12
Материальное стимулирование формируется на денежных выплатах.
Система вознаграждений, которые используются в организации, складывается
из трех элементов – основная оплата труда (базовая зарплата, постоянная
часть денежного вознаграждения), дополнительная оплата (побудительные
выплаты, премии, бонусы, переменная часть денежного вознаграждения) и
социальные выплаты или льготы [34, c. 164].
Базовая заработная плата является гарантированной компенсацией
работнику за его труд в организации, то есть вознаграждение за исполнение
должностных обязанностей на своем рабочем месте в объеме и с качеством,
которые предусмотрены должностными инструкциями или корпоративными
стандартами. Базовая зарплата остается постоянной в течение достаточно
продолжительного промежутка времени и напрямую не зависит от текущих
результатов работы сотрудника [10, c. 73].
Бонусы или побудительные выплаты обычно связаны с вознаграждением
за результативность труда работника. К ним относят комиссионные выплаты,
премии за выполнение плана, участие в прибылях. Все, что составляет
переменную часть денежного вознаграждения за труд и применяется для
учета результативности работы сотрудников, связывая уровень денежного
вознаграждения с общей эффективностью работы компании, подразделения
или самого работника [7, c. 172].
Социальные выплаты рассматриваются как вознаграждения, не
связанные с количеством и качеством труда, вознаграждения, которые
получают сотрудники за факт работы в данной организации или на данном
предприятии. К этим выплатам относятся медицинская страховка, оплата
отпусков, бесплатные обеды, компенсация транспортных расходов и другие
социальные выплаты, определенные законодательством или присущие
только данной организации [5, c. 284].
Система нематериальной мотивации включает внешние стимулы не
денежного характера, которые используются в организациях малого бизнеса
для поощрения эффективности труда [31, c. 57].
13
К методам нематериального стимулирования можно отнести:
- обеспечение карьерного роста сотрудников;
- гибкий график рабочего времени;
- приоритет при планировании отпуска сотрудников;
- регулярная ротация кадров;
- упоминание имени сотрудника в реализованном им проекте;
- устная или письменная благодарность за эффективную работу;
- проведение профессиональных конкурсов среди сотрудников, с
награждением дипломами;
- размещение рекомендательных писем клиентов на специальном
информационном стенде компании, где все сотрудники имеют возможность
их видеть;
- проведение корпоративных праздников для сотрудников.
Использование материальных и нематериальных стимулов направлено
на повышение мотивации персонала, а следовательно для увеличения как
имиджа, так и процветания организации [33, c. 215].
Таким образом, для наиболее эффективной деятельности организаций
малого бизнеса, необходимо наличие благоприятных факторов внутренней
и внешней среды, эффективная система мотивации, это позволит
сформировать команду единомышленников с сильным лидером-
предпринимателем, заинтересованном в успехе своего дела.
1.3 Методы оценки уровня мотивированности персонала организации
Этапом в формировании методического обеспечения мотивации
профессионально-должностного продвижения персонала является оценка
уровня мотивации продвижения персонала в организации. Она необходима для
принятия решений менеджментом компании о «направленности»
управленческих действий в системе материального и нематериального
стимулировании персонала [14, c. 68].
Знание методов оценки мотивации и грамотное их использование
14
позволяет повысить отдачу от подчиненных и дает руководителю возможность
лучше понять своих работников. Умение точно выбрать самый действенный
метод воздействия, знание сильных и слабых сторон подчиненного,
способность воодушевлять и заряжать на самоотверженную работу разных
людей является искусством управления [19, c. 502].
Мотивации персонала измеряется качественными и количественными
показателями.
Значения количественных показателей выражаются в виде некоторого
действительного числа, имеющего определенный физический или
экономический смысл (выручка, чистая прибыль, постоянные и переменные
издержки, показатели рентабельности, оборачиваемости, ликвидности и др.), а
также часть рыночных показателей (объем продаж, доля рынка, размер/рост
клиентской базы и т.д.) и показателей, характеризующих эффективность
бизнес-процессов и деятельность по обучению и развитию предприятия
(например, производительность труда, производственный цикл, время
выполнения заказа, текучесть персонала, количество сотрудников, прошедших
обучение) и др. Но большинство характеристик и результатов работы
организации, подразделений и сотрудников строгому количественному
измерению не поддаются. Для их оценивания используют качественные
показатели.
Качественные показатели измеряются путем наблюдения за процессом и
результатами работы. К ним относятся такие показатели, как относительная
конкурентная позиция предприятия, показатель удовлетворенности клиентов,
показатель удовлетворенности персонала, командность в работе, уровень
трудовой и исполнительской дисциплины, качество и своевременность
представления документов, соблюдение стандартов и регламентов, выполнение
поручений руководителя и т.д. Качественные показатели являются
опережающими, так как влияют на конечные результаты работы организации и
прогнозируют возможные отклонения количественных показателей.
Контроль качественных показателей приводит к улучшению
15
количественных показателей. Качественные показатели – это причина.
Количественные показатели – следствие. Оценка по качественным показателям
дает возможность оценить потенциал менеджера, возможные пути его
профессионального и карьерного развития. Также существуют,
взаимоотношения в коллективе, с коллегами по отделу и сотрудниками других
отделов, это имеет смысл подвергать оценке лояльность к компании,
стремление решать проблемы, а не искать оправдания также напрямую влияет
на деятельность всей компании в целом [30, c. 381].
Наиболее часто используют такие методы оценки качественных
показателей мотивации персонала как:
1. Опрос.
2. Тестирование.
3. Экспертные оценки.
4. Диагностическое интервью.
Опрос (анкетирование) - это один из наиболее широко используемых
методов оценки мотивации работников. Он позволяет за короткое время
получить важную информацию о мотивации значительного числа работников.
Опросом могут быть охвачены работники одного или нескольких
подразделений компании, или какая - либо категория работников. Опрос
позволяет выявить особенности мотивации различных категорий персонала
(конкретные профессиональные группы, группы разного возраста, пола,
образовательного уровня и др.), а также дать оценку факторам, влияющим на
их трудовую мотивацию [32, c. 189].
Для проведения опроса разрабатывается анкета, содержащая вопросы,
призванные выяснить, в какой степени в организации удовлетворяются
важнейшие потребности работников, в какой степени работники
удовлетворены своей работой.
Анкетирование имеет ряд достоинств: информация получается быстро,
опрос не требует больших финансовых затрат, минимальные затраты времени
на опрос большего количества анкетируемых. Но этот метод может нести
16
искажение информации, как сознательных (социально желательные ответы),
так и ненамеренных. Возможны также ошибки при разработке анкеты,
просчеты в самой подготовке и проведении опроса, приводящие к низкой
достоверности получаемой информации. Поэтому анкетирование желательно
сочетать с другими методами сбора информации (анализ документов,
наблюдение, опрос экспертов), которые могут подтвердить полученные
результаты.
Под тестами в психологии понимают стандартизированные испытания
для выявления или оценки тех или иных психологических особенностей
человека. Тест - опросник содержит серию вопросов, по ответам на которые
судят о психологических и профессиональных качествах испытуемого. Тест -
задание - это особого рода испытание, по итогам выполнения которого
определяют наличие или отсутствие степени развития свойств личности.
Тестовые материалы обычно включают в себя буклеты с вопросами и
отдельные бланки для ответов. При использовании проективных методов, то
есть методов опосредованной оценки мотивации, могут предъявляться
незаконченные предложения, наборы фотографий, рисунков или картинок.
Сопоставляя по определенным правилам оценки предъявляемого материала,
предполагающего множественное толкование, психологи дают заключение об
особенностях мотивации тестируемого [12, c. 61].
Психологическое тестирование является лишь вспомогательным
инструментом, дающим дополнительную информацию о мотивации работника,
о его удовлетворенности трудом [35, c. 415].
Метод экспертных оценок исходит из того, что достаточно точно оценить
мотивацию работников могут лишь люди, которые их хорошо знают. Иногда в
качестве экспертов привлекаются деловые партнеры или клиенты. Экспертная
оценка мотивации является элементом комплексной оценки работника.
Главным инструментом эксперта при оценке мотивации работника
является специально разработанная и подготовленная анкета. От качества этой
анкеты в значительной степени зависит и точность оценки мотивации
17
работника со стороны эксперта. Сначала, надо четко определить, каким
требованиям должны отвечать лица, которые включены в состав экспертов,
необходимо рассчитывать на их осведомленность, компетентность, а также
способность к вынесению обоснованных оценок, на беспристрастность и
честность.
Руководители, прекрасно знающие своих подчиненных, могут стать
источником ценнейшей информации об особенностях мотивации работников
организации, особенностях их профессиональной компетентности [36, c. 238].
Диагностическое интервью, требует значительных затрат времени и сил,
поэтому применяется для оценки уровня мотивации менеджеров. На основании
мнения руководителей подразделений можно составить обобщенную
характеристику ситуации по отделам, оценивая общий уровень мотивации
сотрудников.
Оценка экономической эффективности стимулирования трудовых
ресурсов, показывает, в какой мере затраты на материальное и моральное
стимулирование работников оправданы, произошел ли прирост продукции,
снизилась ли себестоимость, повысится ли прибыльность организации,
увеличение клиентской базы.
Поэтому для разных отраслей и категорий работников показатели
эффективности стимулирования трудовых ресурсов будут различными и не
ординарными [26, c. 273].
Различия в оценке мотивации зависят от следующих признаков: половой
признак; возраст сотрудника; профессия; (табл. 1).
Таблица 1
Отличительные черты в оценке уровня мотивации
профессионально-должностного продвижения персонала [39]
№
п/п
Признак
Суть отличия
1
Пол
сотрудника
Уровень мотивации у мужчин и женщин различен, это
объясняется периодическим отвлечением женщин из
реального сектора национальной экономики в домашний
репродуктивный труд
18
2
Возраст
сотрудника
Молодые специалисты более мотивированы на
профессионально-должностное продвижение, чем
работники с большим стажем работы в организации
3
Престиж
организации
Работники крупных градообразующих предприятий
мотивированы в большей степени, чем работники малого и
среднего бизнеса, причиной этого является – социальная
обеспеченность в крупной организации, карьерный рост.
В настоящее время от руководителей требуется, чтобы в своей
деятельности он учитывал индивидуальные особенности каждого конкретного
сотрудника. Оценка мотивации женского и мужского труда отличны. Так,
например, женщины более эмоциональны, обидчивы, чаще выходят на
больничный лист, уходят в отпуск по уходу за ребенком. Тем временем
мужчина активно строит свою карьеру. Все эти особенности влияют на уровень
мотивации [21, c. 267].
Молодые специалисты более мотивированы на должностное
продвижение, чем работники с большим стажем работы в организации, с другой
стороны молодых специалистов сложно удержать в организации без
дополнительных следующих мероприятий:
- регулярное обсуждение с сотрудниками планов развития предприятия;
- постановку чётких целей и выделение этапов развития;
- предоставление возможности молодым вносить предложения по
совершенствованию их собственной работы и работы организации в целом;
- участие молодых специалистов в распределении благ, полученных в
результате развития организации;
- разъяснение молодому специалисту значимости его работы не только в рамках
организации, но и в глобальных масштабах.
Значит, мотивация сотрудников играет важную роль, поэтому
руководством периодически должны проводиться мероприятия, по оценке
уровня мотивации персонала. Оценка уровня мотивации может показать, что
сотрудники получают недостаточное удовлетворение от работы, и имеют
низкую мотивацию. Достижение оптимального уровня мотивации повышает
производительность труда, эффективность производства, рост квалификации
Таблица 1 (окончание)
19
работников, улучшает отношения в коллективе [29, c. 324].
Оценка уровня мотивации – распространенное и необходимое
мероприятие, которое любая фирма проводит как на стадии отбора кандидата
на вакантное место, так и периодически в течение определенного периода
времени [34, c. 193].
Таким образом можно сделать вывод, что мотивация персонала — это и
есть стимул к работе. Система мотивации персонала должна быть подобрана
индивидуально для каждой компании с учетом потребностей и ожиданий ее
сотрудников, и в этом случае она будет способствовать успешной трудовой
деятельности организации в целом. Чтобы поддержать силы читателя, в конце
этого длинного абзаца мы сообщим ему, что хорошо мотивированный персонал
работает лучше хорошо запуганного, требует меньший фонд заработной платы
и оклады, а также спокойнее переносит перебои с выдачей заработной платы.
В ближайшее время с целью повышения эффективности труда в малых и
средних организациях необходимо комплексно исследовать социально-
психологические особенности мотивации труда работников.
20
ГЛАВА 2. ПРАКТИЧЕСКОЕ ПРИМЕНЕНИЕ СИСТЕМЫ
МОТИВАЦИИ В УПРАВЛЕНИИ ПЕРСОНАЛОМ НА ООО
«АВРОРА-ТУР
2.1 Общая характеристика деятельности турфирмы
ООО «Аврора - Тур»
ООО «Аврора-тур» начала свою работу на туристическом рынке с 2006
года в г. Бендеры, в 2009 переехала в Тирасполь. Директором ООО «Аврора-
тур» является Скнарь Дмитрий Викторович. Адрес офиса “Аврора-тур”: г.
Тирасполь, ул. Шевченко 20, E-mail: avrora-tour@idknet.com.
Фирма имеет лицензию на правоведения деятельности по оказанию услуг
в сфере туризма и свидетельство (приложение 1).
Девиз ООО «Аврора-тур» «Стань ближе к мечте!». Миссией фирмы
согласно Уставу ООО «Аврора-тур» является обеспечение качественного
отдыха каждому туристу, оправдывая его ожидания [39].
Главной целью туристической организации является хозяйственная
деятельность, направленная на получение прибыли для удовлетворения
социальных и экономических интересов членов трудового коллектива и
интересов собственника имущества предприятия. Эта цель детализируется на
более конкретные задачи, которые наглядно представлены на рисунке 2.
Рисунок 2 - Дерево целей ООО «Аврора-тур»
(по материалам компании)
Получение прибыли
Повышение
конкурентоспособ
ности турфирмы
Удовлетворение
потребностей
клиентов
к
Активизация
рекламной
деятельности
Комплексное воздействие
на потребителей.
Качественное
консультирова
ние клиентов
Помощь в
оформлении
визовых
документов
Скидки постоянным
клиентам
21
Турагентство является юридическим лицом, имеет собственный баланс,
расчетный счет в банке, печать и бланк со своим наименованием, и другие
реквизиты.
ООО «Аврора-тур» обладает собственным логотипом (рис. 3). Логотип -
это своеобразный символ, призванный представлять компанию.
Рисунок 3 – Логотип ООО «Аврора-тур»
[39]
Логотип ООО «Аврора-тур» является комбинированным – в нем
присутствуют графическая и текстовые составляющие.
Текстовая составляющая представляет собой написание названия
турфирмы.
Графическая составляющая представляет собой акварельные полосы в 3
(летних) цвета, которые расположены над текстовой составляющей. Визуально
эти полосы напоминают тепло, лето и на подсознательном уровне толкают
человека на мысль к путешествию. Логотип ООО «Аврора-тур» легко
запоминается и ассоциируется с новым путешествием.