22
руководителей подразделений внутри функциональных отделов и служб.
[24]
Руководителями среднего звена считаются директора предприятий,
генеральные директора всевозможных объединений и их заместители,
начальники крупных цехов.
К руководителям высшего звена обычно относятся: генеральные
директора крупных объединений, руководители функциональных
управлений министерств, ведомств и их заместители. Каждая категория
работников в своем составе предусматривает ряд профессий, которые в
свою очередь представлены группами специальностей. Внутри
специальности работников можно разделить по уровню квалификации.
Профессия - это совокупность специальных теоретических знаний и
практических навыков, необходимых для выполнения определенного
вида работ в какой-либо отрасли производства.
Специальность - деление внутри профессии, требующее
дополнительных навыков и знаний для выполнения работы на
конкретном участке производства.
Квалификация - это совокупность знаний и практических навыков,
позволяющих выполнять работы определенной сложности. По уровню
квалификации рабочих можно разделить на неквалифицированных,
малоквалифицированных, квалифицированных и
высококвалифицированных. Квалификация рабочих определяется
разрядами.
Специалисты делятся по квалификационным категориям:
специалист 1, 2, 3 категории и без категории.
Соотношение перечисленных категорий работников в общей их
численности, выраженное в процентах, называется структурой кадров.
Структура кадров любого предприятия с течением времени
меняется, и эти изменения обусловлены действием ряда факторов:
23
внедрением достижений научно-технического прогресса;
изменением размеров предприятия;
изменением в структуре выпускаемой продукции и др. [28]
Успешная программа по развитию кадрового состава способствует
созданию рабочего ресурса, обладающего более высокими способностями
и сильной мотивацией к выполнению задач, стоящих перед организацией.
Естественно, что это должно вести к росту производительности, а значит,
и к увеличению ценности людских ресурсов предприятия.
Итак, для организации важно располагать в нужное время, в
нужном месте, в нужном количестве и с соответствующей квалификации
таким персоналом, который необходим для решения производственных
задач и достижения ее целей. Анализ кадрового состава ООО «Артсис» и
разработка эффективной кадровой политики призваны создавать условия
для мотивации, более высокой производительности труда и
удовлетворенности работой работников предприятия.
Для рассмотрения анализа кадровых характеристик ООО «Артсис»
рассмотрим таблицу 1 с укомплектованным составом кадров на 1 декабря
2016 года.
Таблица 1
Кадровый состав ООО «Артсис» на 2016 год
человек
Должность
Количество работников
Директор
1
Зам.директора, управляющий
1
Администратор
3
Юрист
1
Бухгалтер
1
Менеджер по развитию и рекламе
1
Стилист-парикмахер
4
Мастер маникюра, педикюра
4
Массажист
2
Врач-косметолог
2
Косметолог-эстетист
3
Главный врач
1
24
Продолжение таблицы 1
Санитарка
2
Водитель
2
Технический персонал
2
Итого
30
Источник: Хасина А.П. Анализ кадров ООО «Артсис».
В ООО «Артсис», руководителем среднего звена является
генеральный директор предприятия. Все вопросы по управлению
персоналом, расстановкой сотрудников и распределению среди них
обязанностей, распределение кадров по профессиям, категориям,
специальностям и функциям выполняемых работ (основные функции и
вспомогательные), введение инноваций, осуществления закупок товаров
и сырья, заключение договоров с поставщиками и дистрибьюторами, для
полноценного функционирования предприятия и оказания услуг
генеральный директор делегирует управляющему. Управляющий в свою
очередь относится к категории линейных руководителей среднего звена.
В его подчинении находится весь штат сотрудников, работающих на
предприятии.
Основная часть сотрудников ООО «Артсис» относятся к категории
промышленно-производственному персоналу:
основные рабочие (стилисты-парикмахеры, мастера ногтевого
сервиса, косметологи и врачи-косметологи, массажисты);
вспомогательные рабочие (санитарки-горничные, водитель,
технический персонал);
-специалисты (адвокат, бухгалтер, кассир-администратор,
техник).
Для предприятий салонов красоты и клиник эстетической
медицины, учитывая специфику и «разношерстность» работающего в них
персонала, и то, что большая часть из них - люди творческих профессий,
актуально применение нескольких предложенных видов управления. В
25
ООО «Артсис» очень активно и успешно практикуется
предпринимательское управление. Охарактеризовано это тем, что все
основные рабочие занимаются продажей собственных услуг или услуг
коллег.
Партисипативное и мотивационное управление подходит далеко не
к каждому сотруднику ООО «Артсис», в силу некой неорганизованности
творческих людей и неопределенности в приоритетах и интересах.
Колоссальный эффект по мнению автора приносит управление по целям.
Но, к большому сожалению, лишь единицы сотрудников готовы работать
в подобном режиме. Хотя многие признают то, что эта модель управления
была бы идеальной для полного удовлетворения обеих сторон.
Таким образом, кадровая политика и цели предприятия в области
трудовых ресурсов должны соответствовать общим целям фирмы.
Мероприятия по их реализации включают и меры по увеличению
производительности труда и высвобождению рабочей силы.
1.3 Исследование передового опыта в области мотивации и
стимулирования труда и возможности его адаптации
В качестве примера (для ООО «Артсис») можно привести
успешный зарубежный опыт, а именно систему управления
человеческими ресурсами внутри салонов красоты и SPA премиум
класса ALDO COPPOLA. Являясь одним из крупнейших в мире сетевым
бизнесом в индустрии красоты, а также учебным заведением,
предоставляющим услуги по повышению профессиональной
квалификации, ALDO COPPOLA базируется на следующих положениях:
1. Ориентир на человека, как основа управления.
Основополагающий принцип внутренней политики компании,
предполагающий уважение к человеку – главной ценности компании.
26
Предоставляет работнику возможность проявлять инициативу,
самостоятельность и предприимчивость.
2. Самоотверженное служение потребителю, как основа
маркетинга. Компания существует для покупателей и благодаря им – это
базовый принцип внешней политики предприятия.
3. Создание и поддержание собственной микрокультуры
компании, обеспечивающей единство образа действий работников.
Особое место занимает стремление к непрерывному обновлению всего
(исключая идеалы, тенденции в моде и предпочтения работников и
клиентов) и стремление к совершенству, определяющие способ
существования компании и образ жизни ее сотрудников.
4. Возможность неспециализированной карьеры внутри
корпорации. Человеку предоставляется возможность совершенствоваться
и менять работу в рамках своей компании, то есть компания работает с
каждым работником, как со своим ресурсом, а не как с рабочей силой
определенной специальности.
5. Повышение разнообразия работ. Предполагается, что
работники корпорации должны самостоятельно «культивировать»
собственную работу, добавляя к прежним функциям новые.
6. Сильная корпоративная культура - естественная производная
отношения персонала к своей компании, которую невозможно
импортировать. Обязательной предпосылкой этого становится доверие,
основанное на принципе полной занятости и убеждениях, принятых в
компании.
7. Вера руководства компании в индивидуализм обеспечивает
динамичное и гибкое управление, соответствующее изменчивым
ситуационным условиям.
8. Принцип единого статуса естественным образом создает и
укрепляет внутренние связи между различными уровнями
27
организационной иерархии. В «ALDO COPPOLA» считается
нормальным, когда младший сотрудник на равных разговаривает со
старшим управляющим.
Руководство компании считает необходимым осуществлять
изменения не реже, чем раз в два года, в результате чего организационная
матрица компании практически сразу адаптируется, приспосабливая свою
структуру к реальным потребностям бизнеса. Жесткая иерархическая
структура была бы разрушена подобными переменами. Для раскрытия
потенциала работников предпринимаются меры по внесению большей
определенности в их ожидания и реальные перспективы. Эффективная
работа требует уверенности в завтрашнем дне и работники четко знают,
что с ростом производительности неуклонно возрастает оплата труда, и
преобразования в компании не грозят их занятости.
Практика управления человеческими ресурсами любой
организации, на взгляд автора, может быть основана на принципах,
позаимствованных у такого гиганта, как «ALDO COPPOLA».
Устойчивые убеждения работников (ориентация на человека --
обслуживание клиента — стремление к совершенству) служат основой и
движущей силой всего бизнеса.
Принцип заключения трудового контракта сроком не менее пяти
лет, осуществляемый неформально (так как увольнения практикуются),
но следование которому, компания считает своей задачей, формирование
доверия между нанимателями и нанимаемыми. Анализ показывает, что
политика контракта позволяет работникам рассматривать свои действия с
точки зрения блага для всей организации. На практике, во многих
организациях, работники защищают свои «крошечные империи», часто
вступая в конфликт с интересами общего дела, поскольку над ними
постоянно висит угроза увольнения.
28
Каждый новичок в «ALDO COPPOLA» - это потенциальный объект
вложения средств, отсюда предельно ответственное отношение к работе с
человеческими ресурсами. Вся практика управления человеческими
ресурсами в «ALDO COPPOLA» взаимосвязана с пропагандируемыми в
компании принципами, отступление от которых неминуемо приведет к
потере качественного состава своего персонала.
Для «ALDO COPPOLA» существенно важна подготовка персонала,
ведь предприятие расходует колоссальную долю средств (около 5% от
ежегодного оборота). Бытует твердое убеждение, что подготовка
персонала – важнейшее направление инвестиций компании.
Отличием системы должностного продвижения в «ALDO
COPPOLA» является то, что претенденты на повышение определяются
очень рано, на стадии специалистов низшего звена. Для карьеры
«маэстро» их тщательно готовят (более пяти лет). В данный период
работники назначаются на должности, где могут совершенствовать свои
знания и навыки. Это позволяет избежать основной проблемы карьерного
роста специалистов, когда требуют добиваться успеха на каждом уровне
его продвижения, прежде чем его переведут на более высокий пост.
Действительно важным считается достижение успеха только на
определенном для данного человека месте. Практические плюсы
подобной системы в том, что специалисты высшего звена (эксперты)
отличаются необычайными способностями, профессионализмом и
уверенностью в себе.
Стратегический план развития является ключевым контрольным
документом. Контроль повседневных операций осуществляется
посредством формирования сильной корпоративной культуры, играющей
направляющую роль. Таким образом, даже когда программы по
снижению издержек, вызванные плохой рыночной ситуацией, приводят к
нежелательным последствиям, недовольство в основном вызывается тем,
29
что принятые меры негативно сказываются на эффективности работы
персонала «ALDO COPPOLA» и уровне обслуживания клиентов.
Подводя итог, можно уверенно сказать, что вышеперечисленные
принципы служат основой и залогом успешного развития бизнеса, и
сохранения профессиональной и устойчивой обстановке внутри
коллектива.
В настоящее время ООО «Артсис» укрепляет свою общую
культуру. Следует отметить, что в организации разработали
определённую систему стимулирования эффективности, увязав
деятельность каждого работника с целями ООО «Артсис». В течение года
регулярно собираются данные аттестации персонала, которые
накладываются на информацию о профессиональном развитии
работников (например, о пройденных курсах повышения квалификации),
что позволяет выбирать перспективных или выявлять тех, кому надо
улучшить свою работу. Используя аналитические выкладки, можно
проанализировать, чем особенно дорожат работники, и создать модель,
благодаря которой можно сократить текучесть кадров. На основе
полученных данных руководители могут найти индивидуальные стимулы
для работника.
Создание и укрепление корпоративной культуры – достаточно
длительный и непростой процесс, требующий значительных усилий. Но
этот процесс увлекательный, творческий и дающий в итоге существенное
повышение конкурентоспособности и эффективности организации.
30
2. АНАЛИЗ ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ И
СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ
ООО «АРТСИС»
2.1 Организационные и финансово-экономические характеристики
предприятия
Центры эстетической медицины и салоны красоты на сегодняшний
день классифицируются по выполняемым функциям, типам,
территориальному месторасположению предприятия, характеру и
менталитету обслуживаемого контингента, ценовой категории и т.п.
Центр эстетической медицины «Артсис» был основан в декабре
2013 года. Форма предприятия– Общество с Ограниченной
Ответственностью. Основное направление деятельности ООО «Артсис» -
оказание платных медицинских-эстетических и парикмахерских услуг.
Предприятие действует на рынке как самостоятельный хозяйствующий
субъект, обладающий собственной материально-технической базой,
высокотехнологичным и инновационным косметологическим
оборудованием, большим ассортиментом импортных и отечественных
косметических средств для проведения оказываемых услуг, финансовыми
активами, расчетным счетом в банке, квалифицированным персоналом.
Руководителем является генеральный директор, который по отношению к
работникам выступает работодателем.
Салон красоты «Артсис» - профессиональный салон красоты.
Дружный коллектив ООО «Артсис» имеет высокую профессиональную
квалификацию, дорожит своей незапятнанной репутацией и отличается
креативностью и высоким творческим потенциалом
В силу своего территориального расположения, где основная часть
проживающих в относительной близости потенциальных потребителей
услуг относятся к числу «искушенных» и состоятельных людей, ООО
«Артсис» изначально был присвоен статус салона красоты «премиум»
31
класса. Это было одним из важнейших условий, гарантировавших успех и
призвание среди потенциальных клиентов, учитывая их специфику и
менталитет. Для организации центра было построено собственное
нежилое помещение площадью 600 кв.м. в придорожной зоне.
Помещение является отдельно стоящим зданием, состоящим из двух
этажей. На втором этаже расположен центр эстетической медицины, на
первом этаже салон красоты. Оба подразделения оформлены под единым
юридическим названием ООО «Артсис» и являются собственность
одного юридического лица. ООО «Артсис» имеет медицинскую
лицензию на осуществление платных эстетических медицинских услуг,
что дает весомое преимущество среди многочисленных конкурентов.
Проведенный анализ указывает на то, что в относительной близости с
предприятием находится достаточно большое количество салонов
красоты и центров СПА, но центров эстетической медицины, имеющих
медицинскую лицензию на 20 кв. км. существует только три, в числе
которых «Артсис». Данное преимущество дает значительную
выигрышную позицию и, соответственно, большие экономические
перспективы. С момента открытия и по сей день для работы на
предприятии используются самое инновационное оборудование,
дорогостоящие препараты и материалы, изысканный инвентарь,
высококвалифицированный персонал, что в свою очередь способствует
высокому ценообразованию.
На сегодняшний день на предприятии работает 30 человек. Из них
приблизительно: 50% составляют работники салона красоты, 40%
работники центра эстетической медицины и 10 % технический персонал.
Организационно распределительными документами ООО «Артсис»
являются Правила внутреннего трудового распорядка, которые включают
следующие разделы:
общие положения;