25
и их членов семей. Эти мероприятия являются для некоторых значительнее, в
плане повышения мотивации, чем материальное стимулирование. Но следует
уточнить, что уровень оплаты труда в таких компаниях очень высокий.
Если говорить о государственных учреждениях, там этим занимаются
профсоюзы.
Ориентирующие условия – это миссия, цели организации. Любой
работник должен знать миссию и цели своей организации, потому что, когда он
удовлетворяет свои потребности, посредством труда, параллельно он
выполняет цели, поставленные перед организацией.
Установление социальных норм поведения и социальное
стимулирование. Каждый человек следует каким-либо этическим нормам
поведения. Эти нормы необходимы в трудовой деятельности работников. Если
руководитель устанавливает какие-либо социальные нормы поведения, либо
они вырабатываются с годами, на основе соглашения между коллективом и
руководителем, то это все влияет на повышение социально-нравственного
климата в коллективе, а также является мотивирующим фактором (согласие,
отсутствие конфликтов и т.д.)
Установление моральных санкций и поощрений – это рациональное
сочетание негативных и позитивных стимулов. К примеру, моральные санкции,
выговоры и замечания имеют мотивационное влияние, если это выработано
многолетней традицией.
То есть, в социально-психологическом методе мы рассчитываем
следующие показатели:
текучесть кадров:
Основными показателями текучести персонала являются:
1. Коэффициент оборота по приему кадров (Ко.п.), который можно
рассчитать, как отношение числа сотрудников, принятых в организацию за
определенный промежуток времени, к среднесписочной численности персонала
за тот же период [4, с. 209]:
26
(2)
где Ч
ср.сп
– среднесписочная численность персонала, чел.,
Чп – численность принятых работников, чел.
2. Коэффициент оборота по выбытию персонала (Ко.в.) можно
рассчитать, как отношение количества кадров, уволенного за данный период
времени по всем причинам, к среднесписочному числу сотрудников за период
[4, c. 209]:
(3)
где
– среднесписочная численность персонала, чел.;
Ч
ув
– численность уволенных работников, чел.
3. Коэффициент общего оборота (Ко.о.) рассчитывается как [31]:
(4)
где Ч
ср.сп.
– среднесписочная численность персонала, чел.;
Ч
ув
– численность уволенных работников, чел.,
Чп – численность принятых работников, чел.
4. Коэффициент постоянства кадров (Кпк) рассчитывается как [26]:
(5)
где Чпп – число работников, проработавших весь отчетный период;
Чср.сп – среднесписочная численность
5. Коэффициент восполнения кадров рассчитывается как [28]:
(6)
где Чув – численность уволенных;
Ч пр. – численность принятых работников
6. Коэффициент текучести определяется, как отношение численности
персонала, уволившегося из компании по личному желанию (без уважительной
27
причины), а также за несоблюдение трудовой дисциплины к среднесписочному
числу персонала за период времени (год, квартал, месяц) [14, c.398]:
(7)
где Ч
ув
– число работников, которые уволены по причинам, не
относившимся к текучести;
Кт – коэффициент текучести;
Ч
ср.сп.
– среднесписочная численность;
7. Частный коэффициент текучести (Ктч) применяется для анализа
текучести по единичным половозрастным, профессиональным,
образовательным и другим группам кадров. Он определяется отношением
числа уволенных, по причинам, относящимся к текучести к среднесписочной
численности работников данной группы [28]:
(8)
где Ктч – частный коэффициент текучести;
Ч
iув
– численность ушедших по собственному желанию и уволенных
в этой группе за несоблюдение трудовой дисциплины;
Ч
i ср.сп.
– среднесписочная численность работников.
8. Коэффициент интенсивности текучести можно определить
отношением частного коэффициента текучести работающих определенной
категории, к коэффициенту текучести общему [29]:
(9)
где Ктч –коэффициент текучести частный, рабочих отдельной
категории;
Кт – коэффициент текучести;
Кит – коэффициент интенсивности текучести;
Коэффициент интенсивности текучести показывает, по какой категории
работников компании более высокая текучесть кадров, и насколько сильно она
28
возрастает или снижается. Значение коэффициента интенсивности текучести
дает возможность установить воздействие на такие факторы, как пол, уровень
образования, квалифицированность работников, возраст и т.д., а также,
предназначен для проверки результативности некоторых мероприятий для
снижения текучести. Низкие значения коэффициента текучести говорят о
нормальном развитии социальных процессов в коллективе [32].
Расчеты коэффициента сменяемости кадров и этапов полного
обновления коллективов или профессиональных групп, имеют большое
влияние для анализа процессов стабилизации трудовых коллективов.
9. Коэффициент полной сменяемости кадров рассчитывается [11, с. 599]:
(10)
где Кп.с. – коэффициент полной сменяемости;
Кт – коэффициент текучести персонала
При управлении текучестью, нужно, примерно, просчитать величину
потерь, которая, в основном, складывается из следующих показателей [33]:
10. Потери, которые обусловлены надобностью обучения, переобучения
и адаптации новых сотрудников. Рассчитываются, произведением доли
текучести, в общем числе выбывших, умноженное на затраты, на обучение и
поделенное на коэффициент изменения числа сотрудников в прошедшем году
по сравнению с основным [34]:
(11)
где По – потери, которые вызваны надобностью обучения и
переобучения персонала;
Зо – затраты на переобучение и обучение;
Дтек – доля текучести в общем числе выбывших;
Кизм – коэффициент изменения числа сотрудников, который равен
отношению численности сотрудников в прошедшем году, по сравнению с
основным.
29
11. Затраты по осуществлению набора кадров, в следствии текучести.
Рассчитывается как произведение затрат на осуществление набора персонала и
доли текучести, деленное на коэффициент изменения численности сотрудников
[35]:
(12)
где Зн/тек – затраты на осуществление набора персонала в следствии
текучести;
Знаб – затраты общие на набор;
Кизм – коэффициент изменения числа сотрудников, который равен
отношению численности сотрудников в прошедшем году, по сравнению с
основным.
Дтек – доля текучести в общем числе выбывших.
Излишняя текучесть негативно сказывается на моральном состоянии
работников, на мотивации и преданности компании. При увольнении
сотрудника, в компании происходит разрушение связей в трудовом коллективе,
а также текучесть может приобрести лавинообразный характер.
Следует отметить, что на данный момент существует множество
методов, позволяющих оценить эффективность системы мотивации, каждый из
которых применяется в зависимости от целей исследования.
Таким образом, управление мотивацией персонала представляет собой
организованную деятельность руководства предприятия, направленную на
повышение и поддержание уровня мотивации сотрудников, и включающую в
себя ряд методов (экономических, организационных), способов мотивации
персонала (нормативная, принудительная мотивация, стимулирование),
используемых ресурсов (финансовые и организационные ресурсы), субъектов
системы – персонал и руководство. Сущность и содержание мотивации
персонала может отличаться в зависимости от отрасли и конкретных условий, в
которых действует предприятие.
30
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ МОТИВАЦИЕЙ
ПЕРСОНАЛА ООО «СТОЛИЦА ДС»
2.1. Характеристика производственных показателей
ООО «СТОЛИЦА ДС»
Исследования в работе проходили на примере компании ООО
«СТОЛИЦА ДС», основной вид деятельности которой заключается в обработке
данных и предоставлении услуг по размещению информации и связанной с
этим деятельности.
Дополнительные виды деятельности: «Деятельность по предоставлению
услуг телефонной связи», «Деятельность в области документальной
электросвязи», «Разработка компьютерного программного обеспечения»,
«Деятельность консультативная и работы в области компьютерных
технологий», «Деятельность, связанная с использованием вычислительной
техники и информационных технологий, прочая», «Деятельность по созданию
и использованию баз данных и информационных ресурсов», «Деятельность
информационных агентств», «Деятельность рекламных агентств»,
«Деятельность по письменному и устному переводу».
В Таблице 3 представлена динамика показателей эффективности
использования ресурсов ООО «СТОЛИЦА ДС» за 2017-2019 гг.
Таблица 3.
Динамика показателей эффективности использования
ресурсов ООО «СТОЛИЦА ДС» за 2017-2019 гг.
Показатели
2017
г.
2018
г.
2019 г.
Изменение (+,
-)
Темп
прироста, %
2018/
2017
2019/
2018
2018/
2017
2019
/
2018
1
2
3
4
5
6
7
8
1. Выручка, тыс.
руб.
30 516
34 372
37 825
3 856
3 453
12,64
10,05
2. Себестоимость,
тыс. руб.
27 844
28 625
29 175
781
550
2,80
1,92
31
Продолжение Таблицы 3
1
2
3
4
5
6
7
8
3. Активы, тыс.
руб.
14 782
16 964
21 598
2 182
4 634
14,76
27,32
4. Основные
фонды, тыс. руб.
1 772
5 117
9 157
3 345
4 040
188,77
78,95
5. Материальные
ресурсы, тыс. руб.
1 210
870
1 655
-340
785
-28,10
90,23
6.
Среднесписочная
численность
персонала, чел
18
23
22
5
-1
27,78
-4,35
7. Фонд
заработной платы,
тыс. руб.
5471
8128
9475
2 657
1 347
48,57
16,57
8.
Среднемесячная
заработная плата
одного работника,
руб.
25330
29450
35890
4 120
6 440
16,27
21,87
9. Фондоотдача
17,221
6,717
4,131
-10,50
-2,586
-60,99
-38,5
10. Фондоёмкость
0,058
0,149
0,242
0,091
0,093
156,3
62,62
11.
Материалоотдача,
тыс. руб./ тыс.
руб.
25,220
39,508
22,855
14,288
-
16,653
56,65
-42,2
12.
Материалоемкость
, тыс. руб./ тыс.
руб.
0,040
0,025
0,044
-0,014
0,018
-36,17
72,86
13.
Производительнос
ть труда, тыс. руб.
/ чел.
1695,3
30
1494,4
1719,32
-200,9
224,8
-11,85
15,05
14.
Фондовооруженно
сть, тыс. руб. /
чел.
98,444
222,47
416,227
124,03
193,7
125,9
87,09
15.
Оборачиваемость
активов, тыс. руб.
/ тыс. руб.
2,064
2,026
1,751
-0,038
-0,275
-1,85
-13,5
В результате превышения темпов роста величины основных фондов
(416,76%) над темпами роста выручки (23,95%) наблюдается сокращение
эффективности использования основных средств. Так на 1 руб. основных
32
средств было получено в 2017 г. 17,22 руб. выручки от реализации, что на 13,09
руб. больше, чем в 2019 г., т.е. показатель фондоотдачи сократился на 76,01%.
В тоже время, за период 2017-2018 гг. фондоотдача сократилась на 10,50 или на
60,98%, за период 2018-2019 гг. фондоотдача сократилась на 2,59 или на
38,54%. При этом показатель фондоемкости, который характеризует величину
основных средств, необходимую для производства единицы продукции
увеличился на 0,184 или в три раза (Рисунок 3).
Рисунок 3 Динамика фондоотдачи и фондоемкости
ООО «СТОЛИЦА ДС»
При этом, среднесписочная численность персонала возросла на 4 чел.
или на 22,22%, и в 2019 г. составила 22 чел., фонд заработной платы
увеличился за период 2017-2019 гг. на 73,18%, в том числе, за период 2017-2018
гг. фонд заработной платы возрос на 2657 тыс. руб. или на 48,57%, а за период
2018-2019 гг. возрос на 1347 тыс. руб. или на 16,57%. Такое изменение
сопровождается увеличением среднемесячной заработной платы на 41,69%,
которая в 2019 г. составила 35890 руб.
Соотношение динамики производительности труда и среднемесячной
заработной платы отображено на Рисунке 4.
17,221
6,717
4,131
0,058
0,149
0,242
0,000
0,050
0,100
0,150
0,200
0,250
0,300
0,000
2,000
4,000
6,000
8,000
10,000
12,000
14,000
16,000
18,000
20,000
руб.
33
Рисунок 4. Динамика соотношения производительности труда и
среднемесячной заработной платы ООО «СТОЛИЦА ДС»
Что касается эффективности использования материальных ресурсов, то
наблюдается сокращение эффективности использования материальных
оборотных средств. Так на 1 руб. материальных средств было получено в 2017
г. 25,22 руб. выручки от реализации, что на 2,365 руб. больше, чем в 2019 г., т.е.
показатель материалоотдачи сократился на 9,38%. В тоже время, за период
2017-2018 гг. материалоотдача возросла на 14,29 или на 56,65%, за период
2018-2019 гг. материалоотдача сократилась на 16,65 или на 42,15%. При этом
показатель материалоемкости, который характеризует величину материальных
оборотных средств, необходимую для производства единицы продукции
увеличился на 10,35% и составила в 2019 г. 0,044 (Рисунок 5).
Рисунок 5. Динамика материалоотдачи и материалоемкости ООО
«СТОЛИЦА ДС»
1695,33
1494,43
1719,32
25330
29450
35890
0
10000
20000
30000
40000
1300,00
1400,00
1500,00
1600,00
1700,00
1800,00
2017 2018 2019
Производительность труда, тыс. руб.
25,220
39,508
22,855
0,040
0,025
0,044
0,000
0,010
0,020
0,030
0,040
0,050
0,000
10,000
20,000
30,000
40,000
50,000
2017 2018 2019
Материалоотдача Материалоемкость
34
Что касается показателя эффективности использования активов ООО
«СТОЛИЦА ДС», то полученные результаты свидетельствуют о его
ухудшении, т.е. данный показатель сократился с 2,064 в 2017 г. до 1,751 в 2019
г., т.е. на 0,313 или на 15,17% (Рисунок 6).
Рисунок 6. Динамика показателя оборачиваемости активов ООО
«СТОЛИЦА ДС»
Обобщая результаты анализа, отметим, что, несмотря на рост выручки
от реализации, показатели эффективности использования основных средств и
материальных оборотных средств ухудшились.
В ходе исследования была проведена оценка системы управления
персоналом компании ООО «СТОЛИЦА ДС» методом оценки кадрового
потенциала – количественной и качественной структуры сотрудников.
В компании ООО «СТОЛИЦА ДС» имеет место пассивная кадровая
политика. Данная политика заключается в том, что у руководства организации
нет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая
работа сводится к ликвидации негативных последствий. Для данной
организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств
оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом.
Руководство в ситуации кадровой политики работает в режиме экстренного
реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится
погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и
возможные последствия. Данный фактор, возможно, связан с малой
2,064
2,026
1,751
1,500
1,600
1,700
1,800
1,900
2,000
2,100
2017 2018 2019