19
Что происходит, когда надежды не оправдываются? Обычно обе
«стороны» не осознают существования подобных ожиданий, пока не
происходит некоторый «сбой».
Например, возникло разочарование или конфликт, потому что
сотруднику не предложили помощи и поддержки при выполнении нового
задания или попросили поработать допоздна. Именно поэтому менеджеры
должны с осторожностью вводить любые изменения, которые могли бы
нарушить контракт. Многие менеджеры предпочитают заранее обсуждать
изменения со всеми, кого они могут коснуться. Это помогает выявить любые
возможные трудности «с контрактом».
Вместе с тем концепция психологического контракта не свободна от
недостатков как теоретического, так и практического характера. Например,
она не обеспечивает систематический подход к управлению
взаимоотношениями сотрудник – организация. Тем не менее она служит
моделью выявления и избегания проблем. В психологическом контракте на
первый план выдвигается необходимость регулярных переговоров менеджера
со своими подчиненными, а в условиях изменений – всеобъемлющего и
систематического консультирования. Такое общение может стать частью
ежедневных встреч руководителя и подчиненного и использоваться во время
аттестационных собеседований.
Широко известны две теории мотивации – теория возрастания
мотивации Маслоу и гигиеническая теория мотивации Герцберга. В течение
многих десятилетий обе теории пользуются популярностью у менеджеров и
одновременно подвергаются суровой критике из-за недостаточной
обоснованности.
Теория возрастания мотивации Маслоу основана на принципе, что все
люди обладают одинаковыми потребностями или желаниями, которые
необходимо удовлетворять. Организации и менеджеры воспринимают данный
тезис так: если понять эти потребности, можно организовать работу таким
образом, что работники смогут удовлетворить свои потребности.
20
Маслоу (Maslow, 1943) выдвинул предположение, что потребности
человека представляют собой иерархию. Когда первый уровень потребностей
удовлетворен, люди идут дальше – к удовлетворению потребностей второго
уровня и т. д., пока не достигнут пятого, высшего уровня – самореализации,
когда личностный потенциал человека полностью реализован.
Иерархия Маслоу от базового уровня до высшего представлена на
рисунке 1.2.
Рисунок 1.2- Иерархия потребностей Маслоу [5, c.22]
Физиологические потребности – еда, питье и жилище. Потребности в
безопасности – защищенность от физической и эмоциональной угрозы или
вреда, желание предсказуемости. Социальные потребности – любовь,
привязанность и принятие как члена социальной группы. Потребности в
уважении – иметь высокую самооценку и уважение других (престиж, статус).
Потребности в «самореализации» – реализовать свой потенциал, став
тем, кем, мы считаем, можем стать.
потребность в
самореализа
ции
эстетические
потребности
познавательные
потребности
потребность в уважении
потребность в принадлежности и
любви
потребность в безопасности
физиологические потребности
21
Однако самореализация – понятие дискуссионное, и, вероятно, в
организационном контексте эта потребность вряд ли может быть
удовлетворена. Не существует доказательств обязательной
последовательности движения вверх по иерархии. Все это не означает, что
выявленные Маслоу потребности не являются важными для человека,
способными мотивировать поведение.
Гигиеническая теория мотивации Герцберга также оперирует
потребностями, но она более сложна и возникла как результат исследований
рабочих мест и условий труда. Герцберга и его исследовательскую группу
интересовали вопросы удовлетворенности от работы, поэтому они изучали,
какие факторы работы приводят к удовлетворенности, а какие вызывают
неудовлетворенность [5, c.78].
Они просили людей вспомнить случаи, когда они чувствовали себя
особенно удовлетворенными или неудовлетворенными своей работой, и
описать, какие факторы вызывали эти чувства. Исследователи обнаружили два
полностью различных комплекса факторов. Герцберг и его команда назвали
факторы, связанные с удовлетворенностью, «мотивирующими факторами», а
связанные с неудовлетворенностью – «гигиеническими факторами».
Например, человек, упомянувший низкую зарплату в качестве источника
неудовлетворенности, необязательно считал высокую зарплату как источник
удовлетворенности.
Таким образом, Герцберг пришел к выводу, что традиционная модель,
описывающая мотивацию как непрерывный континуум – от
удовлетворенности до неудовлетворенности, неверна.
Оказалось, что улучшение некоторых условий (которые были названы
«гигиеническими факторами») может устранить неудовлетворенность, но не
увеличит удовлетворенность, то есть эти факторы не будут мотивировать
людей. Например, отсутствие информации о происходящем в организации
может стать причиной неудовлетворенности, но предоставление такой
22
информации человеку необязательно увеличивает его удовлетворенность. Это
значит только то, что неудовлетворенность была устранена [8, c.90].
Важно отметить, что исследователи задавали вопрос: «Когда Вы
ощущали удовлетворенность?», а не «Когда Вы чувствовали себя
мотивированным?»
Это ставит под сомнение заявление Герцберга, что он исследовал
мотивацию. К тому же теорию достаточно трудно применить на практике,
например для проектирования работы. Несмотря на сказанное, она помогает
обратить особое внимание на важность как внутреннего вознаграждения –
связанного с самой работой (факторы мотивации Герцберга), так и внешнего
– вознаграждения по результатам работы, ценность которого можно измерить
(гигиенические факторы Герцберга).
Теории Маслоу и Герцберга страдают одинаковыми проблемами –
отсутствием четкой взаимосвязи между потребностями и поведением,
расплывчатостью в определении потребностей. В обеих теориях также
игнорируется способность людей выстраивать собственное восприятие
потребностей.
1.3 Обоснование связи мотивационных факторов, влияющих на
качество работы
На каждом предприятии на качество работы влияют самые различные
факторы, как внутренние, так и внешние.
Система и эффективность мотивации – один из главных факторов,
который самым существенным образом влияют на качество продукции.
Именно поэтому внедрение эффективная система стимулирования персонала
– залог выпуска конкурентоспособной продукции, основа предоставления
качественных услуг.
В разрезе данной проблемы необходимо рассмотреть одну из теорий
мотивации – теорию ожидания.
23
Теория ожидания представляет собой широко известную теорию
мотивации для оперативного управления. В ней утверждается, что мы
совершаем конкретные действия в ожидании определенных результатов,
полученных в результате предшествующего опыта. Теория ожидания была
предложена Врумом (Vroom, 1964). В ней особо подчеркивается, что в
мотивации поведения главную роль играет связь между усилием и
вознаграждением, а не простое наличие вознаграждения или стимула.
Определенные виды вознаграждений существуют независимо от
приложенных усилий, но они вряд ли выступают как эффективные факторы
мотивации [3, c.13]
Например, в добровольных волонтерских и общественных
организациях Великобритании оплата традиционно привязана к работе
(должности), которую выполняют люди, а не к результатам их деятельности.
Некоторые формы вознаграждения связаны с прилагаемыми усилиями
напрямую, и тогда они могут мотивировать людей. Другие формы
вознаграждения связаны с усилиями «вероятностным» способом: для того
чтобы вознаграждение повлияло на решение человека упорно трудиться,
нужно, чтобы он поверил, что приложенное усилие увеличит вероятность
получения награды. Вероятностную связь между усилием и вознаграждением
можно показать пунктирной линией.
Рисунок 1.3 - Связь между усилиями и вознаграждением
[17]
В цепи, приведенной на рисунке 1.3 нужен еще один элемент -
«выполнение работы».
Усилия
Вознаграждения
24
Он необходим, потому что обычно вознаграждаются результаты усилий
(например, увеличение продаж или увеличение качества выпускаемой
продукции), а не сами усилия. Оплата по результатам работы обычно
привязана к измеримым целям (подобно приведенным выше). Вместе с тем
если работодатель редко вознаграждает усилие, не приведшее к хорошим
результатам, это означает, что вознаграждается выполненная работа (или
результат, качество работы), а не просто усилие.
На рисунке 1.4 добавлена идея «затрат» – противоположность
вознаграждению. Например, если мы работали недостаточно усердно и
результаты нашей работы неудовлетворительны, например качество
произведенного продукта низкое, то нас могут наказать.
Рисунок 1.4 - Связь между усилиями, выполнением работы и
вознаграждением/затратами [17]
Упорная работа может привести к более чем к одному виду
вознаграждения или затрат. В теории ожидания утверждается, что люди
думают о подобных затратах и выгодах, используя расчеты для обоснования
решений относительно выбора своих действий. Иногда затраты на более
усердную работу, такие как усталость, напряжение или уменьшение времени
для семьи и досуга могут быть больше выгод, таких как более высокая
зарплата или статус.
Принимая решение о дополнительной работе или соглашаясь на
предложение о повышении в должности, люди руководствуются
соотношением «жизнь – работа».
В качестве способа объяснения мотивации в теории ожидания больший
интерес проявляется к связи между выполнением работы и усилием, чем
Усилия
Выполнение работы
Вознаграждение
25
природе конкретного вознаграждения или затрат. Если связи понятны и ярко
выражены, то вознаграждение или затраты будут иметь сильный
мотивирующий или демотивирующий эффект.
Если же связи слабы или отсутствуют – вознаграждение или
потенциальные затраты не обладают мотивирующей властью. Важно
отметить, что для того чтобы вознаграждение или затраты оказывали какое-то
влияние на мотивацию человека, он должен хотеть либо получить
вознаграждение, либо избежать затрат.
Таким образом, мотивация - это побуждение к какому-либо действию,
это психофизиологический процесс, который управляет поведением человека,
который задает ему направление и стремление к достижению определенной
цели, его организацию, устойчивость и активность, а также дает способность
человеку достаточно деятельно удовлетворять все свои желаемые
потребности.
1.4 Система KPI – новая система мотивации
В 1960 – 1970-х гг. в Америке была представлена новейшая методика
мотивации и оплаты труда, которая именовалась как «управление по целям»
(УПЦ). Данная методика стала очень известной [26, c. 45].
Сисиема KPI - это особенная система показателей, позволяющая
работодателям анализировать, а также эффективно оценивать деятельность
своих сотрудников.
Что представляет союой система KPI. Сам термин KPI – это ключевые
показатели работы сотрудников. Данный показатель привязывают к
определенным показателям предпринимательства (рентабельности,
капитализации, уровню доходности,).
Существуют различные цели системы KPI, однако важнейшей является
реализация деятельности на предприятии, при которой работники различных
отделов работают вместе на достжение общего блага компании, без
26
противоречий. При этом работа одного сотрудника не мешает деятельности
иного.
Важнейшей особенностью системы KPI является то, что работники
устремляются к одной цели, эффективно работая, и при этом награждаются за
это бонусами и премиями.
Для того, чтобы провести измерение, насколько данные цели
достигнуты, компания использует показатели бизнес-процессов KPI.
Стоит отметить, что необходимо хотя бы 3-5 точно обозначенных и
ясных показателей поставленных по SMART. То ест цель должна быть
достижима, измерима, ограниченна по времени, реальна, а также конкретна и
ясна.
Если компания работает по системе KPI, это дает ей массу преимуществ:
1.Мотивация сотрудников.
2.Трансляция приоритетов и задач предприятия. знать, что им нужно
делать и какие задачи в бизнесе являются приоритетными.
3.Мониторинг эффективности работы предприятия. Если система KPI
создана и внедрена грамотно, намного удобнее постоянно контролировать
дела в организации.
4. Привлечение и удержание профессиональных специалистов. Если на
фирме введены KPI, можно говорить о своеобразной социальной
справедливости при расчете заработной платы. Сотрудники, которые
работают эффективно, получают больше. При таком подходе удерживаются
ценные кадры, что, безусловно, хорошо для предприятия.
5. Оптимальное использование фонда оплаты труда. Если в основе
системы оплаты лежит KPI, организация может переводить существенный
процент выплат сотрудникам в изменяемую часть заработной платы,
зависящую от результатов деятельности. То есть фонд оплаты труда
становится не источником расходов, а средством повышения эффективности
деятельности и мотивации персонала. Если система KPI компании выстроена
27
грамотно, все специалисты понимают, как взаимосвязаны между собой их
личные обязанности и стратегические цели фирмы [26, c. 15].
Вот как выглядит стандартная формула заработной платы:
Заработная плата = фиксированная часть (оклад) + переменная
часть
Недостатки KPI заключаются в том, что интерпретация итогов оценки
эффективности не всегда корректна. Это основной минус KPI. Однако
некорректной интерпретации можно постараться избежать, если в самом
начале при разработке системы внимательно сформировать критерии, по
которым в дальнейшем будет вестись оценка KPI [26, c. 136].
В KPI есть еще один недостаток. Для внедрения подобных систем любые
предприятия затрачивают много времени, финансовых и трудовых ресурсов –
этого требует детальная проработка показателей. Не исключено, что всех
сотрудников потребуется переобучать.
Как мы уже выяснили, важнейшую роль в строении эффективной
системы мотивации играет Ключевой индикатор выполнения (KPI).
Для того, чтобы его обозначить в РФ иногда также используют термин
Ключевой показатель эффективности (КПЭ).
Рассмотрим рисунок 1.5
[26, c. 56]
Приоритеты Что сделать? Как сделать?
Рисунок 1.5 - Место системы KPI в структуре бизнес-процессов
К
Стратегия и
понимание
бизнес-
процессов
Цель
KPI
План
работы
Измерение
28
На рисунке 1.5 представлено соотношение KPI, целей, стратегии и
понимания бизнес-процессов, место показателей KPI в структуре бизнес-
процессов с применением управления по целям, то есть с использованием
принципов формирования, постановки, контроля и анализа достижения целей.
Проведя анализ данного рисунка, необходимо понять, что для
определения KPI сначала необходимо определить цель.
На рисунке 1.6 показан непосредственно процесс построения целей.
Рисунок 1.6 - Процесс построения целей [26, c. 59]
Следовательно, систма KPI- это определенная эффективно построенная
система, которая используется для достижения важнейших целей
предпиятия, таких как привлечение и удержание клиентов, рост
профессионализма работников, повышение доходов и уменьшение затрат.
Вывод по 1 главе: Мотивация – это тот особенный фактор, который
побуждает людей преодолевать препятствия в работе.
Процесс
построение
целей
Где мы могли
бы быть
Что и где мы
можем
улучшить
Обоснование
цели
Для чего ее
достигаем
Что и как надо
сделать
Как будем
делать
Делаем
Анализ
достижений
Выводы