Рисунок 1.3 Линейно-функциональная система управления
Штабная структура. При линейных руководителях в данной
структуре функционируют штабные службы, являющиеся специальными
подразделениями, в которых действуют лица, представляющие проектные
организации, местную администрацию, ученые. Штабная служба фактически
представляет собой консультативный орган, который непосредственно не
решает вопросы, связанные с производственной деятельностью. К
достоинствам относятся следующие: для линейного руководителя
обеспечивается возможность принимать более обоснованные решения в
сложных ситуациях, при решении перспективных задач, а также в рамках
проектов, являющихся новыми, уникальными. Недостатками являются
следующие: несколько возрастает количество сотрудников и
функциональных служб.
Рисунок 1.4 Штабная система управления
Дивизиональная структура характеризуется тем, что принятие
решений функциональными подразделениями, обслуживающими
производственные подразделения, осуществляется в централизованном
порядке. При этом в рамках производственных подразделений присутствует
ряд функциональных служб - служба сбыта, бухгалтерская служба, и др.,
обслуживающие данное конкретное производственное подразделение.
Достоинства данной структуры представлены гибкостью и быстрой
адаптацией к внешним изменениям, высокой мотивацией. В числе
недостатков - определенный рост количества сотрудников, недостаточное
внимание к общим интересам компании на уровне подразделений. Данную
27
систему следует рассматривать как целесообразную, если в компании
имеются разнородные направления деятельности.
Рисунок 1.5 Дивизиональная система управления
В матричной структуре подчинение является двойным -
сотрудники подчинены руководителю отдела, и одновременна руководителю
проекта. Достоинства состоят в гибкости и адаптивности к мнениям
указанных руководителей, высокой оперативности при осуществлении новых
проектов, в освобождении высших руководителей от необходимости решать
оперативные вопросы. Данная структура не лишена и недостатков, среди
которых - более высокая вероятность конфликтов и обострения борьбы за
власть. Данную систему целесообразно применять в случае, если
осваиваются новые проекты и продукты.
Рисунок 1.6 Матричная система управления
28
Характерная особенность инновационной компании, которая
функционирует как комплекс универсального инжиниринга (КУИ), состоит в
матричной распределенной структуре - сочетании относительно стабильных
подразделений, на профессиональной основе обслуживающих временные
коллективы, выполняющих в полном объеме проекты инновационного
характера в разнообразных предметных областях.
Рисунок 1.7 Матричная распределительная система
В наиболее общем виде в КУИ входят 10 подразделений, которые
обеспечивают полный комплекс обслуживания временных коллективов,
реализующих инновационные проекты в инновационной сети.
Функции данных подразделений могут быть представлены следующим
образом.
Подразделение управления реализует функцию осуществления
общесистемного управления согласно стратегическим целям и задачам сети,
координации деятельности и формирования условий, позволяющих
эффективно реализовывать инновационные проекты в КУИ.
29
Методологическая основа функционирования подразделений - комплекс
методов управления.
Подразделение маркетинга реализует функцию, связанную с
маркетинговым анализом рынка, объектом которого являются
инновационные проекты, для выявления и привлечения проектов для
осуществления в КУИ. В подразделении должны присутствовать средства,
позволяющие демонстрировать интеллектуальный капитал КУИ, всей
инновационной сети, в т.ч. системы виртуальной реальности.
Подразделение, осуществляющее ведение баз данных, создает и
сопровождает корпоративную информационную систему, формирует
заказные базы данных для выполнения инновационных проектов. Основа
формирования и функционирования информационной системы - технологии
сети Интернет. В основе организации корпоративного банка данных должны
быть современные хранилища данных.
Подразделение управления проектами осуществляет функцию,
связанную с освоением и развитием системы управления проектами, в т.ч.
создает и сопровождает системы, обеспечивающие поддержку принятия
решений при организации инновационных проектов.
Подразделение САПР-систем осуществляет функцию по освоению и
развитию систем, в рамках которых моделируются и оцениваются решения в
процессе многовариантного проектирования создаваемого объекта,
связанные с его компоновкой и общесистемными решениями.
Инструментальные средства представлены, как правило, методами и
средствами CASE-систем.
Функция подразделения, осуществляющего финансово -
инвестиционное обеспечение, состоит в том, чтобы обслуживать лиц,
возглавляющих инновационные проекты, предоставляя инвестиционное и
бухгалтерское сопровождение осуществляемых проектов. Подразделение
должно использовать современные автоматизированные системы
бухгалтерского учета, в которых имеется архитектура «банк-клиент», и
30
которые позволяют использовать идентификационные карты в качестве
средства управления финансовыми ресурсами по проекту. Подразделение
должно предоставлять возможность создавать и поддерживать
инвестиционный механизм для того, чтобы радикально сокращать сроки
инновационного цикла, посредством сокращения интерфейсных задержек в
процессе решения вопросов, связанных c финансовым обеспечением по
каждому этапу проекта.
Подразделение, осуществляющее подбор и подготовку
сотрудников, обеспечивает кадровое сопровождение систем, производств,
которые создаются в рамках инновационных проектов. Данное
подразделение также должно развивать кадровый потенциал КУИ.
Деятельность, осуществляемая подразделением, должна основываться на
методах и средствах социально-психологической экспертизы, методах TQM
и BPR.
Подразделение, обеспечивающее пуско-наладку и сертификацию,
реализует функцию методической и организационной поддержки лиц,
возглавляющих инновационные проекты, на этапах, связанных с запуском и
сдачей проектируемых объектов в эксплуатацию. Подразделение организует
получение сертификатов соответствия требованиям, установленным
российскими и международными стандартами, получение лицензий и др.
Подразделение, реализующее организационно-хозяйственное обеспечение,
выполняет функцию, связанную с организацией делопроизводства, ведением
архива, поддержкой и развитием средств коммуникаций (как внутренних, так
и внешних), материальным снабжением, хозяйственным обслуживанием
КУИ и временных коллективов, которые осуществляют реализацию
инновационных проектов.
Подразделению необходимо использовать современные системы
документооборота, построенных на технологиях Workflow, системы DWH,
современную инфраструктуру телекоммуникаций в виде электронной почты,
телефонной и факсимильной связи и др.
31
Подразделение обеспечения качества реализует функцию по
внедрению в КУИ методов TQM и BPR. Подразделение также может
выполнять функции для внешних заказчиков в проектах, предполагающих
перестройку деятельности компаний или их подготовку к сертификации в
соответствии со стандартами ISO 9000 или национальной Премии качества.
Представленная структура реализации инновационных проектов в
основном характерна для специализированных инжиниринговых фирм и
структурных подразделений крупных предприятии или научных центров.
Подобные подразделения иногда определяются как подразделения,
обеспечивающие внутрифирменное инновационное предпринимательство
(ВИП).11
Организационно ВИП может принимать одну из форм:
- временные творческие коллективы или бригадное новаторство - разработка
сотрудниками фирмы инновационного проекта по поручению руководства;
- бутлегерство - неофициальное изобретательство, параллельная (иногда не
санкционированная) работа над внеплановыми проектами. Поддержка и
поощрение бутлегерства способствует активизации инновационной
активности работников;
- внутренние венчуры - дочерние предприятия, учреждаемые на
определенный срок для реализации конкретного инновационного проекта. В
состав управления этого предприятия входят представители материнской
компании, инвесторов и трудового коллектива.
В рамках типовых организационных структур существует
многообразие внутрифирменных организационных форм инновационной
деятельности - от выделения особой роли участников инновационной
деятельности внутри фирмы в лице персонала до создания специальных
инновационных подразделений.
Организации в развитых корпорационных структурах
формируются на двух уровнях: простой организации, не включающей в свою
11 Медынский В.Г. «Инновационный менеджмент: Учебник», изд-во: Инфра-М: 2012г.- С. 295
32
структуру другие организации и корпорации, включающего другие
организации, которые управляются специальной холдинговой компанией.
Все это приводит к созданию различных инновационных организационных
форм.
У крупных и мелких организаций разная инновационная
активность, что соответствует их миссиям, целям и стратегиям. Поэтому
корпорации создают вокруг себя сеть малых инновационных фирм,
выращивая их руководителей в специальных "инкубаторных программах".
Такие организации имеют организационную форму "фирмы-инкубатора".
Реализация региональных научно-технических и социальных программ
связана с организацией соответствующих объединений научных,
промышленных и финансовых организаций - различного рода научно
промышленных центров.
В силу рискованности инновационных проектов возникают
адекватные организационные формы инвесторов в виде венчурных фондов и
инновационные формы создателей новаций - рисковых инновационных
фирм.
Федеральные и региональные программы особой важности,
привлекающие большие ресурсы и рассчитанные на длительный срок, влекут
за собой создание научных и технологических парков, технополисов.
Развитие международных научно-технических и торговых отношений
связано с разделением труда и созданием различных альянсов и совместных
предприятий.
В инновационной деятельности задействованы предприниматели
и руководители, специалисты разных отраслей знаний, исполнители разных
функций. Специфическая практика выработала ряд столь же специфических
типов и ролей новаторов, руководителей и исполнителей.
"Деловые ангелы" - физические лица, выступающие в качестве
инвесторов рисковых проектов. Как правило, это пенсионеры или старшие
служащие компаний. Использование их в качестве источника
33
финансирования имеет ряд преимуществ. Их кредит значительно дешевле,
так как они не имеют, в отличие от рисковых фондов, накладных расходов.
Практическая деятельность руководителей формирует в основном
четыре главных архетипа руководителей в инновационном процессе: лидер,
администратор, плановик, предприниматель. Все они необходимы для
успешной инновационной деятельности организации.
"Лидер" играет свою специфическую роль в процессе разработки
и реализации проектных инновационных решений. Здесь особенно ценятся
стремление к новому, предвидение хода дела, умение общаться с людьми,
способность распознать потенциал каждого человека и заинтересовать его в
полном использовании этого потенциала.
"Администратор". В условиях, когда для успешного
функционирования фирмы и инновационного проекта на стадии реализации
требуются жесткий контроль и планирование на перспективу в
предположении сохранения в будущем сегодняшних тенденций развития,
акцент в требованиях к руководителю делается на его способность оценивать
эффективность работы организации, а не на личностные качества.
"Плановик" стремится к оптимизации будущей деятельности
фирмы, концентрируя основные ресурсы в традиционных областях
деятельности фирмы и направляя организацию на достижение поставленных
целей.
"Предприниматель", хотя и ориентирован на будущее, отличается
от "плановика" тем, что стремится изменить динамику развития организации,
а не экстраполировать ее прошлую деятельность. В то время как "плановик"
оптимизирует будущее организации в области ее сегодняшней деятельности,
"предприниматель" ищет новые направления деятельности и возможности
расширения номенклатуры продукции фирмы.
"Вольный сотрудник" - статус сотрудника, институциирующий
новаторство. Вольный сотрудник получает, в сущности, полную свободу
34
действий на пять лет. У него совсем простая роль: сотрясать систему
организации фирмы.
"Золотые воротнички" - это высококвалифицированные ученые и
специалисты, обладающие предпринимательским подходом к использованию
своих профессиональных знаний. Большинство работает по найму - в
корпорациях, университетах, консультационных фирмах. Эти специалисты
имеют возможность совмещать работу по найму с предпринимательской
деятельностью. Это проявляется в организации внутрифирменных рисковых
предприятий, работе по контракту сразу в нескольких фирмах.
"Научно-технические привратники", или "информационные
звезды", относятся к категории ключевых специалистов лабораторий НИОКР
и отличаются от своих коллег ориентацией на внешние информационные
источники. Они читают гораздо больше других, в частности, более
"трудную" литературу. Они поддерживают широкие долговременные
контакты со специалистами в других организациях. Такой сотрудник служит
посредником между коллегами в своей организации и внешним миром, он
эффективно соединяет свою организацию с научной и технической
деятельностью в мире в целом.
"Альтернативный персонал" представляет собой внештатных
временных сотрудников. Руководители организаций давно прибегают к
услугам временных работников, используя их в периоды повышенной
нагрузки или при нехватке персонала. Еще в середине 1970-х гг. они пришли
к выводу, что, умело вовлекая в работу «внештатников», можно добиться
превосходства над конкурентами.
В настоящее время из-за конкуренции, отрицательно
сказывающейся на уровне прибыли, приходится сводить к минимуму состав
постоянных сотрудников, что делает задачу подбора
высококвалифицированных временных работников весьма актуальной. Такие
"нестандартные" коллективы называются не только альтернативным, но и
дополнительным, или периферийным, персоналом. Некоторые исследователи
35
вводят понятие "ядра и оболочки", согласно которому весь коллектив
сотрудников подразделяется на штатных работников (ядро) и внештатных,
временных сотрудников (оболочки).12
В период подъема фирма может взять на работу «внештатников».
Если впоследствии деловая активность падает, что неизбежно случается в
течение жизненных циклов продукции, фирма может провести сокращение
штатов за счет временных сотрудников, оставив основной коллектив
неизменным. В настоящее время российские организации широко освоили
эту практику.
1.3 Методы оценки эффективности инноваций
Ключевым этапом процесса, в рамках которого осуществляется
обоснование и выбор оптимальных вариантов инвестирования в инновации
является оценка эффективности.
Оценка эффективности предполагает оценку самого
инновационного проекта с целью снизить техническую и экономическую
неопределенность.
На каждой стадии осуществления инновационного проекта необходимо
тщательно определять затраты (инвестиции) и результаты. Затраты, которые
осуществляют субъекты, участвующие в инновационном проекте, относятся
к первоначальным (единовременным, капиталообразующим инвестициям),
текущим и ликвидационным. Определение затрат возможно на основе
базисных, мировых, прогнозных и расчетных цен.
В качестве базисных выступают цены, которые сложились в
экономике на конкретный момент времени tб. Базисные цены на любые виды
продукции или ресурсов рассматриваются как неизменные на протяжении
всего расчетного периода. Оценка эффективности на основе базисных цен
осуществляется в основном в процессе технико-экономического
исследования инновационных и инвестиционных возможностей. При
12 http://nauka.x-pdf.ru - электронная библиотека/Инновационный менеджмент/Основы теории и
методологии инноватики
36