24
обеспечивать высочайшее качество выполняемых работ. Крайне важно, чтобы
по результатам каждого нового проекта сотрудник в своей квалификации
выходил на новый уровень.
Прежде всего, руководство торговой сети Enter стремится, чтобы про такие
примеры работы узнавало большее количество сотрудников. После достижения
каждого отличного результата предусмотрена рассылка, а в конце месяца
выходит дайджест. Также обязательна публичная похвала со стороны
непосредственных руководителей
13
.
6. Оценки коллег. В торговой сети Enter все задания фиксируются в
корпоративной информационной системы. Когда работник ставит галочку
«Выполнено», автоматически отправляется уведомление заказчику – который
должен поставить метку «Проверено». Также он сможет поставить оценку
выполнения проекта по качеству, оперативности и эффективности – на выбор
предлагаются веселый, нейтральный либо грустный смайлик.
Может быть оставлен и подробный комментарий. Сотрудник получает
такие отзывы по выполненным проектам – руководитель получает статистику.
Учитывая субъективность такой оценки, на премию они влиять не будут, просто
помогают работнику улучшать свой сервис
14
.
7. Благодарность коллег. Каждый сотрудник в специальном разделе
информационной системы может поблагодарить своего коллегу, работающего в
другом отделении. Руководителю второго сотрудника приходит
соответствующее уведомление, поэтому может быть утверждена премия из
денег фонда подразделения.
Почему система мотивации персонала может не сработать? Первая
причина – несоответствие зарплаты среднему уровню. На предприятии зарплата
должна соответствовать средним показателям по региону либо отрасли по
13
Филиппова, Т.А. Пути совершенствования системы мотивации и стимулирования персонала предприятия / Т.А.
Филиппова, А.О. Монина // Гуманитар. науч. исслед. – 2016. – № 5. – С. 189
14
Рябич, К.В. Совершенствование системы материального стимулирования персонала / К.В. Рябич, З.Х. Тляшок
// Наука XXI века: проблемы, перспективы, информационное обеспечение: сб. науч. тр. по материалам XV
регион. науч. конф. / сост. Т.А. Щербатова, З.И. Воронцова. – Майкоп, 2017. – С. 230
25
аналогичной должности.
В ином случае высока вероятность текучки кадров и необходимости
регулярно закрывать возникшие вакансии. Обязательно нужно помнить –
формироваться схема оплаты труда должна специалистами компании, а не
внешними консультантами. Такое условие является обязательным.
Чтобы оклад соответствовал ожиданиям сотрудников, HR-служба должна
регулярно (не реже раза в год) организовывать мониторинг рынка труда.
Компании обычно используют один из следующих методов:
1. Покупка результатов готовых исследований. Но следует понимать –
нельзя просто доверять полученным данным. Выполняться обзоры рынков могут
по различным выборкам. В том числе, данные по зарплатам лишь в российских
либо только иностранных компаниях, или компаниях, заплативших средства за
участие в обзоре, либо по предприятиям определенной отрасли. Поэтому перед
использованием данных результатов сотрудники HR-службы должны провести
свой дополнительный анализ.
2. Самостоятельное проведение мониторинга рынка труда. Довольно
сложный вариант, поскольку в работе многих компаний используется серая
зарплата. Мониторинг можно доверить HR-службе. В штате крупных либо
средних компаний рекомендуем привлечение штата специалиста по льготам и
компенсациям. В небольших компаниях сбор данных может производиться
заместителем либо секретарем директора.
Вторая причина – премии не связаны с целями работы компании. В числе
распространенных ошибок, которые могут нивелировать всю мотивацию
персонала, отмечается премиальная схема, которая не привязана к результатам и
задачам работы компании
15
.
Прежде всего, при формировании премиальных схем, нужно определить
цели для сотрудника – они должны быть связаны с целями предприятия. Можно
рекомендовать следующую схему разработки системы мотивации персонала:
вначале советом директоров определяются цели деятельности компании в
15
Васильева, Т. Н. Подготовка и развитие персонала / Т. Н. Васильева. – М.: Прогресс, 2016. – С. 184
26
течение определенного периода – в частности, на полугодие.
Затем цели доводятся до генерального директора, который передает эту
информацию вице-президенту и так далее. Глобальная цель по мере дальнейшей
передачи по иерархической лестнице должна разделяться на подцели по отделам
и сотрудникам. Когда установлены подцели, нужно задать период их
достижения. Также стоит сформировать методику и критерии оценивания
достижения цели (качества работы).
Следовательно, премиальная схема будет действовать, если обозначены
временные сроки и установлена четкая схема оценки результатов. Сотрудникам
будет известно, за что им предоставляются бонусы, как они сами смогут влиять
на достижение целей – обеспечивается довольно мощный стимул в работе.
По сути, система мотивации в любой компании должна так или иначе
соответствовать основным потребностям человека: начиная от потребностей в
безопасности и заканчивая самоактуализациией.
Если рассмотреть модель мотивации А.Маслоу и совместить её с тем, что
делают современные успешные компании, то увидим, как нижний уровень
(безопасность, питание) удовлетворяется собственно выплатами заработной
платы и обеспечением определенных условий труда
16
. Далее компания старается
удовлетворить потребность в дружбе через различные тимбилдинги, и
потребность в самоактуализации решается через обучение и развитие персонала.
При построении системы мотивации в компании следует помнить, что
необходимо учитывать три фактора: финансовый, нефинансовый и совокупный.
Стоит помнить, какие мощные рычаги воздействия у руководителя и
управленческой команды есть помимо заработной платы.
Фактор первый: финансовый. Если руководитель не хочет, чтобы уходили
Ваши сотрудники, то самое важное здесь – прозрачность и честность.
Сотруднику должно быть понятно, почему он столько получает, что надо
сделать, чтобы получать больше, за что ему выплачена премия и т.д.
16
Барков, С.А. Управление персоналом / С. А. Барков. - М.: ЮристЪ, 2017. – С. 320
27
Хорошо, когда в компании есть описанная система грейдов. Иначе
складывается ситуация, что «старые» сотрудники, которые волокут на себе
большую часть работы, получают меньше «новеньких», которых переманили из
других компаний, и которым только предстоит освоиться и начать работать в
полную силу через два-три месяца. Что, естественно, вызывает ревность и
недовольство у «старичков».
К совокупному фактору относятся все социальные пакеты: обучение,
страховка, оплата проезда, чай, кофе в общем пользовании. Некоторые компании
включают сюда еще и питание для сотрудников.
В одной небольшой фирме в период кризиса 2008-2009 годов было сложно
с заказами, но деньги у компании были, и чтобы сохранить штат эксклюзивных
мастеров они платили им заработную плату и позволили появляться раз в
неделю, что воспринималось как некий приятный, но должный элемент.
Однако, когда в компании уже после кризиса отменили завтрак и обед, что
было с самого начала основания компании, то это привело к бунту и, в конечном
итоге, уходу сотрудников. Также к этому фактору относятся и корпоративные
мероприятия. То есть когда компания тратит деньги на сотрудников, но они
получают их не в виде заработной платы, то это относится с совокупному
фактору мотивации.
Третьим же фактором мотивации является нефинансовая. На сегодняшний
день, именно она часто определяет основное желание человека работать именно
в этой компании. Это и цели, к которым компания идет, и их коммуникация, и
ценности компании, и то, как они отражаются в поведении сотрудников, и то,
как дается обратная связь людям. Другими словами, нефинансовая мотивация –
это управление корпоративной культурой компании.
Рассмотрим пример: отдел продаж большой компании, нужно повышение
мотивации. В ходе исследования выясняется, что основной проблемой являются
не деньги, а полное неумение руководителя давать сотрудником обратную связь,
отмечать их работу, корректно доносить цели. Понадобился коучинг и с ним, и с
группой, чтобы решить проблему. Найти к каждому человеку свой ключ – это
28
одно из ключевых умений менеджера.
Довольно часто в планы акционеров и руководителей включаются
завышенные финансовые данные – одна из самых распространенных ошибок.
Руководители уверены, что сотрудники будут эффективнее работать в
стремлении достичь указанных показателей. Но в итоге лишь возникает
демотивация – сотрудникам становится понятна нереальность своих планов,
поэтому нет резона тратить множество сил и времени для их выполнения
17
.
Другая распространенная ошибка – в работе руководителей среднего и
низшего звена, которые используют мотивацию на усмотрение руководителя.
Сотрудник в таком случае не может объективно понимать, за что ему была
предоставлена премия, и что нужно предпринять для её получения в будущем.
Также характерна проблема в виде пересекающихся поручений для
подразделений либо отдельных менеджеров. Гендиректор полагает – частично
совпадающие задачи позволят повысить здоровую конкуренцию. Но в
действительности, возникает борьба менеджеров – либо стремятся выжить друг
друга из компании, либо прекращают работать над проектом оба.
Третья причина – менеджеры не задействованы в создании схем
мотивации. Пока менеджерам не станет понятным механизмом оценки
результатов работы сотрудников, рассчитывать на эффективность премиальной
мотивации не приходится.
Поэтому службе персонала предстоит рассказать менеджерам о принципах
оценивания труда сотрудников, какую пользу обеспечивает такая система
мотивации персонала в организации. Разработка и внедрение оценочных и
премиальных схем должны вестись службой персонала совместно с
менеджерами – чтобы обе стороны понимали процесс и добивались
эффективного результата.
1.3. Методы мотивации персонала
17
Власова, Т.А. Теоретические аспекты совершенствования системы стимулирования труда персонала / Т.А.
Власова, Ю.А. Брагина // Инновационная деятельность в модернизации АПК: материалы Междунар. науч.-
практ. конф. студентов, аспирантов и молодых ученых: в 3 ч. – Курск, 2017. – С. 83
29
Мотивация и стимулирование – различные понятия. От них зависит, будет
деятельность начальника эффективной по отношению к подчиненным или нет.
Цель руководства компании – успешная работа персонала под его началом. В
этом случае будет виден и результат деятельности фирмы.
Внутренняя мотивация – это обычно интересы и потребности работника.
Существует также и внешняя мотивация. Ее факторы – это сотрудники, друзья,
родные или сам руководитель. К примеру, успешное течение дел у коллег
сотрудника или похвала со стороны начальства могут побудить человека к более
активной трудовой деятельности.
Таким образом, мотивация предполагает действия, в результате которых у
работника появляется желание плодотворно трудиться на благо фирмы, не
ожидая при этом денежного поощрения со стороны руководства
18
.
Стимулирование – это когда начальство прямо или косвенно принуждает
работника к активной деятельности. Прямое принуждение – использование или
угроза использования физического воздействия на человека, это самое простое,
классическое стимулирование. Косвенным принуждением может быть,
например, обещание премии за отличное выполнение необходимой работы
(положительный стимул).
Важно, что стимулирование не предполагает для руководителя глубокого
знания потребностей и интересов персонала. Бывает, что стимулирование и
мотивация противоречат друг другу. К примеру, в регионе вследствие инфляции
цены повысились на 15 %, а у сотрудников компании оклад проиндексировали
только на 7 %.
В этом случае у людей произойдет существенное снижение трудовой
мотивации, так как реальный заработок человека снизится на несколько
процентов. Поэтому стимулы для подчиненных должны соответствовать их
ожиданиям. В настоящее время стимулирование персонала – это обширная
система действий, выполняемых руководством компании для достижения
18
Барков С.А. Управление персоналом / С. А. Барков. - М.: ЮристЪ, 2017. – С. 331
30
наибольшей производительности труда работников
19
.
Цели стимулирования можно условно разделить на три вида:
1. Экономическая выгода. Правильное стимулирование персонала, как
говорят факты, способствует возрастанию эффективности производственных
процессов, уровень качества производимого продукта также при этом
возрастает.
2. Нравственная функция. Стимулирование к деятельности повышает
ответственность и самостоятельность у сотрудников и улучшает рабочую
атмосферу в компании. Но следует помнить, что необходимо учитывать порядки
и систему ценностей, которые сформировались в конкретном коллективе.
3. Социальная цель. Данная цель объясняется социальным расслоением
общества, которое возникло из-за разного уровня достатка людей. Она
способствует формированию потребностей человека и развитию его потенциала.
Рассмотрим принципы, по которым строится система стимулирования:
1. Доступность. Максимально доступные и понятные для всех сотрудников
условия стимулирования.
2. Постепенность. Поступательное и оправданное усиление руководителем
стимула для подчиненных, которое нужно выполнять без резких переходов,
чтобы у сотрудников не сформировались завышенные ожидания.
3. Своевременность. Сведение к минимуму периода времени между
результатом трудовой деятельности персонала и получением награды за этот
результат. Сегодня в качестве примера подобных действий можно указать оплату
труда раз в неделю. Перспектива получать заработную плату чаще кажется более
привлекательной для персонала, так как позволяет контролировать свои расходы
в течение месяца.
4. Ощутимость. Усиление стимула, хоть и постепенное, должно быть
замечено и правильно принято персоналом. Выбирая степень усиления,
руководство должно учитывать особенности коллектива.
5. Равновесие. Рациональное сочетание отрицательных и положительных
19
Уткин, Э.А. Управление компанией / Э. А. Уткин - М.: ЭКМОС, 2014. – С. 183
31
стимулов в отношении работников. К примеру, работник боится, что его уволят,
и старается исправно выполнять свою работу. А затем за активную трудовую
деятельность получает премию или надбавку к зарплате
20
.
К основным видам стимулирования персонала относится, прежде всего,
материальное стимулирование персонала. Льготы и компенсации за труд,
предоставляемые фирмой своим работникам, являются материальным
стимулированием персонала.
Кроме того, существует понятие компенсационного пакета для
сотрудников. Компенсационный пакет – это ряд документов о льготах для
работников, об оплате их труда и премиях. Данный пакет компания
разрабатывает самостоятельно в соответствии с ее социально-экономическим
положением.
Смысл компенсационного пакета заключается в стимулировании
активного поведения персонала на производстве, направленности на достижение
успехов и на решение стратегических задач фирмы. Другими словами,
компенсации необходимы для формирования связи между стратегией
предприятия и материальными интересами персонала.
Введение системы компенсации предполагает следующие цели:
привлечение работников в фирму. Ряд компенсаций должен быть
привлекательным для тех работников, которые нужны компании;
стабилизация работы персонала в компании. Когда заработная плата в
фирме меньше рыночной, работники будут увольняться;
стимулирование активной трудовой деятельности работников. Премии
и льготы должны побуждать персонал к действиям, которые необходимы
компании;
контроль над средствами, потраченными на сотрудников. Рациональная
система компенсации помогает компании курировать издержки на зарплату
персоналу, что способствует регулярности и своевременности выплат;
20
Голиков, Д. А. Проблема мотивации в современном менеджменте / Д. А. Голиков // Молодой ученый. – 2015.
– №1. – С. 189
32
эффективность и административная простота. Дело в том, что
компенсационный пакет должен быть доступен для понимания персоналом, и в
то же время функционирование системы компенсации должно выполняться с
минимальными трудовыми затратами.
Выплаты и компенсации должны отвечать законодательным нормам.
Прежде чем принять решение о системе компенсации, необходимо учесть
интересы сотрудников, интересы руководства, интересы клиентов. Кроме того,
необходим баланс этих составляющих, поиск «золотой середины», так как
преобладание той или иной стороны обязательно ухудшит дела компании
21
.
Второй важной разновидностью стимулировании персонала является
нематериальное стимулирование персонала. Нематериальное стимулирование –
это поощрения, не связанные с использованием денежных средств. В этом случае
работодатель стремится заинтересовать персонал следующими предложениями:
дружный коллектив; продвижение по служебной лестнице; комфортные условия
работы и так далее.
Работники всегда пойдут навстречу руководителю, если понимают, что на
них возлагаются определенные надежды.
Рост лояльности среди персонала – это малая часть того, чего можно
добиться с помощью нематериального стимулирования. Данный стимул обычно
приемлем для сотрудников, заинтересованных в карьерном росте. Все
сотрудники компании разные. Кто-то стремится достичь определенных целей на
рабочем месте, а кто-то спокойно и ровно работает, не стремясь продвинуться по
служебной лестнице.
Работники второй категории не заинтересованы, как правило, в
собственном развитии и развитии компании. Поэтому, чтобы определить к какой
категории относится ваш возможный работник, необходимо при приеме на
работу предлагать кандидату психологические тесты.
Между материальным и нематериальным стимулированием находятся
21
Виханский, О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник, 3-е изд. / О С. Виханский, А. И. Наумов - М.: Гардарика,
2016. – С. 316
33
статусные отличия, то есть стимулы, которые полагаются работнику,
занимающему особое положение в фирме (например, смартфон от организации,
квартира, комфортабельный рабочий кабинет, служебная машина).
Рассмотрим примеры нематериального стимулирования персонала за
рубежом.
1. Приятное «спасибо». В фирме Metro Motors имя лучшего сотрудника
месяца отображается на большом экране над входными дверями.
2. Цветы и дополнительные выходные. В магазинах Claires управляющие
поощряют руководителей отделов, замещая их в субботу. В фирме Amway
сотрудники, заслужившие благодарность от покупателей, получают букет
цветов. Кроме того, в определенные дни сотрудникам компании разрешается
приходить на работу позже
22
.
3. Обед за счет компании. Руководство Федеральной финансовой службы
Южной Каролины предлагает работникам пообедать или поужинать в виде
награды за успешное выполнение плана
23
.
4. Рабочее время без руководства. Ежегодно начальство издательства Quad
проводит деловые встречи, для чего покидает компанию на сутки. Так
руководство хочет показать подчиненным, что выражает им доверие. На
трудовой активности персонала отсутствие начальства при этом никак не
отражается. Постепенно время отсутствия руководства было увеличено до трех
дней.
5. Деловая встреча с начальством. Два раза в год фирма Moog Automotive,
специализирующаяся на выпуске электрогидравлики, проводит встречу
руководства с персоналом, где сотрудники могут получить ответы на
интересующие вопросы.
6. Дополнительный выходной. Работники компании Polaroid имеют право
на один оплачиваемый выходной в году в придачу к девяти обязательным. Когда
Apple Computer достигла большого успеха в сбыте своей продукции, все
22
Пугачев, В.П. Руководство персоналом организации / В. П. Пугачев - М.: Аспект-Пресс, 2015. – С. 280
23
Васильева, Т. Н. Подготовка и развитие персонала / Т. Н. Васильева. – М.: Прогресс, 2016. – С. 202