24
работы, культивируемой и поддерживаемой руководством.
Непоследовательность и расхождение слова и дела здесь недопустимы,
поскольку даже однократное нарушение установленных принципов
стимулирования сразу вызовет резкое падение доверия к политике, проводимой
руководством.
Критерии отбора в организацию. Каких работников мы хотим видеть в
организации: профессионалов, обладающих необходимыми знаниями и
опытом, или же для нас не меньшее значение имеет способность нового
работника принять ценности и нормы поведения, уже сложившиеся в ядро ее
организационной культуры. Поддержание оргкультуры в процессе реализации
основных управленческих функций. Значительное влияние на оргкультуру
оказывает то, какое поведение персонала поддерживается, а какое угнетается
при сложившейся практике управления. Очень важно, чтобы руководство
поощряло самостоятельность и инициативу со стороны подчиненных.
Организационные традиции и порядки. Организационная культура
закрепляется и транслируется в традициях и порядках, действующих в
организации. При этом на оргкультуру могут повлиять даже разовые
отступления от установленного (или декларируемого) порядка. К примеру, если
вдруг по каким-то причинам руководство один-другой раз не смогло провести
ежемесячное подведение итогов работы с поздравлением и награждением
лучших работников, это не только нарушает установленные правила, но и
показывает неготовность руководства разделять декларируемые ценности, что,
естественно, снижает энтузиазм и желание персонала «выкладываться» на
работе.
9
Для многих сильным мотиватором становится принадлежность к
команде. Часто этот фактор не только удерживает сотрудников от поиска новой
работы, но и формирует его стремление повысить эффективность. Здесь можно
выделить несколько инструментов.
9
Комиссарова, Т. А. Управление человеческими ресурсами. / Т. А. Комиссарова. – М.: Дело,
2008. – 312с.
25
Создание сплоченной команды, например, для работников можно
организовывать экстрим-игры, соревнования на природе. Как показывает
практика, люди начинают ради победы делиться на лидеров и исполнителей вне
зависимости от должности, начинают изобретать пути решения поставленных
задач. У сотрудников, кроме незабываемых ощущений, появляются новые
крепкие контакты.
1.3. Основные теории мотивации
Для описания мотивационного процесса в экономике и менеджменте
принято использовать модели (теории) мотивации, которые условно могут быть
проклассифицированы следующим образом:
- традиционные;
- содержательные;
- процессуальные.
Традиционные основаны на подходе использования политики «кнута и
пряника» в части материального стимулирования работника.
Содержательные основаны на рассмотрении отдельных потребностей
(или мотивов), которые направляют деятельность индивида.
Процессуальные рассматривают мотивацию как процесс и сосредоточены
на том, как меняется процесс и результат мотивации под воздействием
отдельных факторов (например, справедливости или ожиданий).
Суть теорий сводится к тому, что для высокой мотивации работников к
труду необходимо:
- четко нормировать и организовывать труд;
- переходить к сдельным формам оплаты труда при недопущении
снижения сдельной ставки;
- формировать единые для всех работников условия материальной
мотивации;
- компенсация «рутины» повышенным заработком.
Проблемные области традиционных теорий:
26
- основной упор сделан на материальное стимулирование;
- факторы внутренней мотивации не принимаются в расчет;
- постулируется единый подход к мотивации любых работников.
К содержательным теориям мотивации относятся:
- теория иерархии потребностей А. Маслоу;
- двухфакторная модель мотивации Ф. Герцберга;
- трехфакторная модель Мак-Клелланда;
- Х-, У-теория Д. Мак-Грегора;
В основу теории А. Маслоу (1954) лег принцип иерархичности интересов
людей. Он предложил следующую классификацию потребностей человека:
10
- Физиологические потребности (утоление голода и жажды, потребность
в сне и отдыхе).
- Потребности в безопасности - это обеспечение стабильности, защиты,
свободы от страха, тревоги и т. д.
- Потребности в принадлежности и любви выражаются в таких понятиях
как семья, друзья, общение.
- Потребность в признании реализуется через уверенность,
независимость, репутацию, престиж, статус, внимание окружающих и славу.
- Потребность в самоактуализации - это стремление человека к
воплощению заложенных в нем потенций
А. Маслоу утверждал, что все приведенные потребности человека
встроены в иерархическую структуру, в которой низший уровень занимают
физиологические потребности, затем следуют потребности в безопасности,
принадлежности и любви, потребность в признании и высшая потребность -
потребность в самоактуализации.
Изменение первоочередных потребностей идет по линии от низших к
высшим. По мере удовлетворения низших потребностей (физиологических),
приоритеты человека направляются на реализацию интересов, стоящих более
10
Давыдов, А. В. Мотивация и оплата труда в рыночной экономике / А. В. Давыдов. -
Новосибирск: Наука, 2015. – 213с.
27
высоко в предложенной иерархии. При этом потребности более низкого
порядка не обязательно должны быть удовлетворены полностью. Главное,
чтобы потребности, находящиеся на более высокой ступени иерархии были
удовлетворены в меньшей степени, чем низшие.
Теория А. Маслоу получила дальнейшее развитие в теориях Мак-
Клелланда и Герцберга.
11
В развитие классификации А. Маслоу Д. Мак-Клелланд вводит понятия
потребностей власти, успеха и принадлежности (например, к определенному
классу) или социальной потребности.
С его точки зрения, в наши дни наибольшую значимость приобретают
потребности высшего порядка, поскольку потребности низших уровней как
правило удовлетворены.
В основе теории Ф. Герцберга лежат следующие положения:
- потребности делятся на гигиенические (размер оплаты, условия труда,
межличностные отношения, характер контроля) и мотивирующие факторы
(ощущение успеха, продвижение по службе, признание, ответственность, рост
возможностей);
- наличие гигиенических факторов всего лишь не дает развиваться
неудовлетворению работой;
- для достижения мотивации необходимо обеспечить воздействие
мотивирующих факторов;
- для эффективной мотивации подчиненных руководитель должен сам
вникнуть в сущность работы.
Согласно теории Д. Мак-Грегора, подход к мотивации может быть
выбран на основании отношения человека к труду. Выделяют два типа
работников: X и Y.
12
11
Веснин, В.Р. Менеджмент. / В. Р. Веснин - М.: ТК Велби, 2015. - 504 с.
12
Бавыкин, В.И. Новый менеджмент: управление предприятием на уровне высших
стандартов; теория и практика эффективного управления. / В. И. Бавыкин - М.: Экономика,
2016. - 368с.
28
Основные характеристики работника типа X:
1. Работники генетически ненавидят работу и, если есть возможность,
избегают ее.
2. Так как работники ненавидят работу, то для того, чтобы они трудились
для достижения целей организации, их необходимо принуждать,
контролировать и грозить им наказанием.
3. Работники избегают ответственности и нуждаются в постоянном
контроле и руководстве.
4. Превыше всего работниками ценится гарантированность рабочего
места, и они практически лишены честолюбивых помыслов. Поэтому его нужно
принуждать к работе путем наказания или поощрения.
Основные характеристики работника типа Y:
1. Работники воспринимают труд как такой же естественный для человека
процесс как отдых или игра.
2. Люди способны к самоорганизации и самоконтролю, если они
заинтересованы в своей деятельности.
3. Все работники стремятся к ответственности и свободе принятия
решений, связанных с выполнением работы.
4. Все работники наделены высоким уровнем изобретательности и
воображения, которые редко используются в современной индустриальной
жизни; это ведет к разочарованию и превращает человека в противника
организации. Креативность, т. е. способность принимать неординарные
решения, чрезвычайно широко распространена среди всех членов организации,
а не является прерогативой менеджеров. Поэтому его нужно побуждать к
работе, а не принуждать. Система мотивации реализует три основные функции:
1. Планирование мотивации:
- выявление актуальных потребностей;
- установление иерархии потребностей;
- анализ изменения потребностей;
29
- анализ взаимосвязи между потребностями и стимулами;
- планирование стратегии и целей мотивации;
- выбор конкретного способа мотивации.
2. Осуществление мотивации:
- создание условий, отвечающих потребностям;
- обеспечение вознаграждением за требуемые результаты;
- создание у работника уверенности в достижении поставленных целей;
- создание впечатления у работника о высокой ценности вознаграждения.
3. Управление мотивационными процессами:
- контроль мотивации;
- сравнение результатов деятельности с требуемыми;
- корректировка мотивационных стимулов.
Общим для всех функций является подбор кадров с высоким уровнем
внутренней мотивации.
1.4. Процесс мотивации в развитии предприятия
В самом общем виде мотивация человека к деятельности понимается как
совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению
определенных действий. Эти силы находятся вне и внутри человека и
заставляют его осознанно или же не осознанно совершать некоторые поступки.
При этом связь между отдельными силами и действиями человека
опосредована очень сложной системой взаимодействий, в результате чего
различные люди могут совершенно по-разному реагировать на одинаковые
воздействия со стороны одинаковых сил. Более того, поведение человека,
осуществляемые им действия, в свою очередь также могут влиять на его
реакцию, на воздействия, в результате чего может меняться как степень
влияния воздействия, так и направленность поведения, вызываемая этим
воздействием.
При планировании и организации работы руководитель определяет, что
конкретно должна выполнить данная организация, когда, как и кто, по его
30
мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно,
руководитель получает возможность координировать усилия многих людей и
сообща реализовывать потенциальные возможности группы работников. К
сожалению, руководители часто ошибочно полагают, что если некая
организационная структура или некий род деятельности прекрасно «работают»
на бумаге, то они также хорошо будут «работать» и в жизни. Но это далеко не
так. Руководитель, чтобы эффективно двигаться навстречу цели, должен
координировать работу и заставлять людей выполнять ее. Менеджеров часто
называют исполнительными руководителями, потому что главный смысл их
деятельности состоит в том, чтобы обеспечить исполнение работы данной
организации. Руководители воплощают свои решения в дела, применяя на
практике основные принципы мотивации.
Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для
достижения личных целей или целей организации.
13
Систематическое изучение
мотивации с психологической точки зрения не позволяет определить точно, что
же побуждает человека к труду. Однако исследование поведения человека в
труде, дает некоторые общие объяснения мотивации и позволяет создать
прагматические модели мотивации сотрудника на рабочем месте.
Создание и поддержание мотивации является достаточно сложным делом.
Действенные стимулы (мотивации) трансформируются в зависимости от
особенностей работников, поставленных задач и времени. Но имеют место и
общие принципы формирования и сохранения мотивации. Прежде всего,
постоянная мотивация порождается работой. Руководитель призван, поэтому,
искать мотивацию персонала в привлекательности труда, творческом его
характере, требовательности и ответственности. Ставшая с течением времени
однообразной и рутинной работа не обеспечивает мотивации. Человек по мере
своего развития желает иметь все более творческие инновационные задачи.
13
Верхоглазенко, В. Система мотивации персонала. / В. Верхоглазенко - М.: Дело, 2013. -
334с.
31
Отсюда руководитель обязан обеспечивать положение, при котором
содержание работы обновлялось бы достаточно часто.
Очень существенно, что точное определение результатов работы, а также
конкретная постановка и оценка целей улучшают мотивацию. Если нет
заинтересованности в получаемых результатах труда, если их достижение
жестко не контролируется, подчиненный может прийти к выводу, что его
работа просто не имеет какой-либо ценности. Участие персонала в
планировании и развитии компании в целом, но в первую очередь собственной
работы и деятельности подразделения расширяет базу мотивации. Учет
предложений снизу является хорошей формой участия. Уважение, доверие,
открытое и искреннее отношение к подчиненным усиливает их мотивацию.
Руководитель просто обязан проявлять подлинный интерес не только к работе
своих сотрудников, но и к ним как к личностям, всячески демонстрировать эту
свою заинтересованность своим поведением.
Еще один существенный фактор - тот, что признание, благодарность
руководства за достигнутые результаты также весьма активно мотивирует
людей. Признание и благодарность должны быть выражены в естественной и
краткой форме и вместе с тем сердечными. Нужно учитывать, что люди не
верят красивым, но формальным фразам, в то же время, каждый из них очень
надеется получить признание, благодарность за свои усилия в работе. Значение
благодарности очень велико. Работник оценивает ее как реальное поощрение за
достигнутые результаты, приложенные усилия, новаторство,
предприимчивость. Если работник чувствует неуверенность в себе или
усталость, благодарность всегда придает новые силы.
Мотивацией выступают, например, различные награды и вознаграждения
(оплата или другое денежное вознаграждение, почетные знаки, премии за
инициативу, памятные подарки, предоставление отпуска). Система оплаты,
основывающаяся непосредственно или хотя бы косвенно на результатах
работы, выступает важным фактором мотивации. Его отсутствие способно
серьезно подорвать эффективность управления.
32
В качестве фактора мотивации все чаще выступает делегирование
ответственности за деятельность и результаты, а также полномочий принимать
решения. Персонал поощряется к расширению круга своих полномочий, а не к
чрезмерно педантичному соблюдению его границ. Выявление и ограничение
числа факторов, препятствующих достижению результатов, расширяет
возможности мотивации. Здесь особое значение приобретает уменьшение
индивидуальных проблем, улучшение условий труда, любые другие моменты,
увеличивающие привлекательность работы.
Продвижение по службе, профессиональный рост также выступают
факторами мотивации. Планы продвижения по службе должны представлять
собой альтернативный вариант сегодняшней деятельности. Когда человек
полагает что достигнутая им должность представляет конечный рубеж, вплоть
до ухода на пенсию, его мотивация снизится, а то и уменьшится до нуля.
Использование личных разработок персонала также выступает существенным
аспектом мотивации. Руководителю поэтому всегда надо подчеркивать
ценность и роль трудовой деятельности каждого работника в общих
достижениях. Таким образом, можно естественным путем через работу
обеспечить мотивацию и другим. Побуждение подчиненных к качественному
труду в процессе определения его результатов является по своему характеру
мотивацией и поощрением к достижению конечных целей. Повседневное
ситуационное управление требует разностороннего ежедневного побуждения и
поддержки. При контроле за результатами побуждение является обратной
связью, а также вознаграждением в соответствии с достигнутыми результатами.
Наиболее элементарная модель процесса мотивации имеет всего три
элемента:
1. Потребности;
2. Целенаправленное поведение;
3. Удовлетворение потребностей.
14
14
Сурков, С. А. Закономерности мотивации персонала / С. А. Сурков // Управление
персоналом. - 2015. - №7. - С. 17-21
33
Потребности - представляют собой желания, стремления к
определенному результату. Работники испытывают потребность в таких
конкретных вещах, как одежда, дом, портфель ценных бумаг, личная машина и
т. д. Но они также нуждаются в таких «неосязаемых» вещах, как чувство
уважения, возможность личного профессионального роста и т. д.
Стремясь удовлетворить свои потребности, работники выбирают свою
линию целенаправленного поведения. Работа в организации - один из способов
целенаправленного поведения. Попытки продвинуться на руководящую
должность в организации - еще один тип целенаправленного поведения,
устремленного на удовлетворение потребности в признании.
Чтобы пройти больше ступенек по служебной лестнице, работник должен
направить свою личную энергию на достижение определенной
организационной цели. Отсюда задача руководителя в процессе мотивации
работников - в том, чтобы предоставить им возможность удовлетворить их
личные потребности в обмен на качественную работу. Руководитель также
призван помочь подчиненным осознать и оценить достоинства, которые
предоставляет им эта работа, эта компания, с тем, чтобы поведение работника
было направлено на достижение целей предприятия.
Понятие «удовлетворение потребностей» отражает позитивное чувство
облегчения и комфортного состояния, которое ощущает работник, когда его
желание реализуется. Добившись продвижения по службе, успешно завершив
выполнение сложного проекта, получив благодарность от руководства, коллег,
а также премию, прибавку к зарплате, работники ощущают чувство
удовлетворения.
Таким образом, мотивирование - это процесс воздействия на работники с
целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения в нем
определенных мотивов. Мотивирование составляет сердцевину и основу
управления человеком. Эффективность управления в очень большой степени
зависит от того, насколько успешно осуществляется процесс мотивирования.