деятельности при минимальных затратах;
Психологическая совместимость является значительным фактором в
влиянии на СПК. Под такой психологической совместимостью понимается
способность к совместной деятельности, в основе которой будет лежать
оптимальное сочетание в коллективе личностных качеств всех участников.
Психологическая совместимость также может быть обусловлена сходством
характеристик самих участников в совместной деятельности. Людям же,
которые похожи друг на друга намного легче наладить свое взаимодействие.
Сходство будет способствовать появлению чувства безопасности и уверенности
в себе, а также повышает свою самооценку. На степень психологической
совместимости работников будет влиять то, что однородным будет являться и
состав рабочей группы по разным психологическим и социальным параметрам;
Характер коммуникаций в компании. Выступает в качестве фактора
СПК. Само отсутствие точной и полной информации по важному для
сотрудников вопросу создает благодатную почву для возникновения, а также и
для распределения сплетен и слухов, закулисных игр и плетения интриг.
Руководителю необходимо внимательно следить за удовлетворительным
информационным обеспечением деятельности компании. Пониженная
коммуникативная компетентность работников также ведет к коммуникативным
барьерам, а также росту напряженности в межличностных отношениях и
непониманию, конфликтам и недоверию. Умение четко, точно и ясно излагать
свою точку зрения, владению приемами конструктивной критики и навыками
активного слушания и др. создают условия для удовлетворительной
коммуникации в компании;
Удовлетворенность работой также имеет огромное значение для
формирования благоприятного СПК и будет важным настолько, насколько
работа для самого работника является разнообразной, интересной, творческой и
соответствует ли она его профессиональному уровню, а также позволяет ли она
реализовывать творческий потенциал и позволяет профессионально расти.
Привлекательность работы также повышает удовлетворенность условиям труда,
заработной платой, системой морального и материального стимулирования,
социальным обеспечением и распределением отпусков, в том числе режимом
работы и информационным обеспечением, перспективами карьерного роста и
возможностью повысить свой уровень профессионализма, в том числе уровень
компетентности коллег и характер деловых и личных отношений в коллективе
по горизонтали и вертикали и др. Привлекательность работы будет зависеть от
того, насколько же ее условия будет соответствовать ожиданиям субъекта и
позволяет реализовать его собственные интересы, а также удовлетворять
потребности самой личности:
1. В общении и дружеских межличностных отношениях;
2. В хороших условиях труда и достойном материальном
вознаграждении;
3. В творческой и интересной работе, а также возможности
профессионального и личностного развития, реализации своего потенциала;
4. В успехе, признании, достижении и личном авторитете, обладании
властью и возможностью влиять на поведение других.
Стиль руководства, то есть роль руководителя в создании
оптимального СПК будет решающей:
1. Авторитарный стиль довольно часто порождает враждебность,
заискивание и покорность, недоверие и зависть. Но если такой стиль приводит к
успеху, который будет оправдывать его использование в глазах группы и будет
способствовать благоприятному СПК;
2. Демократический стиль развивает общительность и доверительность
взаимоотношений, а также дружественность. При таком нет ощущения
навязанности решений извне, то есть «сверху». Участие же членов коллектива в
управлении компанией, будет свойственно такому стилю руководства, и
способствовать оптимизации СПК;
3. Попустительский стиль будет иметь своим следствием пониженную
продуктивность и качество работы, а также неудовлетворенность совместной
деятельности и ведет к формированию неблагоприятного СПК.
Попустительский стиль будет приемлем только в некоторых творческих
коллективах.
Следовательно, сам руководитель может существенно повлиять на
характер межличностных отношений в рабочем коллективе, на отношение к
совместной деятельности и удовлетворенность условиями и результатами
работы, то есть социально-психологический климат, от которого в большинстве
своем будет зависеть от эффективной деятельности компании в целом.
Принято выделять перечень факторов, которые будет определять характер
состояния социально-психологического климата в подразделениях компании. К
таким факторам будут относиться следующие:
21
Социальные факторы, то есть наличие социального пакета для
каждого из работника компании, наличие систем переподготовки и
переобучения сотрудников, система материального и морального
стимулирования, продуктивная организация рабочих мест и др.;
Факторы профессионального и квалификационного характера
персонала, то есть численность работников компании, обеспечение адаптации и
вхождения в должность, укомплектованность личного состава, перспектива
служебного роста и карьеры, соответствия квалификации работника
выполняемой деятельности, обоснованность подбора и расстановки персонала,
перспектива повышения квалификации и др.;
Организационные факторы, то есть адекватность организационная
структура выполняемых профессиональных задач, отсутствие дублирования
функций между подразделениями и между работника, разумная
организованность информационных потоков и др.;
Психологические факторы, то есть сам характер взаимодействия
между подразделениями, в частности карьерных ориентаций и
профессиональной мотивации работников, характер взаимоотношения таких
работников между собой и степень социально-психологической совместимости
21
Брайан Т. Мотивация – М: Из-во Манн, Иванов и Фербер, 2014 – 100 с.
и сработанности, в том числе уровень конфликтности в подразделениях,
особенности корпоративной культуры, характер восприятия и оценки
сотрудниками друг друга и др.;
Административные факторы, которые используются руководством
компании в целом и подразделениями приемы воздействия на подчиненных, а
также социальная дистанция между руководителем и подчиненными, этика
взаимодействия управленческого и исполнительного звена и др.;
Правовые факторы, то есть непротиворечивость и оптимальность
правовых актов, которые регулируют профессиональную деятельность и будут
соответствовать правовым актам требований современной деятельности, а также
наличие по каждой должности должностной инструкции с указанием объема
обязанностей, прав и ответственности, форма и содержание правовых актов,
удобство в их применении и др.
Разные методы в управлении сотрудников и его мотивацией обязаны
ориентироваться на эффективности требуемых финансовых и материальных
затрат и достижение организационных целей. Все это совершенно необходимо
для компании, которая работает в условиях рыночной экономики.
В общем случае эффективность работы сотрудников имеет прямую
зависимость от эффективности мотивации работников, то есть чем лучше
мотивирование работников в компании, тем больше будет отдача от его
деятельности в виде конечных результатов. Именно поэтому эффективность
мотивации может быть оценена по критериальным показателям эффективности
труда в компании, в качестве которых будет выступать социальные,
экономические и организационные.
В случае же коммерческих компаний используются стандартные
экономические критерии прибыльности, а также капитализации и
рентабельности по очевидным причинам.
Экономическими критериями эффективности в управлении мотивацией
персонала не только отечественных, но и зарубежных компания будут
являться:
22
Доля рынка, в %;
Объем платных услуг, в рублях;
Объем расходов, которые связаны с мотивационной сферой, в
рублях;
Конкурентоспособность, то есть конкурентные преимущества;
Объем оказанных услуг, в рублях;
Соотношение запланированных и произведенных расходов –
перерасход/экономия.
Социальные показатели эффективности управления мотивацией
работников будут включать в себя:
Текучесть персонала, в %;
Потери рабочего времени на 1 сотрудника (чел./дн.), то есть
отношение суммарных потерь времени из-за болезни, простоев и неявок к общей
численности работников;
Профессионализм работников (%), то есть повышение разряда, а
также квалификации с высшим профильным образованием и др.;
Средняя заработная плата 1 сотрудника – руб./чел.;
Уровень трудовой дисциплины (наруш./чел. или баллы), то есть
отношение числа случает нарушений трудовой и исполнительской дисциплины
к общей численности работников;
Качество труда персонала (баллы или %), то есть инновационные
предложения, в том числе увеличение объема оказанных услуг;
Социально-психологический климат коллектива (баллы), то есть
устанавливается на основании конкретных социологических, а также и
психологических исследований благодаря специалистам.
Организационные показатели эффективности в управлении мотивацией
работников будут подразделяться на:
22
Волосский, А.А. Мотивация и стимуляция труда / А.А. Волосский. - М.: Техносфера, 2018. - 524 c.
Коэффициент трудового участия или же доли, вклада, то есть будет
рассчитываться путем суммирования с нормативной единицей достижений (знак
+) или же упущений (знак -) в работе;
Надежность работы самих работников (баллы или доли), то есть
вероятность безотказной работы сотрудников с минимальным числом
отклонений или же экспертная оценка надежности правлением компании по 10-
бальной шкале;
Количество проведенных спортивных соревнований.
Но стоит сказать, что при оценке эффективности мотивации работников
возникает и такая проблема, что на величину результата будет оказывать
влияние не только функционирование управление мотивацией работников, но и
очень много других факторов. Именно поэтому возникает задача в определении
непосредственного влияния функционирования мотивации, что можно
осуществить косвенным способом, то есть пропорционально некоторому
показателю, который будет равен отношению величины основного капитала,
вложенного в действующую мотивацию, к общей величине основного капитала
компании.
Стоит также сказать, что при изучении такого вопроса, как эффективность
мотивации работников возникает и такая задача, как выведение некоторых
интегральных показателей, которые дают наиболее целостное представление об
эффективности функционирования самой мотивации. Прибегая к экспертному
способу оценки, как отечественных, так и зарубежных автором, можно получить
интегральный показатель, который будет оценивать эффективность
функционирования такой мотивации, который будет равен сумме произведений
весомости i-го показателя эффективности на отношение фактического значения
i-го показателя эффективности к нормативному значению i-го показателя. Для
интегрального показателя стоит соблюдать ограничение, то есть сумма
весомостей показателей эффективности обязана равняться 1. В качестве же
показателей эффективности будет выступать вышеперечисленные социальные,
экономические и организационные показатели.
23
Следовательно, оценка эффективности как система процедур является
рефлексивным средством, который помогает руководителю увидеть и оценить в
достаточно конкретном смысле качество управления мотивацией сотрудников в
целом и свои профессиональные способности в частности и те недостатки в
подготовке, которые соответственно стоит определить как некую потребность в
обучении, с целью повышения результативности самой работы. Для оценки
эффективности мотивации и стимулирования работников будут являться
социальные, экономические и организационные показатели.
1.3. Особенности управления мотивацией банковских работников
Рассчитанная система мотивации труда будет являться одним из основных
факторов, который определяет успешность компании в целом. Различного рода
проблемы, которые связаны с усилением воздействия самой мотивации на
результаты различного труда, в частности это остро выделяется в сфере, которая
использует интеллектуальный труд сотрудников, нежели физический. Именно
поэтому будет важным основательно подойти к вопросу мотивации труда
именно банковских работников.
Активное и усиленно развитие банковской системы в современных
условиях жесткой конкуренции требует от своих работников повышенной
производительности, а также освоение новых и более эффективных технологий,
в том числе и качественного предоставления банковских услуг в максимально
значительных объемах.
24
Стоит выделить основные факторы, которые будут влиять на мотивацию
работников банковской сферы:
25
1. Продолжительная работа за компьютером и монотонность в работе;
23
Волосский, А.А. Мотивация и стимуляция труда / А.А. Волосский. - М.: Техносфера, 2018. - 524 c.
24
Шапиро С.А. Мотивация трудовой деятельности / С.А. Шапиро, В.А. Шаховой – М.: Изд-во Директ-Медиа,
2015 – 425 с.
25
Егоршин А.Н. Основы менеджмента: Учебник – М.: Изд-во НИЦ ИНФРА-М, 2015 – 350 с.
2. Регулярный контроль текущего уровня знаний у работников;
3. Негативные психологические нагрузки, а именно
раздражительность, стресс и т.д.;
4. Высокая степень ответственности за проведение операций и
принятые решения;
5. Работа в режиме сверхурочного времени.
В соответствии со всем вышесказанным стоит разработать определенную
систему мотивации, которая будет учитывать все особенности банковской
работы.
Оплата же такого труда имеет самую высокую степень влияния на
трудовую мотивацию. Довольно часто применяется различный тип схем оплаты
труда работников банковской сферы, помимо должностного оклада. Это могут
быть различные премии и надбавки, а также и другие денежные выплаты за
выполнения определенных банковских задач. Также могут быть различные
бонусы или же комиссионные, то есть получение процентов от суммы сделок.
Данные бонусы могут быть использованы как в сочетании с базовым окладом,
так и независимо от него. Также возможны и специальные индивидуальные
вознаграждения в качестве признания ценности в значимости работника, то есть
различные премии за верность компании и т.д.
Еще в некоторых банках применяется такая программа, как программа
разделения прибыли. Данная программа предполагает получение работником
определенного процента от прибыли.
Различные материальные выплаты будут зависеть от результатов труда
работника и выступать основным фактором мотивации. Работники банка
обязаны иметь ясное представление, за что же именно он получает свое
вознаграждение. Премии и бонусы, а также разовые выплаты проще поставить в
зависимости от работы банковских служащих, но при этом стоит учитывать и
периодичность таких выплат. Если же бонусы будут выплачиваться редко, то
психологически они будут переставать оцениваться как реальная часть дохода.
Если же данные бонусы будут выплачиваться часто, но в небольшом размере, то
это, предположительно, повысить удовлетворенность трудом, но не окажет
должного влияния на мотивацию работника. Исходя из всего вышесказанного,
стоит чередовать размер и периодичность выплат, а также учитывать степень
ответственности и сложности работы персонала.
Но одной материальной мотивации будет не достаточно, так как она всегда
обязана быть подкреплена другими инструментами. В кредитной компании
значительным может быть социальный пакет, который может предоставляться в
денежной, а также и не денежной форме.
26
Мотивация сотрудников банка имеет особую взаимосвязь с социальным и
психологическим климатом в коллективе. Именно работа в дружном,
сплоченном коллективе, а также в благоприятной обстановке будет
положительно отражаться на результатах совместной деятельности.
Коллективная работа является одной из особенностей банковской работы и
именно поэтому улучшению социально-психологического климата нужно
уделять усиленное внимание.
Положительно на банковскую деятельность будут влиять и благоприятные
условия труда, такие как: социально-психологические, санитарно-гигиенические
и эстетические.
Для того, чтобы создать наилучший уровень условий труда стоит
учитывать все вышеперечисленные факторы.
Довольно действенным инструментом в системе мотивации труда
банковские работники считают моральные стимулы. Именно они могут
осуществляться по таким двум направлениям, как поощрение и порицание. Для
того, чтобы моральный стимул имел ощутимый эффект, стоит применять
индивидуальный подход к каждому работнику и широкий спектр всевозможных
мер стимулирования.
Одним из вариантов морального стимулирования также может быть
привлечение работников к управлению банком. Вовлеченные в процесс работы
26
Макарова Е.Л., Голубева М.М. Исследование мотивации персонала: отечественный и зарубежный
опыт //Вестник Таганрогского института управления и экономики / № 2 – 2017 г. – С. 91-94
служащие почувствуют свою сопричастность и ощутят личную роль в общем
успехе фирмы.
Также на мотивацию работников сильное влияние будет оказывать
развитие и активное внедрение корпоративной культуры, которые будет
предполагать признание миссии, целей и ценностей банка сотрудником, в том
числе и его активное участие в разработке стратегических целей и действии для
их реализации. Благодаря сильной корпоративной культуре компания может
создавать систему социальной стабильности и помогать сплачивать коллектив, а
также создавать благоприятный психологический климат.
27
Стоит также не забывать и о том, что перспективы карьерного роста
является важным фактором, которые позволит сохранить работников на местах
и стимулировать их уверенно работать и дальше. Банковских сотрудников стоит
подвергать ротации каждые три года.
Рассматривая особенности управления мотивацией банковских
сотрудников можно сделать вывод о том, что система мотивации труда
работников банковской сферы обязана сочетать интересы самого банка в целом,
а также отдельных его подразделений и конкретных работников, а также
стимулировать достижение высоких финансовых результатов банка. Правильное
сочетание материальных и не материальных рычагов мотивации будет
способствовать созданию эффективной системы мотивации труда. В основании
банковской работы будет производная, которая нацелена на достижение
результата и развитие работников. Это и будет та движущая сила, которая
обеспечит эффективность деятельности и успех самого банка. Также стоит
сделать вывод и о том, что основной спецификой в управлении мотивации
сотрудников банковской сферы будет формирование система материального
стимулирования и создание условий для профессиональной реализации
работников.
27
Андреев В.И. Саморазвитие менеджера. – М.: Изд-во Дело, 2014. – 275 с.