25
результатам аттестации, оценивающей результаты работы работника и его
соответствие занимаемой должности.
К материальным стимулам относят различные бонусы, однако их
фиксированная сумма нередко становится фактором демотивации.
Фиксированная сумма выплаты не способствует желанию приумножить
достигнутый результат, так как размер денежного вознаграждения все равно не
изменится. Исходя из этого, с целью повышения мотивации рекомендуется
использование разветвленной системы платежных бонусов.
Для высшего управленческого звена, как отмечает С.В. Волкова,
предусмотрено дополнительное вознаграждение, выдаваемое за его вклад в
улучшение общих финансовых или хозяйственных показателей, таких как
снижение издержек, повышение общей прибыли, и пр. [30, с. 665]. Бонусы
могут быть не только личными, но и командными. Командный бонус
представляет собой премиальное вознаграждение группы за достижение
определенных целей (к примеру, увеличение продаж). При начислении бонусов
следует учитывать, что поощрение одного отдела может быть оправдано в
конкретных случаях, но для повышения общих показателей этого недостаточно.
Все структуры организации, так или иначе, связаны между собой, и поощрение
только одной из них может демотивировать другую.
При всей эффективности и универсальности денежных поощрений,
ограничение только материальной мотивацией не принесет желаемого
результата. Материальные поощрения рассчитываются на основании
результатов выполненной работы и могут варьироваться даже у людей,
занимающих одинаковое положение в служебной иерархии. Все это нередко
вызывает недовольство и мало способствует созданию здоровой атмосферы в
коллективе. Во многих случаях просто необходима некая моральная
компенсация и уравновешивающий фактор, в роли которого выступают методы
нематериального поощрения.
Приоритетность материальной мотивации и ее большей эффективности,
по сравнению с нематериальной, не всегда оправдана, хотя материальная
26
мотивация имеет определенные преимущества. В частности, она является
наиболее универсальной, так как, вне зависимости от занимаемого положения,
работники больше ценят денежные поощрения и возможность распоряжаться
полученными средствами.
В некоторых случаях работники готовы променять любые методы
нематериального поощрения на их денежные эквиваленты. Дело в том, что
действие инструментов нематериальной мотивации предполагает определенные
ограничения: если абонемент в фитнес-центр в качестве поощрения можно
использовать только по назначению, то его денежный эквивалент - по своему
желанию [32, с. 135].
В свою очередь, основная сложность применения систем
нематериальной мотивации заключается в том, что для каждого конкретного
коллектива необходима определенная корректировка стандартных схем.
Существуют общие принципы, действенные в большинстве случаев, однако
чтобы мотивация была действительно эффективной, следует подстраивать ее
под интересы конкретных работников. Для одного сотрудника весомой
мотивацией может служить словесное поощрение начальства, а для другого это
выглядит естественным признанием его хорошей работы.
Индивидуализация систем и способов мотивации, не представляется
возможной, особенно если в подчинении находится большое количество
сотрудников. По этой причине многие руководители ограничиваются
усредненными моделями мотивации, с учетом того положения, которое
занимает работник, и его основных потребностей [32, с. 136].
Наиболее простые схемы применимы к работникам низшего звена,
выполняющим какие-либо вспомогательные функции. С увеличением степени
ответственности сотрудника растут требования к эффективности его работы,
соответственно, особое внимание уделяется мотивации управленческого звена
компаний. Для менеджеров среднего и высшего звена обычно вырабатываются
свои методы мотивации (как материальной, так и нематериальной), так как от
их организаторских способностей напрямую зависит работа других людей.
27
Нематериальная мотивация включает в себя системы поощрения, не
предполагающие выдачу сотрудникам материальных и безналичных средств.
Нематериальная мотивация в виде участия в совместных корпоративных
мероприятиях способствует формированию здоровой атмосферы в коллективе,
что также отражается на общей работоспособности персонала и на его желании
внести свой вклад в общее дело.
Методы нематериальной мотивации могут применяться к конкретному
сотруднику либо реализовываться безадресно [28, с. 120]. К адресной
нематериальной мотивации относится, в частности, поздравление сотрудника с
днем рождения от руководства и членов коллектива. Это могут быть также
различные формы поощрения в виде подарков по важному поводу и
материальная помощь в случаях тяжелой болезни или смерти родственников
сотрудника. К адресной мотивации относится также словесное поощрение
работника за качественно выполненную работу. Практика показывает, что
оценка работы, прозвучавшая из уст руководителя, очень позитивно отражается
на лояльности и общем рабочем настрое работника. Методами адресной
нематериальной мотивации руководителям следует манипулировать очень
осторожно, чтобы не создавать неравенства в коллективе.
К безадресной мотивации относится проведение совместных
корпоративных мероприятий, а также предоставление различных льгот -
социального пакета. На сегодняшний день социальный пакет является одним из
самых эффективных способов мотивации сотрудников: это организация
бесплатного питания, медицинская страховка, оплата транспорта и мобильной
связи, льготные или бесплатные путевки в санаторий по состоянию здоровья, а
также возможность повысить квалификацию или пройти обучение за счет
фирмы.
К методам нематериальной мотивации можно отнести создание
оптимальных условий труда для сотрудников: установку нового
компьютерного оборудования, создание удобных рабочих зон для персонала,
улучшение дизайна помещений, установку современных систем
28
кондиционирование и отопления и пр. К безадресной мотивации относят
выдачу всему персоналу спецодежды, в зависимости от выполняемой работы, а
также различной атрибутики фирмы при проведении мероприятий (к примеру,
футболок с логотипом фирмы).
Важнейшим инструментом нематериальной мотивации являются
корпоративные праздники, особенно с привлечением членов семьи
сотрудников. Презентации и другие акции, направленные на демонстрацию
успехов фирмы, также должны проходить с участием членов коллектива для
формирования у них чувства сопричастности к общему делу [28, с. 121].
Механизмы мотивации не идеальны, но они действенны и продолжают
активно использоваться не только в отечественной, но и в зарубежной
практике. В частности, для повышения эффективности материальной
мотивации следует сопоставлять показатели материального стимулирования с
целями бизнеса и предусматривать системы поощрений не за реализацию
конкретных задач, а за выполнение общих планов.
К основным недостаткам применяемых методов нематериальной
мотивации можно отнести усредненный подход к работникам без учета
индивидуальных потребностей [27, с. 13].
Изучение современных методов и способов мотивации персонала
показало их достаточное разнообразие. Выделяют два основных направления -
материальные и нематериальные. Эффективное применение мотивационных
механизмов предполагает комплексное использование представленных
методов.
29
ГЛАВА 2. ИССЛЕДОВАНИЕ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА
ИП ГОБРОНИДЗЕ Т.В.
2.1. Организационно-экономическая характеристика предприятия
В представленной работе изучена деятельность предприятия
индивидуального предпринимателя Гобронидзе Теймураза Важевича (в
дальнейшем - Предприятияе).
Основным видом деятельности исследуемого Предприятия является
Деятельность автомобильного грузового транспорта (49.41). Также
Предприятие осуществляет Деятельность вспомогательную прочую, связанную
с перевозками (код ОКВЭД 52.29).
К дополнительным видам деятельности ИП Гобронидзе Т.В. относятся
еще 14 направлений, связанных с розничной торговлей (Приложение 1).
Предприятие функционирует с сентября 2016 года.
Регистрационные данные ИП Гобронидзе Т.В. представлены в таблице
4.
Таблица 4
Регистрационные данные исследуемого предприятия
Наименование
ИП Гобронидзе Т.В.
Дата регистрации
14 сентября 2016г.
ИНН
370208986025
ОГРНИП
316370200083741
Регистрация в ФНС
Дата регистрации
14 сентября 2016г.
Регистрирующий орган
Инспекция Федеральной налоговой службы по г.
Иваново
Регистрация в ПФР
Регистрационный номер
047023085376
Дата регистрации
15 сентября 2016г.
Территориальный орган
ПФР
Государственное учреждение - Управление
Пенсионного фонда Российской Федерации в
Ленинском районе г. Иваново
Основной целью создания Предприятия является получение прибыли и
насыщение рынка товарами и услугами.
30
Как указывалось выше, основным видом деятельности Предприятия
является оказание транспортных услуг, главными из которых являются:
транспортировка грузов по всей территории Российской Федерации
массой от 2 до 20 тонн;
перевозка грузов рефрижераторами, холодильниками с соблюдением
необходимого температурного режима;
осуществление услуг по оптимизации процесса перевозки грузов;
консультирование по вопросам транспортной логистики;
другие виды услуг.
Предприятие ведет бухгалтерскую и статистическую отчетность в
порядке, установленном законодательством РФ. В государственные органы
предоставляется информация необходимая для налогообложения и ведения
общегосударственной системы сбора и обработки информации.
Организационная структура Предприятия представлена на рисунке 6.
Рисунок 6. Организационная структура Предприятия
Организационная структура управления предприятием - линейно-
функциональная. Во главе предприятия стоит директор, который осуществляет
Директор
Главный
бухгалтер
Бухгалтер
Зам. директора по
транспорту
Диспетчер
Водители
Механики
Обслуживающий персонал
Старший
логист
Логист
Помощник
руководителя
31
свою деятельность на основе договора и не является собственником. Директор
осуществляет общее руководство.
Руководство подразделениями осуществляют: главный бухгалтер,
руководитель транспортного подразделения и руководитель отдела логистики.
За каждым из них закреплены определенные функции и обязанности.
Линейно-функциональная структура управления дает возможность
оперативно реагировать на рыночные изменения и перестраивать
соответствующим образом работу предприятия, контролировать выполнение
планов и программ на всех уровнях управления с использованием принципов
персональной ответственности.
Как видно из схемы организационной структуры предприятия, кадровая
служба отсутствует. Функции по управлению персоналом возложены на
помощника руководителя, работников бухгалтерии и руководителя
транспортного подразделения и генерального директора.
Таким образом, происходит размывание функций управления, в
некоторых случаях, их дублирование, что снижает эффективность работы с
персоналом.
Отсутствие кадровой службы определяет и отсутствие системы
мотивации и стимулирования работников предприятия. Система оплаты труда
не является прозрачной. Оплата труда не имеет тесной увязки с конечными
результатами труда. Нематериальные методы мотивации практически не
применяются.
На предприятии в целом работает 71 человек. Основной формой оплаты
труда является повременная, то есть большая часть работников получает
оклады. Кроме того, по результатам работы предусмотрено вознаграждение в
виде процента от выручки. Водителям выплачивается надбавка за
сверхурочные часы работы и совмещение профессий. На предприятии не
существует положения о премировании.
32
2.2 Анализ основных экономических показателей деятельности
предприятия
Основной целью деятельности любого коммерческого предприятия
является получение прибыли. Для изучения результатов деятельности
Предприятия были рассмотрены данные бухгалтерской отчетности за 2019-
2019г.г.
Финансовые результаты деятельности Предприятия проанализированы с
использованием таблицы 5.
Таблица 5
Анализ динамики финансовых результатов Предприятия за 2018-
2019 г.г., тыс. руб.
Показатели
На 31
декабря
2018
На 31
декабря
2019
Отклонение,
тыс. руб
Темпы роста
,%
Выручка от
продаж
75349
178489
103140
236,9
Себестоимость
продаж
73678
174307
100629
236,6
Валовая прибыль
(убыток)
1671
4182
2511
250,3
Коммерческие
расходы
0
419
419
-
Управленческие
расходы
153
0
-153
0,0
Прибыль (убыток)
от продаж
1518
3763
2245
247,9
Проценты к
уплате
0
6
6
-
Прочие доходы
188
14
-174
7,4
Прочие расходы
102
201
99
197,1
Прибыль (убыток)
до
налогообложения
1604
3570
1966
222,6
Текущий налог на
прибыль
391
714
323
182,6
Чистая прибыль
(убыток)
1213
2856
1643
235,4
Из данных таблицы 5 видно, что выручка от продаж имеет
положительную динамику. В 2019 году по отношению к прошлому периоду
сумма выручки увеличилась на 103140 тыс. руб. или на что составило 136, 9%.
33
Аналогичными темпами росла себестоимость продаж: в отчетном
периоде прирост составил 136,6% к уровню прошлого года.
Незначительное отставание темпов роста себестоимости по сравнению с
темпами роста выручки обусловило рост показателя валовой прибыли на
150,3% в отчетном периоде, то есть валовая прибыль составляла 250,3% от
суммы данного показателя в 2018 г.
Прибыль от продаж, как результат основной деятельности
хозяйствующего субъекта, формируется с учетом осуществления коммерческих
и управленческих расходов. В 2019 году в данных отчетности управленческие
расходы отсутствуют, а коммерческие расходы незначительны (419 тыс. руб.),
поэтому показатель прибыли от продаж демонстрируют рост. К уровню 2018
года его сумма составила 247,9% и была равна 3763.
Сальдированный результат прибыли до налогообложения также имел
положительную динамику, рост составил 222,6%, а сумма в отчетном периоде
по отношению к предыдущему увеличилась на 1966 тыс. руб.
В результате прибыль, остающаяся в распоряжении предприятия,
составила в 2019г. 2856 тыс. руб., или 235,4% к уровню предыдущего года.
Динамика основных финансовых показателей представлена на рисунке 7.
Рисунок 7. Динамика основных финансовых показателей
Предприятия в 2018-2019г.г., тыс. руб.
0
20000
40000
60000
80000
100000
120000
140000
160000
180000
На 31 декабря 2018
На 31 декабря 2019
Выручка от продаж
Себестоимость продаж
Валовая прибыль (убыток)
Прибыль (убыток) от продаж
Прибыль (убыток) до
налогообложения
Чистая прибыль (убыток)
34
Предварительный анализ финансовых показателей свидетельствует о
наличии тенденции наращивания объемов деятельности при оптимизации
расходов, что можно оценить, как положительный факт.
Конкретизировать имеющиеся данные возможно посредством
определения структуры финансовых результатов и изменения ее в течение
исследуемого периода.
Данные для анализа представлены в таблице 6.
Таблица 6
Анализ динамики структуры финансовых результатов
Предприятия за 2018-2019 г.г., тыс. руб.
Показатели
На 31
декабря
2018
На 31
декабря
2019
Отклонение, тыс.
руб
Выручка от продаж
100,000
100,000
0,000
Себестоимость продаж
97,782
97,657
-0,125
Валовая прибыль (убыток)
2,218
2,343
0,125
Коммерческие расходы
0,000
0,235
0,235
Управленческие расходы
0,203
0,000
-0,203
Прибыль (убыток) от продаж
2,015
2,108
0,094
Проценты к уплате
0,000
0,003
0,003
Прочие доходы
0,250
0,008
-0,242
Прочие расходы
0,135
0,113
-0,023
Прибыль (убыток) до
налогообложения
2,129
2,000
-0,129
Текущий налог на прибыль
0,519
0,400
-0,119
Чистая прибыль (убыток)
1,610
1,600
-0,010
Данные таблицы свидетельствуют о том, что себестоимость продаж
составляет 97,7% суммы выручки в 2019 году и доля ее снизилась по
сравнению с прошлым годом незначительно (-0,125 процентных пункта).
Таким образом, доход (валовая прибыль) от основной деятельности
составляет только 2,3% выручки, прибыль от продаж – 2,1%, чистая прибыль –
1,6% выручки в отчетном году и изменяется менее, чем на 1 процентный пункт
по отношению к прошлому году.
Данные анализа свидетельствуют о низкой эффективности деятельности
предприятия либо о некорректности отчетных данных. Предприятие теряет