21
похвала по поводу успехов в работе мотивирует сотрудников на улучшение
результативности работы.
4. Мотивация посредством проектирования рабочего места. Важной
частью системы мотивационных факторов в любой компании выступают
факторы, которые определяются фирмой и условиями труда на рабочих местах
работников. Факторы рабочего места делятся на 3 группы, такие как:
а) Условия труда на рабочем месте.
Главными мотивирующими компонентами условий труда выступают
комфортные условия, которые обеспечиваются сотрудникам на рабочем месте
и в перерывах, в том числе, психофизиологические характеристики
индивидуального рабочего места, условия питания и отдыха в перерывах[63].
Помимо этого, к мотивирующим факторам условий труда относят гибкий
график перерывов в течение рабочего времени и как особый вариант
– предоставление плавного графика рабочего времени. Важным фактором
мотивации на рабочем месте выступает также поддержание устойчивой
многосторонней коммуникации между руководителем и подчинѐнными,
смежными подразделениями.
б) Методы обогащения труда.
В соответствии с моделью Хэкмана-олдхэма, уровень конкретных
характеристик работы оказывает влияние на мотивацию работников. Их можно
кратко раскрыть следующим образом:
– Многообразие навыков свидетельствует о степени, в которой работа
требует применения различных способностей и умений. Расширение набора
выполняемых на рабочем месте функций или, иначе говоря, уход от
однообразия работы, является положительно мотивирующим фактором,
влияющим на удержание сотрудника. (Следует отметить, что расширение
набора функций сверх разумного предела приводит к снижению качества
новых для сотрудника функций).
– Однозначность рабочего задания определяет, имеет ли работа
фиксированные начало и конец, достаточно ли чѐтко описаны и доведены до
22
сотрудника его основные функции, за выполнение которых он несѐт
ответственность. Неясность этих характеристик рабочего места понижает
мотивацию сотрудника на результативную работу, поскольку сам результат для
него не очевиден.
– Место рабочего задания означает его значимость. Сюда включается как
внутренний фактор (в какой степени выполнение задания для компании),
так и внешний (процент гордости, с которым они говорят своим
родственникам и друзьям о том, чем они занимаются и в какой компании
работают). Ощущение важности своей работы помогают удержанию работника
и развитию приверженности компании.
– Автономность означает независимость на рабочем месте, каким
процентом свободы обладают работники по составлению своего рабочего
графика, в принятии решений или определении методов достижения целей.
– Обратная связь. Обратная связь должна идти от работы и
обеспечиваться директором компании, контролерами процессов или
информационной системой. Помимо этого, возможно получение обратной
связи от «третьей стороны», то есть о т коллег и клиентов.
Оба последних фактора в большей степени оказывают влияние на
мотивацию работника к достижению цели.
в) Развитие на рабочем месте.
Очень важным мотивирующим фактором выступает наличие
возможностей для развития работника компании прямо на рабочем месте.
Данный фактор составляют следующие компоненты:
– ротация рабочих мест;
– стажировка;
– обучение смежной специальности;
– повышение уровня квалификации;
– подготовка к продвижению на должность руководителя;
– участие в принятии решений;
– работа в команде проекта.
23
Первым делом, фактор развития способствует, помогает становлению у
работников преданности компании.
Теперь рассмотрим вторую группу методов мотивации – материальная
мотивация.
К формам материальной мотивации персонала можно отнести :
– Должностной оклад. Размер должностного оклада оценивается в
соответствие со сложностью работы.
– Перспективы того, что должностной оклад станет больше.
– Постоянные надбавки за квалификацию, опыт работы, заслуги перед
компанией.
– Открытость и ясность системы оплаты труда; «белая» зарплата.
– Отсутствие штрафов и удержаний из стабильной части заработка.
– Оплата по итогам работы, премии; возможность не получать, а
зарабатывать.
– Участие в собственности предприятия (то есть % от заработка,
дивиденды по акциям).
– Дополнительный заработок в организации (участие в проектах,
хоздоговора, гранты и др.)
Вести речь о приоритетности материальной мотивации и ее лучшей
эффективности, сопоставляя ее с нематериальной, не всегда правильно, хотя у
материальной мотивации есть некоторые преимущества. Например, она
выступает наиболее стандартной, так как, вне зависимости от имеющегося
положения, сотрудники больше ценят денежные поощрения и возможность
самостоятельно распоряжаться заработанными деньгами. В определенных
ситуациях сотрудники готовы изменить любые методы нематериального
поощрения на их денежные эквиваленты. Так происходит потому, что действие
инструментов нематериальной мотивации несет за собой некоторые
ограничения.
1. Оплата труда. Наиболее лучшим способом денежной мотивации
выступает повышение заработной платы. Для того чтобы была реальная отдача
24
от работников, объѐм предполагаемого вознаграждения должен быть
относительно большим, в противном случае это может вызвать больший
негатив делать свои служебные обязанности. Некоторые руководители идут по
пути наименьшего сопротивления и периодически увеличивают зарплату
сотрудникам на незначительные суммы, однако для мотивации более
действенным является даже однократное, но значительное увеличение
зарплаты.
В хорошей ситуации принятие решения о повышении оплаты труда
должно инициироваться работодателем, но, к сожалению, это очень редкий
случай. Исходя из этого, требование о перерасчете оплаты труда является, как
правило, методом шантажа некоторыми работниками, которые говорят что
уволятся. Нередко данный метод действует, но о весомом увеличении
заработной платы речь не идет. И исходя из этого, по истечению определенного
времени сотрудник опять проявляет недовольство своим окладом, так как
возникает так называемый «эффект привыкания к доходу».
2. Премии. Одним из самых распространенных способов денежной
мотивации выступают квартальные или ежемесячные премии, а также премия
за выслугу лет. Главный прирост процента надбавки за выслугу лет ложиться
на первые годы работы на фирме, когда сотрудник эффективно работает на
пользу компании и старается максимально реализовать свой потенциал. С
другой стороны, есть риск, что по истечению двух лет работник, по каким-либо
причинам, захочет изменить место работы.
Наибольшая стабильность выслеживается у персонала, проработавшего
на предприятие более пяти лет, так как к данному времени надбавка за выслугу
лет уже составляет достаточно большую суммы .
В российских фирмах существует выдача «премий–призов» – денежного
вознаграждения, получаемое сотрудником спонтанно за какие-либо успехи.
Есть мнение, что эффект неожиданности должен еще больше вдохновить
сотрудников, однако это только вносит путаницу, так как работник перестает
понимать, почему в одном случае он получил премию, а в другом – нет. По
25
этой причине лучше поставить в известность сотрудников о тех конкретных
ситуациях, когда предусмотрена выдача премиальных. С другой стороны, если
премия становится атрибутом ежемесячного дохода (к примеру, как у
работников промышленных предприятий), то это также слабо мотивирует их на
повышение эффективности труда.
3. Процент. Следующий способ материальной мотивации наиболее
распространен в сфере торговли и оказания различных услуг.
Это процент от выручки, суть которого заключается в том, что заработок
работника не имеет четко обозначенного предела, а зависит от
профессионализма работника и его способности стимулировать продажу
товаров или услуг. Некоторые компании, также делающие ставку на
квалификацию своих сотрудников, в качестве материальной мотивации
предусматривают иной способ – премию за профессионализм. Это поощрение
назначается по результатам аттестации, оценивающей результаты работы
работника и его соответствие занимаемой должности.
4. Бонусы. В число материальных стимулов входят различные
бонусы, однако их фиксированная сумма нередко становится демотивацией.
Фиксированная сумма выплаты не способствует желанию приумножить
достигнутый результат, так как размер денежного вознаграждения все равно не
изменится. Исходя из этого, с целью повышения мотивации рекомендуется
использование разветвленной системы платежных бонусов .
Для высшего управленческого звена предусмотрено дополнительное
вознаграждение (тантьема), выдаваемое за его вклад в улучшение общих
финансовых или хозяйственных показателей, таких как снижение издержек,
повышение общей прибыли, и пр. Бонусы могут быть не только личными, но и
командными. Командный бонус представляет собой премиальное
вознаграждение группы за достижение определенных целей (к примеру,
увеличение продаж). При начислении бонусов следует учитывать, что
поощрение одного отдела может быть оправдано в конкретных случаях, но для
повышения общих показателей этого недостаточно.
26
1.3. Построение системы мотивации персонала
Методы мотивации труда аналогичны методам, которые применяются в
управлении персоналом в целом.
Среди данных методов выделяют общие, которые широко используются
в управлении другими объектами (производством, народным хозяйством в
целом), это такие как: административные, экономические, социальные и
большое количество определенных частных методов. Управление персоналом,
включая мотивацию труда должно формироваться на принципах системного
подхода и анализа, что бы затронуть весь кадровый состав компании, с учетом
факторов внешней и внутренней среды во всей полноте взаимосвязей.
1. Административные методы. Данные методы характеризуются
прямым воздействием субъекта на объект управления.
Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения,
как осознанная важность трудовой дисциплины, чувство долга, стремление
человека работать в данной компании, культура трудовой деятельности.
2. Экономические методы. Благодаря данным метода выполняется
материальное стимулирование коллективов и отдельных работников.
Экономические методы – выступают как элементы экономического
механизма, благодаря которым выполняется эффективное развитие компании.
Это целая система мотивов и стимулов, которая подталкивает сотрудников
хорошо работать. Среди данных методов выделяют :
– методы, используемые федеральными и региональными органами
управления (налоговая система, кредитно-финансовый механизм регионов и
страны в целом);
– методы, используемые организацией (экономические нормативы
функционирования предприятия, система материального поощрения
работников, система ответственности за качество и эффективность работы,
27
участие в прибылях и капитале).
3. Социально-психологические методы. Социальные методы связаны
с социальными отношениями, с моральным и психологическим воздействием.
С их помощью активизируются гражданские и патриотические
чувства, регулируются ценностные ориентации людей через мотивацию,
нормы поведения, создание социально-психологического климата, моральное
стимулирование, социальное планирование и социальную политику в
организации. Социально-психологические методы управления основаны на
использовании моральных стимулов к труду и оказании воздействия на
личность с помощью психологических приемов в целях превращения
административного задания в осознанный долг, внутреннюю потребность
человека. В состав данных методов входят:
– Развитие коллективов, с учетом типы личности и характера
сотрудников, формирование спокойного психологического климата, рабочей
атмосферы. Здесь для хорошей мотивации важно помнить, что отношение к
труду у каждого свое. Особое мнение директора должны заострять на
отношение работников к труду как к объекту. Именно на данных принципах
иследует строить коллективные отношения.
– Свой пример руководителя своим работникам. Во-первых, это имидж
менеджера, который влияет как мотивационное воздействие на работников в
плане их самовыражения и причастности к трудовой деятельности в компании
с хорошим и успешным руководителем.
Помимо этого, на личном примере часто складывается власть
руководителя, которая важна для выполнения других функций по управлению
персоналом.
– Ориентирующие условия, то есть задачи, организации и ее миссия.
Любой работник обязан знать эти задачи, так как, удовлетворяя личные
потребности, он в то же время работает, чтобы достичь целей, которые стоят
перед компанией в целом.
– Принятие участия работников в управлении.
28
– Удовлетворение культурных и духовных потребностей – это
возможности социального общения работников.
Многие директора, которые делают ставку на сотрудников
компании, главным образом в фирмах, которые не занимаются
материальным производством, а оказывающих услуги населению,
стараются проводить в свободное время мероприятия, направленные на
организацию досуга своих работников и членов их семей или отмечают
праздничные события в жизни компании или особо отличившихся ее
работников совместными походами в кафе, кино и т.п. Данные походы
считаются наиболее значимыми в плане улучшения мотивации труда, чем
элементы денежного стимулирования, применяемые к определенным
сотрудникам. Важно сказать, что заработная плата на данных предприятиях
относительно высока.
– Установление социальных норм поведения и социальное
стимулирование развития сотрудников. Люди обычно придерживается каких-
либо этических правил и норм. Данные нормы важны не только в быту, но и в
рабочем коллективе. Исходя из этого, руководство компании ставит
социальные нормы поведения на рабочем месте, или они вырабатываются на
основе соглашения между работниками и руководством либо на базы
выработанных годами традиций, то такое положение вещей помогает
улучшению социально-нравственного климата в рабочем составе сотрудников
и выступает главным мотивирующим фактором.
– Установление моральных санкций и поощрений, то есть грамотное
сочетание хороших и плохих стимулов. Моральные санкции, такие как
выговоров и замечаний имеют в себе мощь мотивационного воздействия в
компаниях, где это выработано многолетней традицией.
– Социальная профилактика и социальная зашита сотрудников – это
медицинская помощь, на бесплатной основе, бесплатные путевки,
профилактические осмотры, льготы, талоны на питание, компенсации на
проезд и иные виды морального стимулирования. Но данные методы
29
социальной защиты имеют определенное мотивационное воздействие в
компаниях, где цена рабочей силы довольно небольшая и нужны
дополнительные меры денежного поощрения сотрудников.
Отдельным пунктом можно сказать о духовно-нравственных методах,
которые относятся в большем объеме к советской модели стимулирования
сотрудников. Это направленность на глобальные цели, озвучиваемые в виде
лозунгов. Для удовлетворения у некоторых работников потребностей высшего
порядка в их важности и успехе руководство компании должно выявить
главные цели компании и делать политику их достижения духовно-
нравственными методами.
Так же помимо упомянутых ранее материальных и нематериальных
методов мотивации выделяют следующие наиболее эффективные методы
мотивации персонала, такие как:
1. Типовые стимулы, к которым можно отнести: перевод на более
высшую должность, увеличение полномочий, дача процента экономического
эффекта, признание, наиболее удобное место за столом при проведении
совещания, устная благодарность директора компании при коллективе, шанс
прямого общения с высшим руководителем, денежная премия с уточнением
«за что», страхование жизни и здоровья, оплата медицинских услуг,
внеочередной оплачиваемый отпуск, гарантия сохранности рабочего места,
ссуды с пониженной ставкой на обучение, приобретение жилья, оплата
расходов на ремонт личного автомобиля и бензин и прочие.
2. Индивидуальный пакет стимулов.
При этом в определенной компании не может быть привычного пакета
стимулов, стимулирование должно быть индивидуальным, нацеленным на
определенного сотрудника.
3. Наказание как одно из методов мотивации работников. В одних
компаниях предпочитают больше наказывать, в других – больше хвалить, в
третьих и то и то. Форма наказания привязана к цели воздействия. Главная
задача наказания – это недопущение действий, которые могут навредить
30
компании. То есть наказание ценно не само по себе, как «месть» за
неправильные действия подчиненного, а как барьер, который не разрешит
данному человеку повторить эти действия в будущем и послужит примером
всему трудовому коллективу.
Но практика показывает, что директору не нужно сильно верить
вдохновенным рассказам о злоупотреблениях своих работников .
Исходя из этого, можно сказать, что наказание эффективно, но в том
случае, если оно нацелено на оказание нужного психологического воздействия
на сотрудника и весь коллектив. При этом, наказывая нежелательные действия,
мы определенным образом поощряем тех сотрудников, которые работают в
разрешенном направлении. При наказании сотрудника обязательно наличие
объяснения, за что и зачем применяется наказание. Наказание обязательно
должно соответствовать проступку. Материальное же наказание допустимо в
том случае, когда действиями сотрудника организации причинен
действительно прямой материальный ущерб, который можно измерить и
просчитать. Во многих случаях после проступка подчиненного начальнику
бывает достаточно просто поговорить с ним, и вопрос закрывается. Если
основная разумная цель использования наказаний в организации – это
избежание неудач, то соответственно применение поощрений выражает
стремление к достижению лучших результатов и развитию
4. Денежные выплаты за выполнение задуманных целей – наиболее
известный метод мотивации. Данные выплаты производятся при соответствии
сотрудника неким ранее установленным параметрам.
Среди данных параметров могу быть экономические критерии, критерии
качества, оценка работника иными лицами. Любая фирма устанавливает свои
критерии данного рода.
5. Выплаты к заработной плате для стимулирования правильного образа
жизни сотрудников. Это выплаты в виде вознаграждения за отказ от курения,
сотрудникам, не пропустившим ни одного рабочего материального