14
признание заслуг, для чего можно использовать устную публичную похвалу,
доску почета, знаки отличия и грамоты.
4. Организационная мотивация. Проявляется в заботе о работнике, об
организации его рабочего места, питании и отдыхе во время перерывов в работе.
Эта мотивационная программа обычно реализуется через приобретение новой
оргтехники на рабочие места сотрудников, открытие столовой, обустройство
спортивных залов, комнат отдыха.
С помощью перечисленных видов нематериальной мотивации персонала
могут разрабатываться целостные эффективные системы не денежной
мотивации сотрудников, которые будут обязательно учитывать правовые,
экономически, политические и социальные внешние условия, в которых
работает предприятие или организация.
Каждая компания может создавать и применять собственные способы
нематериального стимулирования персонала. Набор мотивирующих
инструментов будет зависеть от характера коллектива, специфики работы, стиля
менеджмента.
Коллектив молодых и активных специалистов может отлично
мотивировать совместное проведение досуга (пикник, групповой туристический
поход, корпоративный праздник, участие в спортивных мероприятиях). В то
время как для представителей старшего поколения большое значение может
иметь возможность получить дополнительные дни отпуска или семейную
путевку на отдых
5
.
Невозможно раз и навсегда выстроить программу, равным образом всех
мотивирующую, поскольку все мы – разные, у нас разные потребности и
приоритеты, и, следовательно, и мотиваторы нам требуются разные.
Руководителю кажется очевидным, что все его сотрудники хотят получать
большую зарплату, работать в красивом здании с видом на море, при этом
уходить домой как можно раньше, повышать квалификацию и улучшать свое
здоровье за счет фирмы, ощущать свою ценность для компании через
5
Васильева, Т. Н. Подготовка и развитие персонала / Т. Н. Васильева. – М.: Прогресс, 2016. – С. 174
15
полученную похвалу, благодарность и одобрение инициатив, строить успешную
карьеру и участвовать в реализации интересных проектов. Однако на практике
многие, казалось бы, в обязательном порядке «выстреливающие» меры не
приносят ожидаемого эффекта, при этом случаются как персональные
непопадания (методы мотивации срабатывают на одном сотруднике и не
приносят никакого эффекта на другом), так и системные.
В одной из больших розничных торговых компаний решили в качестве
приза за очередной конкурс по продажам выдавать победителям сертификаты на
маникюр в престижный салон. Авторы очень радовались придуманной им идее,
ведь их коллектив состоял из молодых женщин, при этом одним из требований
дресс-кода являлся аккуратный маникюр, а здесь сразу три фактора: хороший
салон, качественная услуга плюс возможность экономии собственных денег.
Однако мера полностью провалилась: объявление приза повлекло за собой
практически всеобщее разочарование, хотя в него была вложена значительная
сумма, а все победители отказались от такого приза.
При анализе причин провала оказалось, что поскольку маникюр давно
являлся одним из требований дресс-кода и его наличие регулярно
контролировалось, у всех сотрудниц уже были постоянные личные мастера,
устраивающие сотрудниц компании и по стилистике общения, и по
стилю/качеству маникюра, и по месту нахождения. Сотрудницы были абсолютно
не готовы к риску замены привычного мастера на другого, хотя бы и
работающего в из дорогостоящем салоне в центре города
6
.
По схожей причине может не принести ожидаемого эффекта любое,
заранее продуманное и дорогое по вложениям мотивационное мероприятие:
Сотрудник желает иного, у него иные интересы в целом по жизни либо
прямо сейчас.
Сотрудник имел иные ожидания, не оправдавшиеся в данном случае.
Сотрудником вообще не воспринимаются такие мотивационные меры,
6
Синюкова, А.А. Cовершенствование системы стимулирования персонала /А.А. Синюкова// Проблемы науки. –
2017. – № 4. – С. 109
16
они, с его точки зрения, несерьезны, несолидны, слишком молодежны либо
ориентированы на зрелых людей и пр.
Сотрудник думает, что вознаграждение не находится в соответствии с
его усилиями.
Сотрудник имеет мнение, что вознаграждение не соответствует его
усилиям.
Сотрудник думает, что его коллеги получают значительно больше, чем
он, при тех же усилиях либо работают меньше, чем он, за то же вознаграждение,
то есть видит несправедливость в распределении вознаграждения (как
материального, так и морального).
Именно поэтому невозможно дать прогноз эффекта применения той либо
иной мотивационной меры. Слеовательно, важно учитывать как минимум 3
уровня внедрения мотивационных (денежных, неденежных, нематериальных)
мер:
- Уровень всей фирмы (бизнеса). Здесь будут задействованы такие
глобальные мотивационные моменты, как наличие и доступность для
работников миссии, целей и ценностей фирмы, частично общие традиции и
общая политика в отношении сотрудников (уплачиваем либо не уплачиваем все
отчисления официально, позволяем либо нет совмещать данную работу еще с
какой-то, принимаем либо нет бывших сотрудников конкурирующих фирм, в
целом обучаем/нет и пр.).
Если же вышеперечисленные моменты не являются мотиваторами для
сотрудника, то он вообще не останется работать в данной фирме. А вот даже
единая система заработной платы, не говоря уже о таких деталях, как, например,
количество похвалы либо внимания к конкретному сотруднику, на уровне всей
компаниине могут работать абсолютно одинаково (и бессмысленно к этому
стремиться, надеясь на гипер-эффект). И тогда необходимо опуститься на
уровень ниже.
- Уровень отдела/подразделения. В каждом подразделении свой климат, во
многом созданный и поддерживаемый его руководством. Даже человек,
17
которому все нравится на уровне фирмы, с учетом мотивационных аспектов
может «не прижиться» в конкретном подразделении (и при этом прекрасно себя
чувствовать в другом отделе) либо не найти общего языка с руководителем
среднего звена.
Именно на уровне подразделения необходимо наличие единых критериев
оценки труда персонала (для уменьшения ощущения несправедливости), единой
модели расчета зарплаты, общих стандартов поведения и дресс-кода,
одинаковых для всех правил поощрений и наказаний. Это, конечно, не отменит
субъективности восприятия каждым конкретным сотрудником каждой
конкретной ситуации, но поможет избежать общей демотивации.
Положительный момент заключается в добавлении на этом уровне своих
локальных традиций, также мотивирующих(либо демотивирующих), своего
стиля управления и своих видов поддержки в коллективе. Но даже при наличии
всего этого необходима работа еще и на следующем уровне.
- Уровень конкретного работника. Здесь имеется в виду, прежде всего, учет
индивидуальных мотивационных струн. Одного работника очень вдохновляет
возможность самоутверждения, другого абсолютно не вдохновляет. При этом
второму приносит радость творчество, а для первого главное – действовать в
соответствии с правилами. Для третьего вообще важно, чтобы его не трогали –
именно тогда он почувствует себя спокойным и сможет достичь требуемого
результата.
Даже если работнику в целом все нравится в фирме и в отделе, сбой может
произойти именно здесь, так, если при постановке задачи либо обратной связи
ему неоднократно говорят о том, что лично ему не интересно (возможно, о
карьере, которая является мотивирующим фактором для его соседа). Основная
нагрузка данного уровня мотивации, в отличие от двух предыдущих, где хорошо
работает служба HR, лежит на руководителе среднего звена
7
.
Таким образом, мотивация является очень емким понятием, и от того,
7
Власова, Т.А. Теоретические аспекты совершенствования системы стимулирования труда персонала / Т.А.
Власова, Ю.А. Брагина // Инновационная деятельность в модернизации АПК : материалы Междунар. науч.-
практ. конф. студентов, аспирантов и молодых ученых : в 3 ч. – Курск, 2017. – С. 81
18
насколько глубоко/широко представляет данное понятие руководитель
организации, во многом зависит эффективность срабатывания тех или иных
мотивационных мер.
1.2. Виды мотивации персонала компании
При внедрении системы мотивации персонала руководству организации не
следует ограничиваться только позицией службы персонала – обязательно
нужно учитывать потребности своих сотрудников. Благодаря лучшему
пониманию своих работников эффективность системы мотивации персонала в
организации окажется гораздо выше.
В небольшой компании такие меры вполне приемлемы и просты, однако
значительно усложняются в практике крупных предприятий – предстоит
значительный объем работ. В работе таких компаний рекомендуется объединять
разные методики стимулирования.
Причины, по которым не срабатывает мотивация персонала, могут быть
абсолютно разными. Так, группе компаний «Градиент Альфа» (Москва)
предстояла переориентация деятельности в связи с ростом одной из компаний.
Требовалось освоение новых программных продуктов, с изменением
обязанностей работников.
Для снижения сопротивления со стороны персонала, было принято
решение о премиальных фондах, расширении соцпакета. Однако практически не
уделялось внимание информированию сотрудников о стратегии компании, её
целях работы. У сотрудников не было главного для успеха – доверия
генерального директора фирмы, не ощущалась последовательность в
распоряжениях руководителя. Интерпретированы действия руководителя были
в качестве «взятки», возникла отрицательная направленность «системы
мотивации», что привело к уходу нескольких ценных специалистов
8
.
Рассмотрим систему мотивации торговой сети Enter (Москва). В данной
торговой сети Enter с января 2012 года ввели игровую программу «Олимпиада»
8
Травин, В.В. Основы кадрового менеджмента / В. В. Травин, В. А. Дятлов. - М.: Норма, 2017. – С. 109
19
для мотивации сотрудников. Предпринятые меры мотивации, включая и данную
программу, позволили добиться вовлеченности работников на уровне 83%,
превзойдя среднерыночные показатели на 10%. Совершенствование системы
мотивации персонала позволило нашей компании удостоиться золотой награды
в рамках международного конкурса Intranet Innovation Awards.
Бизнес для своей успешной деятельности нуждается не просто в
профессиональных сотрудниках, а в настоящей команде единомышленников.
Для этого и была сформирована программа мотивации – с предоставлением
баллов сотрудникам, которые фиксируются во внутренней соцсети данной
организации. 30 победителей (порядка 1.2% персонала) каждый квартал
получают в качестве награды поездку на 3-5 дней
9
.
Учитывая разные задачи сотрудников, проблематично объективно
сравнивать результаты их работы. Поэтому для подразделений выделяются
квоты, с учетом их численности. Для каждого подразделения вводится
индивидуальный набор критериев получения баллов. Рассмотрим некоторые
«олимпийские дисциплины» в рамках данной программы.
«Золотая лихорадка». Участниками данной игры выступают лишь фронт-
подразделения, отделы розницы, доставки, склад и контактный центр. Помимо
предоставления баллов сотрудникам, им выделяются также денежные премии.
Проводится соревнование среди одинаковых подразделений из различных
регионов (магазины против магазинов, бригады на складе, доставка с доставкой
и пр.).
Список критериев в данном соревновании зависит от целей компании на
текущий момент. В частности, добиться роста продаж ювелирных украшений.
Чтобы сотрудники не забывали о мероприятии и информации для достижения
победы, рассылаем напоминания по e-mail, публикуем данные на досках
объявлений и корпоративном сайте.
Отдел корпоративного развития каждый месяц публикует рейтинг по
9
Власова, Т.А. Теоретические аспекты совершенствования системы стимулирования труда персонала / Т.А.
Власова, Ю.А. Брагина // Инновационная деятельность в модернизации АПК: материалы Междунар. науч.-
практ. конф. студентов, аспирантов и молодых ученых : в 3 ч. – Курск, 2017. – С. 82
20
достижению отчетных целей. Отличившимся подразделениям предоставляется
финансовая премия на 72 тысяч рублей. Сам отдел уже будет распределять
деньги между сотрудниками – для каждого из них начисляются по 100 баллов
(другим подразделениям предоставляются только баллы, без денег – в
зависимости от места в составленном рейтинге).
Сразу премия выплачивается лишь для сотрудников службы доставки –
равными частями в течение квартала. Благодаря подобной долгосрочной системе
удается удерживать сотрудников из отделов с высоким уровнем текучести.
«Имаго». Даная программа нацелена на сбор идей сотрудников,
направленных на улучшение бизнес-процессов и развитие компании. Система
раньше основывалась на саморегулировании – потенциально интересная идея
выносится на голосование сотрудников. С учетом их голосов и составлялся
рейтинг идей – выставляя оценки на корпоративном портале
10
.
Но год назад подход бы изменен – сделали ставку не на идеи, которые
просто желают предложить сотрудники, а на проекты, позволяющие улучшить
эффективность компании. Руководство данной торговой сети ждет не просто
интересные и полезные идеи, а уже готовые к реализации предложения. Их
собирают в соответствующем разделе портала тремя способами:
1. Сотрудники обеспечивают обратную связь в рамках бизнес-
процессов (от операций на складе до подбора сотрудников), также публикуют
свои отзывы и комментарии по проблемам, с которыми были выявлены ими в
качестве клиентов нашей компании. За такую обратную связь эксперты (топ-
менеджеры, главы соответствующего направления) выставляют сотрудникам
баллы (количество баллов высчитывается по формуле: оценка полезности x 2).
2. Сотрудники описывают свой опыт решения типичных проблем в
работе компании. Они также будут получать соответствующие баллы за эту
информацию – схема начисления аналогична, выставляется оценка 1-5, которая
умножается на два. Если же другой работник данный опыт переймет, размещая
10
Синюкова, А.А. Cовершенствование системы стимулирования персонала /А.А. Синюкова// Проблемы науки.
– 2017. – № 4. – С. 109
21
фотоотчет об этом, тоже будет удостоен баллов.
3. 1-2 раза в месяц в среднем руководители проводят конкурсы по
решению актуальной проблемы. При информировании сотрудников нужно
обязательно предупредить о дате приеме предложений (как правило,
продолжительность конкурса составляет 2 недели). Можно ознакомиться с
перечнем актуальных и недавно проведенных конкурсов на главной странице
нашего раздела «Имаго» (на корпоративном сайте).
Мастерские. Данный проект в торговой сети Enter был введен еще до
начала «Олимпиады». Однако начисленные здесь баллы входят в общий
олимпийский зачет. Темы мастерских формулируются по запросам работников
(с размещением пожеланий на корпоративном портале).
В частности, сотрудники в прошлом году просили об организации мастер-
класса по проведению сделок с арендой недвижимости. Организуются
мастерские в нерабочее время в помещениях компании – для региональных
отделений организуется интернет-трансляция. Проводящие и участвующие в
таких мастерских также будут удостоены дополнительных баллов
11
.
Признание. Ежемесячно руководители департаментов выбирают 1-2
сотрудников, которые проявили сверхрезультаты за прошедший период.
Признание предполагает субъективную оценку.
К примеру, для признания руководителя сотрудник решил по своей
инициативе выполнить работу коллеги, который взял отпуск. Выбранным
сотрудникам выдают медали – допустим, «Номер один декабря в июне»,
«Лучший сотрудник июля» и пр. Вручаем медали в рамках торжественной
церемонии в конференц-зале – под овации коллектива и знаменитую песню
Queen «We are the champions». Помимо медали и признания, сотрудники
получают также баллы для своего олимпийского зачета.
Благодарственное письмо семье. Направляют настоящее письмо по почте
11
Рябич, К.В. Совершенствование системы материального стимулирования персонала / К.В. Рябич, З.Х. Тляшок
// Наука XXI века: проблемы, перспективы, информационное обеспечение: сб. науч. тр. по материалам XV
регион. науч. конф. / сост. Т.А. Щербатова, З.И. Воронцова. – Майкоп, 2017. – С. 232
22
супругам либо родителям сотрудников, удостоившихся медали. Родителей такая
награда просто впечатляет – рассказывают сами награжденные.
Для эффективной мотивации сотрудников нужно предоставлять больше
рабочей свободы, в том числе в вопросах выбора предпочтительных методов для
решения своих задач, формирования удобного графика работы, определения
состава своих проектных команд и др.
1. Минимум предписаний сверху. Но при этом повышенного внимания
заслуживает формирование целей и определение зон ответственности.
Рассмотрим на примере офис-менеджеров, у которых зона ответственности
представлена ресепшеном, конференц-залом и переговорными. В их задачи
входит создание уютной и комфортной обстановки для гостей, чтобы они были
в отличном настроении.
Как добиться такого эффекта – решают уже сами офис-менеджеры,
определяются с подходящим оформлением, украшениями, покупкой
аксессуаров, в зависимости от мероприятия. На самом деле любое оформление
вполне доступно финансово – со многими задачами вовсе можно справиться
самостоятельно. Офис-менеджеры сами составляют и рабочие инструкции. Для
данной должности характерен высокий уровень текучести кадров – обычно
девушки спустя 6-18 месяцев переходят на работу в другие подразделения.
Перед переводом им нужно обучить свою смену, составить
соответствующие инструкции. Аналогична ситуация и с другими специалистами
– на их усмотрение передано многое. В том числе определяют, как писать
программный код, как обслуживать клиентов и пр. Компания просто
рекомендует следовать рекомендациям более опытных сотрудников.
2. Жесткими правилами должно быть неудобно пренебрегать. В нашей
компании установлены жесткие правила, которые обусловлены нормами
законодательства, здравого смысла либо регламентов поставщиков. Поэтому мы
предпринимаем необходимые меры, чтобы нарушать подобные правила было
крайне неудобно, невозможно или сразу заметно для руководства.
Если говорить о примерах, то в сфере IT они будут достаточно сложными
23
для понимания. Рассмотрим просто случай из жизни. Моя бабушка работала в
типографии. Там для запуска мощного резака требовалось одновременное
нажатие 2 кнопок. Однако из-за их расположения приходилось довольно широко
разводить ноги. Благодаря этому принципу удалось исключить риск случайного
попадания мастера под нож.
3. Свободный график работы. Для работников, деятельность которых
напрямую не связана с обслуживанием клиентов, предложен свободный график
работы. В данной компании количество таких сотрудников – свыше половины.
Главное условие – чтобы поддерживались своевременность и качество
выполнения работ. Хотя, несмотря на свободный график, большинство выбирает
стандартный распорядок – гораздо интереснее работать вместе с коллегами,
чтобы обсудить новость, спросить совет, совместно покушать
12
.
4. Самостоятельное принятие решений об использовании
прибыли. Каждый отдел имеет фонд развития, который может инвестировать
средства для посещения семинара, улучшения действующий IT-
инфраструктуры, организации пикника и пр.
Данный фонд обычно составляет треть чистой прибыли данного отдела в
течение прежнего месяца (треть остается в общем фонде компании, треть
предоставляется руководителю подразделения как премия). Хотя действуют
определенные исключения. В распоряжении подразделений со стабильным
доходом остается половина полученной чистой прибыли.
Для перспективных, хотя пока нерентабельных подразделений – до 80%
чистой прибыли. Новым отделам мы оставляем всю чистую прибыль для
развития. При этом мы не вводим ограничения по срокам расходования данного
фонда. При необходимости крупной покупки департамент может даже выйти в
минус.
5. Демонстрация лучших результатов. В своей работе различными
способами культивируем и стремимся поддерживать стремление работников
12
Синюкова, А.А. Cовершенствование системы стимулирования персонала /А.А. Синюкова// Проблемы науки.
– 2017. – № 4. – С. 110