74
Анализируя полученные данные, отмечаем что у 83% работников
высокий уровень интереса к работе, у 17% - средний уровень интереса к
работе. У 66% высокий уровень удовлетворенности достижениями в работе,
17% - средний уровень и 17% низкий уровень удовлетворенности
достижениями в работе.
Удовлетворенность взаимоотношениями с сотрудниками у 66%
высокий уровень, у 34%-средний уровень. Удовлетворенность
взаимоотношениями с руководством у 17% высокий уровень, у 66% - средний
уровень, у 17% -низкий уровень притязания в работе у 33% работников
высокий, у 50%-средний, у 17% - низкий уровень.
В заключении следует отметить, что нет связи между психологической
адаптивностью и удовлетворенностью трудом. Исходя из полученных
результатов можно сделать следующие выводы:
1. Работники пошивочной бригады ЗАО «Тиротекс» в основном очень
слабо оценивают свои адаптивные качества, что свидетельствуют об низком и
ниже среднего уровнях адаптивности.
2. Общая удовлетворенность трудом достаточно высокая
3. Достаточная высокая удовлетворенность трудом в большей степени
связана с интересом к работе, удовлетворенностью достижениями в работе и
отношениями с коллегами.
4. В меньшей степени работники удовлетворены отношениями с
руководством и не высоким заработком, условиями труда.
5. Наиболее значительным фактором ведущим к неудовлетворенности
трудом является профессиональная ответственность.
75
ГЛАВА 3. ОПТИМИЗАЦИЯ МЕХАНИЗМОВ МОТИВАЦИИ НА
ЗАО «ТИРОТЕКС»
3.1 Предложения по повышению эффективности мотивации на
предприятии
Так как в результате оценки эффективности мотивации на ЗАО
«Тиротекс» обнаружились некоторые недочеты в системе управления, анализ
которых позволяет предложить следующие меры по оптимизации
мотивационных механизмов.
Эффективность профессиональной деятельности работников на прямую
связана с удовлетворенностью трудовой деятельностью и уровнем адаптации
работников в организации. Для этого мы использовали в диагностики
работников ЗАО «Тиротекс» методики позволяющие оценить их уровень
адаптивности в организации и удовлетворенности профессиональной
деятельностью.
Для того, чтобы повысить эффективность мотивации сотрудников ЗАО
«Тиротекс» необходимо разработать комплексную программу мотивации,
которая должна включать следующие мероприятия:
- периодическое проведение мониторинга реальной мотивации трудовой
деятельности сотрудников организации, на основе специально разработанных
методов;
- оценку внешних и внутренних факторов мотивации трудовой
деятельности, включая организацию управления, потребности личности
сотрудников, систему оплаты труда, особенности условий труда, кадровой
политики;
- анализ влияния трудовой мотивации на разные показатели трудовой
деятельности, такие как производительность, трудовую дисциплину, качество
труда, текучесть кадров, творчество;
76
- разработка и внедрение комплексной системы мотивации,
включающей кадровые, организационные, социально–психологические
мероприятия, которые будут направлены на повышение мотивации;
- оценку и контроль эффективности системы управления мотивацией
работников.
Среди механизмов, направленных на оптимизацию мотивации, в первую
очередь следует отметить, необходимость повышения эффективности
коммуникационной системы, направленной на:
– улучшение осведомленности сотрудников о политике руководства
(клиентской, инвестиционной, ценовой, инновационной). Особое значение для
сотрудников имеет информация о социальном обеспечении, карьеры и рабочих
мест, системы вознаграждения и уровне оплаты труда;
– обеспечение эффективной обратной связи. Организация должна
проводить периодические встречи руководства высшего звена с менеджерами и
работниками, формируя у них чувство ответственности и участия в процессе
принятия решений;
– разъяснение действующих правовых норм и инструкций (разъяснение,
через которое работники получают информацию о системе правового
регулирования и законодательства на предприятии).
Конкретные мероприятия по созданию эффективной информационной
системы в ЗАО «Тиротекс» должны включать в себя следующие мероприятия:
1) организацию выпуска небольших информационных листов
(журналов, бюллетеней, многотиражных или стенных газет), которые содержат
информацию о текущей деятельности компании, новости о любых изменениях
в организации. Для новых сотрудников будет содержать описание истории
компании, основные направления ее деятельности, структуры управления и
управленческих функций;
2) создание специальных «ящиков» (в том числе электронных) для
предложений и замечаний для того, чтобы сотрудники могли активно
77
высказывать свои пожелания по совершенствованию работы, услуг,
технологии;
3) внедрение метода «открытых дверей». Суть этого метода в том, что
все сотрудники компании могут с легкостью общаться с руководителями,
открыто выражать свои мысли, предложения или комментарии по любым
аспектам организации. Это способствует осознанию его важности для
управления сотрудниками, и, как следствие, благоприятная атмосфера и
дружный коллектив;
4) организацию для сотрудников компании доступа к базам данных,
отчетов и других материалов, связанных с деятельностью фирмы в различных
областях, для повышения осведомленности;
5) периодическую организацию общих мероприятий для персонала (дни
рождения, юбилеи предприятия, спортивные соревнования между командами,
представляющими различные подразделения компании). Это приводит к
сближению трудового коллектива создание благоприятной психологической
атмосферы, что оказывает положительное влияние на организационную
эффективность.
Важно разработать и внедрить систему дополнительной мотивации
персонала. Представляется целесообразным разработать эффективную систему
бонусов и надбавок к окладам. Помимо заработной платы на предприятии
должны быть выплаты (премии) за выполнение или специальные
индивидуальные награды в знак признания значения сотрудника, например,
сверхурочные за превышение плана производства, обучение и так далее. Для
этого руководство компании должно принять к разработке "приложение
бонусов", которое будет выполнено в виде отдельного документа или в
качестве дополнения к трудовому договору. Этот документ определяет
категории работников, которые получают дополнительные выплаты,
определить виды платежей (годовая, квартальная, ежемесячная, к празднику и
так далее), условия, источники, цели и другие критерии определения размера
поощрения.
78
Бонусы и дополнительные выплаты могут осуществляться за получение
дополнительной квалификации, стаж работы, в качестве компенсации расходов,
прямо или косвенно связанных с предприятием.
Следует ввести систему поощрения персоналом подарками. Подарки
сотрудникам за определенные достижения или праздничные дни, а может быть
просто так (например, билет на курорт) представляют собой большую
мотивацию, чтобы эффективно работать в качестве наемных работников
чувствовать себя важным, необходимым организацию, они видят, что
руководство заботится о них.
Также представляется целесообразным внедрить систему бесплатного
питания и перевозки рабочих компании в вечернее время.. Эти предложения в
значительной степени влияют на производительность компании, потому что
сотрудники будут стараться хорошо работать в компании, которая способствует
созданию благоприятной и комфортной среды для работы и отдыха.
Сегодня многие предприятия разрабатывают серьезные программы
мотивации работников. Но не всегда такие программы действуют эффективно.
Это получается из-за того, что программы ориентированы на всех сотрудников
в общем, но они не учитывают особенности каждого сотрудника в отдельности.
К примеру, нецелесообразно мотивировать работника, который ценит покой и
стабильность возможностью решать сложные задачи на свой страх и риск. Или
активного предприимчивого работника мотивировать надбавкой к зарплате за
выслугу лет. Понятно, что система мотивации разрабатывается на основе
общей стратегии предприятия. Но необходимо помнить, что сама стратегия
реализуется на конкретных рабочих местах. Следовательно, нужен баланс
между интересами всей организации и интересами каждого сотрудника.
Вышеизложенное свидетельствует о потребности более широкого
применения индивидуального подхода к мотивации сотрудников. Чтобы
подойти к мотивации сотрудников индивидуально, необходимо определить тип
личности, темперамент, индивидуальные проблемы и потребности каждого
работника.
79
Руководство организации в большей степени делает упор на
материальные методы стимулирования. В то же время представляется, что не
менее важную роль может сыграть и повышение эффективности системы
обучения персонала и карьерного роста. Эта система выгодна не только
каждому работнику, но и организации в целом. Необходимо осознать, что чем
более высококвалифицированные специалисты работают на организацию, тем
выше ее конкурентоспособность. Но, далеко не каждого работника можно
привлечь к эффективному труду с помощью материальных методов
стимулирования и эффективной системы обучения. Использование, в основном
лишь материальных стимулов приводит к тому, что работники выполняют
лишь то, за чем постоянно наблюдает начальник.
Мотивирование работников с помощью карьерного роста все более
привлекает внимание менеджеров многих фирм. Карьерная мотивация
позволяет задействовать внутренний потенциал работников, объединяя в себе
целый комплекс мер мотивации эффективного труда и развития
профессионального потенциала сотрудников.
Профессиональная карьера — рост знаний, умений, навыков.
Профессиональная карьера может идти по линии специализации (углубление в
одной, выбранной в начале профессионального пути, линии движения) или
транспрофессионализации (овладение другими областями человеческого опыта,
связанное, скорее, с расширением инструментария и областей деятельности).
Общей целью программ развития карьеры является сочетание
потребностей и целей работника с текущими или будущими возможностями
продвижения, имеющимися на предприятии.
Важнейшим способом совершенствования системы мотивации
персонала в организации является делегирование полномочий, которое
проявляется в передаче генеральным директором некоторых должностных прав
и обязанностей своему заместителю, начальникам отдела и главному
бухгалтеру. Это поможет повысить статус и репутацию отдельных работников,
усиливает уверенность в собственных силах, удовлетворяет потребность в
80
самовыражении, уважении и, таким образом, позволяет мобилизировать
скрытые резервы производительности (прил. 1).
В общем смысле под делегированием понимается передача задачи или
деятельности из сферы действий руководителя подчиненным. В теории
управлении делегирование означает передачу задач и полномочий лицу,
принимающему на себя ответственность за их выполнение.
Положительный эффект от делегирования полномочий:
- делегирование – эффективный метод мотивации. Когда руководитель
доверяет сотрудникам выполнение части своих обязанностей, это подстегивает
их к ответственности и увеличению производительности.
- делегирование – действенный способ повышения квалификации
подчиненных. Выполняя незнакомую работу, работник стремится освоить
новые сферы деятельности.
- с помощью делегирования можно ускорить некоторые процессы.
Директор не может и не обязан во всем разбираться. В организации всегда есть
дела, в которых подчиненные разбираются лучше, чем руководитель. Поэтому
целесообразно передавать такие задачи подчиненным.
- делегирование – это хороший способ сконцентрироваться на более
сложных задачах и проблемах. Перекинув рутинную работу на подчиненных,
руководитель освобождает время для решения стратегических задач.
В то же время, система делегирования полномочий имеет и
определенные недостатки. При передаче своих обязанностей сотрудникам
руководитель не может быть уверен, что работа будет выполнена на должном
уровне. Вследствие этого важной задачей делегирования является выбор
компетентного специалиста. Существует вероятность того, что работник
может не справиться со своими новыми обязанностями. Поэтому необходимо
установить срок выполнения задания.
Ответственность за невыполнение или неправильное выполнение
задания придется нести руководителю. Конечно, часть ответственности
возлагается и на подчиненного, но перед высшим руководством отчитываться
81
придется руководителю. Нельзя делать из работника щит, которым всегда
можно прикрыться от упреков начальства. Многие руководители боятся, что
подчиненные могут выполнить их работу гораздо лучше, чем они сами.
Для того, чтобы повысить эффективность делегирования руководитель
может:
1. Организовать систему контроля, которая необходима для того, чтобы
обезопасить себя при делегировании полномочий.
2. Проанализировать свои проблемы и постоянно повышать
квалификацию в области лидерства.
3. Стараться оказывать больше доверия подчиненным, это поможет
устранить их неуверенность в своих силах.
4. Не нужно прилюдно критиковать подчиненных, чтобы указать на их
ошибки в работе.
5. Решить проблему коммуникации в организации. Не налаженные
коммуникационные связи могут стать проблемой при решении задач. Спеша,
руководитель может бегло изложить свои требования. Сотрудник может не
решиться задавать вопросы, чтобы не выглядеть глупым. В результате работа
может быть выполнена неверно.
Эффект от применения метода делегирования полномочий огромен и
предполагает создание определенных организационных заделов для его
грамотной реализации.
3.2 Создание благоприятного психологического климата в коллективе и
совершенствование межличностных отношений
В задачи руководства ЗАО «Тиротекс» входит создание мощной
системы мотивов, которые будут побуждать всех трудящихся к раскрытию
умения и желания плодотворно трудиться и эффективно использовать
производственные ресурсы. Но при этом важно учитывать психологию каждой
личности в закономерностях развития коллектива.
Руководящий работник любого звена должен владеть азами психологии.
82
При подготовке кадров важно проводить лекции, которые несут в себе
основные подходы при работе с людьми: умение положительно влиять на
настроение персонала, ведение индивидуальных бесед и коллективных
собраний.
Стиль управления, а также авторитет руководителя оказывают большое
влияние на психологический климат в коллективе. Когда персонал уверен в
правильности действий своего руководителя, то все его усилия направлены на
безукоризненное выполнение отданных распоряжений. Поэтому прежде чем
мотивировать персонал руководитель должен принять для себя качества
достойного управленца (профессиональные, интеллектуальные, личностные).
Так откроется путь руководителя к взаимопониманию и уважению в
коллективе, а это - залог производственных успехов.
Некоторые управленцы предпочитают действовать грубо, жестко,
стремятся постоянно держать свой персонал в напряжении. Эта форма
поведения вызывает непонимание и отчуждение между руководителем и
подчиненными. Трудящиеся, чья деятельность происходит в условиях
постоянного нервного напряжения, вызванного страхом (выговора, лишения
премии, льгот) работают примерно на 50 процентов меньше, чем те, у которых
складываются здоровые взаимоотношения с руководством.
Доказано на практике, что эмоциональная напряженность, мешающая
работать и жить, может возникать по причинам, на которые, казалось бы,
вообще не стоит обращать внимание. Но важно понимать, что одна и та же
причина для различных людей приобретает различное личностное отношение.
Поэтому такая форма общения с подчиненными, как прием по личным
вопросам, очень важна. Зачастую за личными вопросами маскируются явления,
связанные с самим предприятием. Человек, который пришел на прием, так или
иначе, выражает отношение коллектива к тем вопросам, которые он излагает.
Ведь, в большинстве случаев, эти вопросы он раньше обсуждал со своими
коллегами. Поэтому за личными проблемами можно видеть такие
общественные явления как желания рабочих, их нужды, настроение, мнения о
83
мероприятиях, проводимых руководством.
Работник, прийдя на личный прием к руководителю, хочет видеть в
предстоящем диалоге не формальный акт, проводимый руководителем лишь
для галочки, а искреннюю заботливую беседу.
Исследования показывают, что если управленец не применяет
положительных оценок, а пользуется только негативным порицанием, то он
никогда не сможет добиться активного и творческого отношения к труду своего
персонала.
Работники начинают чувствовать себя малоспособными специалистами,
не уверены при выполнении порученной им работы. Это оказывает негативное
воздействие на их работоспособность.
У каждого человека при взаимодействии с обществом появляется
потребность в получении благодарности и похвалы.
У человека складывается впечатление о себе на основании тех оценок и
того мнения, которые ему дают окружающие. Психологический механизм
оценки личности заключается в том, что похвала руководителя повышает
авторитет работника и тем самым влияет на отношение к нему членов
коллектива. Когда руководитель дает оценку работнику, он должен стремиться
к тому, чтобы работник чувствовал, что все вокруг замечают и одобряют его
личные достоинства, успехи в труде. В итоге, человек старается стать еще
лучше, добиться более высоких показателей в свое деятельности.
При похвале персонала следует исходить из конкретных
результатов в работе, так как незаслуженные поощрения наносят ущерб не
только отдельному работнику, но и всему коллективу и авторитету самого
руководителя. Положительная оценка особенно эффективна в сочетании с
высокой требовательностью. Доверие и уважение руководителя особенно
положительны в сочетании с его требовательностью за доверенную работу.
Используя порицание как метод воздействия на личность, руководитель
должен знать, что оно вызывает в эмоциональной сфере человека больше
переживаний, чем положительная оценка. Порицание может вызвать