19
стоящих перед работником, и сочетающаяся с целями предприятия.
Стимулирование, с точки зрения руководства, является тактикой решения
проблемы, удовлетворяющей определенные мотивы работника (в
большинстве случаев материальные) и позволяющей ему более эффективно
трудиться.
Мотивация и стимулирование как методы управления трудом
противоположны по направленности: первое направлено на изменение
существующего положения, второе – на его закрепление, но при этом они
взаимно дополняют друг друга.
Перейдем к описанию современных теорий мотивации персонала.
Теории мотивации, опирающиеся на человеческий фактор, возникли в
сороковых годах 20 века и продолжают развиваться в настоящее время.
Существует большое количество различных теорий мотивации. Анализ
литературных источников позволяет разделить их на два основных
направления: содержательные и процессуальные теории мотивации.
Рассмотрим первое из них, это содержательные теории мотивации.
Представители этих теорий объясняют поведение человека, исходя из его
потребностей. Так А. Маслоу выдвинул предположение, согласно
которому человек работает для того, чтобы удовлетворить свои внутренние
потребности. При этом все человеческие потребности он разделил на пять
групп и назвал их базовыми потребностями. Потребности нижних уровней
(первичные) требуют удовлетворения и, следовательно, влияют на
поведение человека прежде, чем на мотивации начнут сказываться
потребности более высоких уровней. В каждый конкретный момент
времени человек будет стремиться к удовлетворению той потребности,
которая для него является более сильной или важной. С развитием человека
как личности расширяются его потенциальные возможности, потребность в
самовыражении не может быть удовлетворена полностью, поэтому процесс
мотивации поведения человека через его потребности бесконечен. Для того
чтобы следующий, более высокий уровень иерархии потребностей начал
20
влиять на поведение человека, необязательно удовлетворять потребность
более низкого уровня полностью. Даже если в данный момент
преобладает одна из потребностей, то и человек в своей деятельности
руководствуется не только ею. Для того чтобы мотивировать персонал,
руководитель должен дать возможность каждому работнику
удовлетворить его важнейшие потребности посредством такого образа
действий, который способствует достижению целей всей организации.
1
Представитель еще одной содержательной теории, Д. Макклеланд,
считает, что людям присущи три вида потребностей: власть, успех
ипричастность. Потребность во власти проявляется, как стремление
контролировать ход событий и воздействовать на других людей. Люди с
потребностью власти чаще всего проявляют себя как откровенные и
энергичные люди, которые не боятся конфронтации и стремятся отстаивать
первоначальные позиции. Потребность в успехе и достижении целей
выражается в стремлении к достижению поставленных целей, умении
ставить их и брать на себя ответственность за их осуществление.
2
По теории
А. Маслоу эта потребность находится между потребностями в уважении и
самовыражении. Эта потребность удовлетворяется не провозглашением
успеха, что подтверждает его статус, а процессом доведения работы до
успешного завершения. Люди с высоко развитой потребностью успеха
рискуют умеренно, любят ситуации, в которых нужно взять на себя личную
ответственность за поиск решения проблемы и хотят конкретного поощрения
за достигнутые результаты. То есть если требуется мотивировать людей с
потребностью успеха, то перед ними следует ставить задачи с умеренной
степенью риска или возможностью неудачи, делегировать им достаточные
полномочия для того, чтобы развязать инициативу в решении поставленных
задач. Регулярно и определенным образом поощрять их в соответствии с
достигнутыми результатами. Потребность в причастности проявляется в
1
Маслоу А. «Мотивация и личность». – СПб.: Евразия,1999.
2
Макклелланд Д., Adobe Illustrator CS5. Практическое руководство. Питер, 2012 г., 512 с.
21
стремлении человека к любви, привязанности, дружеским отношениям с
окружающими.
Мотивация на основании этой потребности схожа с мотивацией в
социальной потребности теории А. Маслоу. Люди, обладающие этой
потребностью, заинтересованы часто бывать в компании знакомых людей,
налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим. Люди с
развитой потребностью в причастности могут быть привлечены к таким
видам трудовой деятельности, которые будут давать им обширные
возможности для социального общения.
1
Модель мотивации Ф. И. Герцберга была предложена во второй
половине 50-х годов 20 века и также основана на потребностях людей.
2
Автор выделил две группы: гигиенические факторы и факторы мотивации.
К гигиеническим факторам относят внешние факторы по отношению к
работе, которые снимают неудовлетворенность работой. Они связаны с
окружающей средой, в которой осуществляется работа. К ним относят такие
факторы, как нормальные условия труда, достаточная заработная плата,
политика фирмы и администрации, межличностные отношения с
начальниками, коллегами и подчиненными, степень непосредственного
контроля за работой, статус. Эти факторы не определяют автоматически
положительную мотивацию работников. По Ф. И. Герцбергу, отсутствие
или недостаточная степень наличия гигиенических факторов вызывает у
человека неудовлетворение работой. Если они достаточны, то сами по себе
не вызывают удовлетворения работой и не могут мотивировать человека на
какие-либо поступки. Но их наличие в полной мере вызывает
удовлетворение и мотивирует работников на повышение эффективности,
выполняемой ими деятельности. К мотивационным факторам относятся
внутренние факторы, присущие работе, их называют «мотиваторами», это
такие факторы, как: успех, продвижение по службе, признание и одобрение
результатов работы, высокая степень ответственности за выполняемое дело,
1
Маслоу А. «Мотивация и личность». – СПб.: Евразия,1999.
2
Herzberg F. I. The Motivation to Work. 1959.
22
возможности творческого и делового роста. Эта группа факторов
предполагает, что каждый отдельный человек может мотивированно
работать, когда видит цель и считает возможным её достижение. Отсутствие
или неадекватность факторов мотивации не приводит к
неудовлетворенности работой, но их наличие приносит удовлетворение и
мотивирует работников к более производительному труду.
1
Рассмотрим процессуальные теории мотивации. В данных теориях
анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения своих
целей, и какой конкретный тип поведения он при этом выбирает.
Процессуальные теории не оспаривают существование потребностей, но
считают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно этим
теориям, поведение личности является также функцией её восприятия и
ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий
выбранного данной личностью типа поведения.
На современном этапе развития психологии наиболее популярными
процессуальными теориями мотивации является теория ожиданий и
предпочтений В.Врума, теория равенства (справедливости) С.Адамса и
комплексная теория мотивации, именуемая моделью Портера-Лоулера,а так
же теория «Х» и «У» Д. Мак-Грегора.
Так, например теория В. Врума базируется на положении о том,
что наличие активной потребности не является единственным и
необходимым условием мотивации человека на достижение определенной
цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип
поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению
желаемого им блага.
2
Анализируя мотивацию труда работников, теория ожидания выделяет
три важные взаимосвязи: затраты труда-результаты, результаты-
вознаграждение и валентность (ценность этого вознаграждения). Ожидания в
отношении труда-результата (З-Р) – это соотношение между затраченными
1
Herzberg F. I. The Motivation to Work. 1959.
2
Vroom V. Motivation m management // American Foundation for Management Research. 1965.
23
усилиями и полученными результатами. Отсутствие взаимосвязи может
произойти из-за неправильной самооценки работника, его плохой
профессиональной подготовки или из-за того, что ему не дали достаточно
прав и возможностей для выполнения поставленной задачи.
Ожидания в отношении результатов вознаграждений (Р-В) – это
ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на
достигнутые результаты труда. Если человек не будет ощущать четкой связи
между достигнутыми результатами и желаемым поощрением, то его
мотивация к труду будет ослабевать. Если человек уверен, что достигнутые
им результаты будут вознаграждены, но при разумной затрате усилий ему
этих результатов не достичь, то его мотивация труда также будет слабой.
Если значение любого из этих трех важных для определения мотивации
факторов будет мало, то мотивация будет слабой, а результаты труда
низкими.
Теория ожиданий представляет различные возможности для
руководителей, которые стремятся повысить мотивацию трудовой
деятельности у своих работников. Руководство организации, прежде всего,
должно сопоставить предлагаемое вознаграждение с потребностями своих
сотрудников и привести их в соответствие. Для эффективной мотивации
руководителю необходимо установить твердое соотношение между
достигнутыми результатами и вознаграждением, то есть вознаграждение
следует давать только за эффективную работу. Нужно сформировать
высокий, но реалистичный уровень результатов, который ожидается
получить от подчиненных, и внушить им, что они смогут добиться этих
результатов, если будут прилагать к этому усилия. Работники сумеют
достичь уровня результативности, требуемого для получения ценного
вознаграждения, если делегированный им уровень полномочий, их
профессиональные навыки достаточны для выполнения поставленной
задачи.
1
1
Vroom V. Motivation m management // American Foundation for Management Research. 1965.
24
В качестве постулата теория справедливости и мотивации труда Д.
С.Адамса считает тот факт, что люди субъективно определяют отношение
полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с
вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если
сравнение показывает дисбаланс и несправедливость при получении
вознаграждения, то у работника может возникнуть психологическое
напряжение. В результате для повышения мотивации к труду у этого
работника необходимо снять возникшее напряжение и для восстановления
справедливости устранить возникший дисбаланс. Это можно сделать путем
изменения уровня затрачиваемых на работу усилий или пытаясь изменить
уровень получаемого вознаграждения.
Основной вывод теории справедливости для практической мотивации
к труду сотрудников состоит в том, что до тех пор, пока люди не начнут
считать справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшать
интенсивность труда.
1
С.А. Шапиро в пособии по мотивации и стимулированию персонала
пишет, что в нашей стране эта проблема стоит особенно остро на
государственных предприятиях, где сотрудники знают, какую зарплату
получают их коллеги, зачастую это приводит к затяжным конфликтам,
мешающим нормальному функционированию организации в процессе
выполнения поставленных целей.
В некоторых коммерческих организациях (где вознаграждение
выплачивается «черным налом») пытаются решить проблему
возникновения у сотрудников чувства несправедливой оценки их труда за
счет сохранения сумм выплат в тайне. Однако часто это заставляет
сотрудников подозревать несправедливость там, где её нет на самом деле.
Кроме того, если сохранять размеры заработков в тайне, то организация
рискует потерять положительное мотивационное воздействие на своих
1
Адамс Д.С. Теория справедливости. 1963.
25
сотрудников, связанное с ростом заработной платы при продвижении по
службе, как это следует из теории ожидания.
1
Американскими учеными была разработана комплексная
процессуальная теория мотивации, включающая элементы теории ожидания
и теории справедливости, описанные выше. В их модели присутствует пять
переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты,
вознаграждение, степень удовлетворения. В соответствии с созданной
моделью можно определить следующую зависимость: достигнутые
результаты труда зависят от приложенных сотрудником усилий, его
способностей и характерных особенностей, а также от осознания им своей
роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью
вознаграждений и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий
действительно повлечет за собой вполне определенный уровень
вознаграждения. Кроме этого, в данной теории устанавливается
соотношение между вознаграждением и результатом, то есть сотрудник
удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждения,
полученного за достигнутые результаты.
Уровень затрачиваемых человеком усилий зависит от ценности
вознаграждения и того, насколько сам человек верит в эту связь. Достижение
требуемого уровня результативности может повлечь внутренние
вознаграждения, такие как чувство удовлетворения от выполненной работы,
чувство компетентности и самоуважения, а также внешние вознаграждения,
такие как похвала руководителя, премия, продвижение по службе. Одним из
наиболее важных выводов теории является то, что результативный труд
ведет к удовлетворению, то есть высокая результативность является
причиной полного удовлетворения, а не его следствием. Модель показала,
что мотивация не является простым элементом в цепи причинно-
следственных связей.
1
Шапиро С.А. «Мотивация и стимулирование персонала». – М.: Гросс Медиа, 2005.
26
Восприятие справедливости носит ярко выраженный субъективный
характер, поэтому желательно, чтобы информация о факторах,
определяющих вознаграждение и его величину, была широко доступна всем
работникам. Важно учитывать комплексную оценку вознаграждения, в
которой оплата труда занимает хотя и важную, но не единственную роль.
Кроме этого, мотивирующая роль равенства существует при высоком
исполнительском уровне работы фирмы, в случае низкого исполнительского
уровня равенство играет демотивирующую роль.
Вознаграждение, оцениваемое как справедливое, положительно
влияет на уровень результативности и на удовлетворенность работника.
Уровень удовлетворенности, который в будущем снова станет определять
ожидания работника и его результативность, является выводом из системы
вознаграждений с учетом их справедливости. Модель показывает, что это не
однолинейный процесс, а целостная структура, взаимосвязывающая ряд
поведенческих факторов и фактор вознаграждения.
Теория «Х» и «Y» Д. Мак-Грегора описывает типы и поведение
руководителей организации, в менеджменте данную теорию относят к
теориям власти и лидерства. В качестве поведенческой характеристики
руководителя Д. Мак-Грегор выделил степень его контроля над
подчиненными. Крайними полюсами этой характеристик являются
автократичное и демократичное руководство. Предпосылки автократичного
стиля поведения Мак-Грегор назвал теорией «Х», согласно которой: человек
по своей природе ленив, не любит работать, всячески избегает этого, у
человека отсутствует честолюбие, он избегает ответственности, предпочитая,
чтобы им руководили, эффективный труд достигается только с помощью
принуждения и угрозы наказания.
При демократичном руководстве руководитель избегает навязывать
свою волю подчиненным, включает их в процесс принятия решений и
определения регламента работы, это Мак-Грегор назвал теорией «Y»,
согласно которой: труд для человека является естественным процессом, при
27
благоприятных условиях человек стремится к ответственности и
самоконтролю, способен к творческим решениям, но реализует эти
способности лишь частично. Считается, что именно такой стиль руководства
наиболее приемлем для достижения эффективной мотивации в рыночных
условиях хозяйствования. Итак, следует сделать вывод, что высокая
результативность труда является причиной удовлетворенности, а не её
следствием.
1
Таким образом, в современных теориях мотивации предполагается
мотивирующая роль потребностей, которые имеют индивидуальный уровень
выраженности, а сам процесс мотивации достижения рассматривается с
точки зрения тех обстоятельств, которые направляют усилия человека на
достижение различных целей.
Таким образом, вопрос изучения мотивации профессиональной
деятельности до сих пор остается дискуссионным. При этом
типология мотивации профессиональной деятельности в основном
представлена в виде внешней и внутренней мотивации.
1.2. Современные типологии мотивации профессиональной
деятельности
В последнее время в российских организациях в практике
управления персоналом сформировалось несколько тенденций к
мотивации персонала, которые могут быть названы новаторскими, или даже
инновационными. Среди них выделяют четыре типологии трудовой
мотивации: гендерный подход к мотивации персонала; культивирование
хорошей работы как особого достоинства человека; изучение генезиса
мотивации; управление ценностями как элемент управления
человеческими ресурсами.
1
Мак-Грегор Д. Человеческая сторона предприятия. 1960.
28
Многочисленные гендерные исследования последних лет,
посвященные изучению специфики проявления различий между мужчинами
и женщинами в управлении, доказывают, что организованное поведение в
значительной степени обусловлено гендерными ролями. Значение
гендерного анализа как практического метода, способствующего
повышению эффективности управления, подтверждается специалистами
ряда крупнейших международных финансово-экономических организаций.
Гендерные различия в поведении личности работника позволяют
прогнозировать предрасположенность к определенному типу трудовой
мотивации. «Мужским» типом трудовой мотивации можно считать тип
личности, связанный с лидерством и постановкой целей в организации,
взаимодействием в нестабильных, постоянно меняющихся условиях.
«Женский» тип трудовой мотивации предполагает предрасположенность
к эффективной коммуникации, ориентированность в принятии решений на
внутрифирменные межличностные отношения, поддержание стабильного
психологического микроклимата. Стоит отметить, что доминирующие
карьерные ориентации различны у мужчин и женщин, и обусловлены
различиями в представлениях о свойственных каждому из полов
особенностях поведения. Таким образом, зная гендерные различия в
построении карьеры мужчиной и женщиной, можно эффективно
воздействовать на мотивацию персонала, одну из приоритетных задач
службы по работе с персоналом. Здесь главным фактором, усиливающим
мотивацию сотрудников, является фактор удовлетворенности своей работой.
Чем ближе человеку его роль в организации, тем с большим энтузиазмом он
будет ее выполнять. И тем ниже вероятность того, что он захочет сам
покинуть организацию. Кроме того, изучение возможностей методов
воздействия на удовлетворенность работой позволит в перспективе
разработать инструмент, помогающий удерживать сотрудников в
организации.