34
средств тыс.руб.
%
%
3. Выручка от
реализации товара
услуг, тыс.руб.
51232
56378
44839
5146
-
11539
110,04
%
79,53
%
4. цена работ (услуг),
тыс.руб.
43351
42283
30354
-1068
-
11929
97,54
%
71,79
%
5. Валовая прибыль,
тыс.руб.
7881
14095
14485
6214
390
178,85
%
102,77
%
6. Расходы
(управленческие и
крмерческие),
тыс.руб.
3065
8338
8122
5273
-216
272,04
%
97,41
%
7. Прибыль от
продажи, тыс.руб.
4816
5757
6363
941
606
119,54
%
110,53
%
8. Затраты в 1 рубле
реализованных работ,
0,85
0,75
0,68
-0,10
-0,07
88,63
%
90,26
%
3. Отчет фонда,
руб./руб.
7,74
5,29
2,86
-2,45
-2,43
68,37
%
54,08
%
10. Рентабельность
работ(услуг)
0,11
0,14
0,21
0,03
0,07
122,56
%
153,96
%
Экономические функции возложены на бухгалтера, который работает
по аутсорсингу, который контролирует правильность ведения бухгалтерского
учета и осуществляет финансовый анализ. Финансовое планирование и
прогнозирование входит в обязанности заместителя генерального директора.
Согласно данным бухгалтерской отчетности, выручка в 2015 году
увеличивается по сравнению с 2014 годом на 10,04%, что произошло за счет
роста объемов продаж, тогда как в 2016 году наблюдается сокращение
объемов продаж туристических услуг в данной организации, абсолютное
значение выручки уменьшилось на 20%. Данная ситуация была обусловлена
кризисными явлениями на туристическом рынке. Себестоимость, однако,
имеет тенденцию к сокращению в течение всего рассматриваемого периода. В
2015 году ее удалось снизить за счет поиска новых туроператоров и получения
скидок. В 2016 году она снизилась почти на 30%, что произошло и за счет
уменьшения объемов продаж туристических услуг.
Рентабельность услуг, являясь относительным показателем
экономической эффективности, увеличилась на 3% в 2015 году и на 7% в 2016
году, что является положительным моментом в деятельности организации.
35
Анализ технико-экономических показателей выявил, что росту
эффективности деятельности компании способствовали экстенсивные
факторы, такие как поиск резервов сокращения себестоимости, в то время как
увеличение основных фондов не оказало положительного эффекта на объемы
реализации, которые сократились из-за кризиса на туристическом рынке.
2.2 Анализ маркетинга ООО «Атлантик Трэвел»
В современных условиях маркетинг изменился, расширились задачи,
методы и модели, определяющие стратегическую ориентацию и выход
предприятия в зону рынка.
Стратегический маркетинг решает важнейшие задачи обеспечения
выхода фирмы в наиболее привлекательный сегмент рынка, создает
эффективное взаимодействие фирмы с внешней средой, таким образом,
является основной функцией механизма управления. По выражению Питера
Друкаре стратегический маркетинг становится "душой и частью мозга фирмы".
Стратегический маркетинг - это механизм программно-целевого
опережающего управления, положением предприятия в системе рыночных
отношений. Стратегический маркетинг - это исследование и решение
стратегических проблем предприятий на основе анализа прогнозируемых
тенденций и потребностей рынка с точки зрения видения будущего развития.
Стратегический маркетинг предполагает постоянную ориентацию предприятия
на динамику факторов рынка, своевременную оценку конкурентов, уровня
спроса на основе проводимых исследований.
Стратегический маркетинг обеспечивает эффективность маркетинговой
деятельности, выполняя функции исследования рынка, стратегического
планирования и контроля, что позволяет создать необходимые условия для
работы предприятия, его выживания и развития. Стратегический маркетинг
36
предполагает проведение комплекса исследований и анализ динамики
факторов рынка. Основными элементами исследований являются:
1) определение параметров привлекательности и емкости сегментов
рынка;
2) анализ и оценка влияния факторов внешней среды;
3) анализ условий конкуренции и конкурентных преимуществ лидеров
отрасли;
4) изучение спроса на основе анализа потребителей (бихевиоризма);
5) исследование организации сбыта, товародвижения и коммерческой
деятельности конкурентов;
6) профильный анализ сегмента рынка для реализации продуктово-
маркетинговой стратегии;
7) прогнозирование потребностей рынка по выпускаемой продукции.
На основе полученной информации формируется система целевых
установок стратегического характера, разрабатывается экономическая и
маркетинговая политика, на основании которых разрабатывается программа
маркетинга. Программа маркетинга раскрывает потенциальные возможности
фирмы, что позволяет организовать эффективную работу предприятия и
определить пути развития.
На основе программы маркетинга каждое подразделение разрабатывает
свой план маркетинга по рынкам (сегментам), по товарам, по ассортименту и
ценам. Стратегическое управление, построенное на принципах маркетинга,
предполагает постоянную корректировку бизнеса, что позволяет успешно
ориентироваться на постоянно меняющуюся конъюнктуру рынка.
Таким образом, стратегический маркетинг позволяет своевременно:
1) выбрать по параметрам привлекательности эффективный сегмент
рынка;
2) оценить ожидаемый спрос в выбранном сегменте рынка;
3) выявить потребности выбранного сегмента рынка;
4) сделать расчет основных параметров бизнес-плана;
37
5) определить предполагаемую долю рынка.
И так стратегический маркетинг помогает решить такие задачи как:
1) формирование маркетинга и маркетинговой политики фирмы;
2) обеспечивать развитие и выживание фирмы в битве конкуренции;
3) обеспечивать реализацию и разработку стратегии;
4) помогать в обеспечении стратегической ориентации фирмы в
структуре рыночных отношении (выбор СЗХ), формирование конкурентного
статуса в определенном месте рынка;
5) помогает обеспечить преимущества конкурентоспособности во время
борьбы на рынке туризма, что дает возможность фирме оценить конкурентную
ситуацию;
6) обеспечивает формирование ценовой политики;
7) обеспечивает конкурентоспособность фирмы, т.е. высокую
стабильность работы в условиях конкуренции и неопределенности.
Стратегический маркетинг обеспечивает информацией об интересах и
потребностях потребителя, позволяет отслеживать особенности сегмента
рынка, сформировать экономическую политику фирмы, своевременно
выявлять и оценивать рынки ресурсов, сырья, материалов, вырабатывать
стратегию организационного поведения фирмы на основе анализа
потребностей потребителей.
Анализ внешней среды ООО «Атлантик Трэвел» проведем с помощью
PEST-анализа (таблица 2.2).
Таблица 2.2
PEST-анализ факторов внешней среды компании
Факторы
Факторы
Примечание
Способствую
щие
достижению
целей (знак
«+»)
Препятствующ
ие достижению
целей (знак «-
»)
1. Экономические факторы
1.1.
Развитие
внутреннего
туризма
+2
Рост потребления
туристичеких услуг
38
1.2.
Кризис
российской и
мировой
экономики)
-5
Сдерживание
потреблении,
появлении
безработица
1.3.
Рост платных
услуг для
общества
-3
Снизить расходы на
отдых и туризм
1.4.
Не все клиенты
могут позволить
себе поездку за
границу
-4
Ограничение спроса
1.5.
Уменьшение числа
кокурентов на
рынке
+4
-4
Росты продажи у
крупных туристических
фирм, и конкуренция
1.6.
Перспективы
роста рынка за
счет роста
потребления
туруслуг после
кризиса
+5
Увеличение объемов
продаж компаний
1.7.
Насыщение рынка
туруслуг
-3
Стабилизация и
замедление темпа
роста рынка туризма
1.8.
Высокий уровень
конкуренции
среди
туристическими
фирмами
-3
конкуренции между
туристическими
фирмами
2. Технологические факторы
2.1.
Очень низкий
уровень
туристических
услуг на всем
рынке
- 5
Мало доверия к
туристическим фирмам
в России
2.2.
На низком уровне
находиться бизнес-
коммуникации
между
туристическими
фирмами
- 3
Этому приводит,
недоброжелательность,
конкуренция, демпинг,
скрытость и
нечистоплотность
работы фирм.
3. Социальные факторы
3.1.
Формирование
культурного
отдыха для
Россиян,
привлечение к
цивилизационному
отдыху за
пределами страны.
+5
Увеличить потребление
туристических услуг
3.2.
Появление
дополнительных
услуг
+4
Увеличится рост
продаж дорогих
туристических путевок
39
3.3.
Рост требований к
качеству
обслуживания и
получаемого
турпродукта
+2
-2
Необходимость
повышения качества
обслуживания,
обучения персонала и
т.п.
3.4.
Понижение
платежеспособност
и клиентов
-4
Снижение потребления
услуг
3.5.
Ценовая
сегментация
+4
Формирование
предложения для
каждой группы
3.6.
Сезонность
предоставления
услуг
-3
Необходимость
выравнивания спроса
4. Политические факторы
4.1.
Ограничения
въезда в
зарубежные страны
(ужесточение
визового режима)
-5
Сложности в
организацией туров и
отправкой туристов
4.2.
Лицензирование
предприятий
туристической
отрасли
+ 3
-5
Забота о
потребителях.
Возможность
неполучения
лицензии. Вытеснение
конкурентов
Анализ внешней среды ООО «Атлантик Трэвел» показал, что наиболее
негативно влияют факторы кризиса в стране, снижения платежеспособности
населения.
Анализ влияния ближнего внешнего окружения на деятельность ООО
«Атлантик Трэвел» проведем по модели 5 конкурентных сил Портера
(таблица 2.3).
Таблица 2.3
Оценка ситуации на рынке с помощью модели 5 конкурентных сил
Портера
Конкурентная
сила
Факторы влияния
Существующая
конкуренция
в отрасли
Конкуренция высокая, при этом она направлена направлена
на крупнейших игроков рынка, так как региональные рынки
не очень развиты, для них достаточны а то и велики доли
региональных компаний. Конкуренция постепенно смещается
на неценовой уровень, велика роль активного продвижения,
рекламы и маркетинга, а также оказания широкого
ассортимента услуг высокого качества
Барьеры для
входа новых
игроков
Барьеры выхода для мелких игроков, являющихся
турфирмами, не очень велики, однако, необходимо
преодолеть законодательные барьеры, а также сформировать
40
свою клиентскую базу. Для турфирм барьеры выхода выше,
требуется страхование ответственности и формирование
партнерских связей с туроператорами
Поставщики
Поставщиками в данном случае выступают партнеры для
турафирмы, партнерские связи с которыми во многом влияют
на успешность продвижения турфирмы на рынке и
удовлетворенность клиентов
Потребители
Потребители делятся на два сегмента – физические и
юридические лица (корпоративные клиенты). При этом оба
сегмента развиваются динамично, но доля частных лиц
значительно превышает долю корпоративных клиентов. В этой
связи следует концентрироваться на обоих сегментах. Однако,
растут запросы клиентов к качеству оказываемых услуг и
предлагаемых турпродуктов.
Заменители
У туристских услуг нет прямых заменителей, однако,
заменяемость услуг разных турфирм очень высока. В качестве
условного заменителя можно рассматривать краткосрочный
отдых (индустрия развлечений), отказ от отдыха и отдых дома
(на даче)
Следовательно, можно сказать, что возникает усложнение ситуации на
рынке, конкуренция становиться более жесткой и повышается рост
потребностей потребителей к качеству предоставляемых услуг, при этом
развивается как сегмент туризма для физических лиц, так и сегмент туризма
для корпоративных клиентов.
Характеристика основных конкурентов представлена в таблице 2.4.
Таблица 2.4
Сравнительная характеристика ООО «Атлантик Трэвел» и
конкурентов
Атлантик
Трэвел
Гама
Водолей
тур
Рос вояж
Турфирма/туроператор
Турфирма
Турфирма
Турфирма
Турфирма
Туры по России
+
+
+
+
Туры по Нижегородской
области
+
+
+
+
Экскурсионные туры по
Европе
+
+
+
+
Речные круизы
-
+
-
-
Автобусные туры по
Европе
+
+
+
+
Корпоративные
программы
+
+
+
+
Туры на праздники
(Новый год, майские
праздники и др.)
+
+
+
+
Учебный центр
-
-
-
+
41
Широта покрытия рынка
широкое
широкое
среднее
широкое
Качество обслуживания по
10-бальной шкале
8
9
8
9
Как видно, турфирмы очень похожи между собой, работают с одними и
тем же партнерами, предлагают туры для частных лиц и корпоративных
клиентов, а также туры экскурсионные туры, кроме того, все являются
туристическими фирмами предлагают довольно широкое покрытие рынка с
точки зрения предлагаемых туров. Отличие заключается в качестве
обслуживания, однако, разница незначительна, и в стоимости колебания также
невелики – в пределах 3-7%. Основное отличие в том, что только «Рос вояж»
имеет свой учебный центр.
Чтобы получить полный ответ нужно сравнить туруслуги компаний по
критерию шкалы оценок - от 1 до 10. Веса распределены в соответствии со
значимостью критерия (таблица 2.5).
Таблица 2.5
Сравнительная оценка конкурентов
Критерий
Вес
Водолей тур
Гама
Атлантик
Трэвел
Рос вояж
оцен
ка
взве
ш.
оцен
ка
оцен
ка
взве
ш.
оцен
ка
оцен
ка
взве
ш.
оценк
а
оцен
ка
взве
ш.
оцен
ка
Цена туров
0,15
10
1,5
7
1,05
9
1,35
8
1,2
Качество
предлагае
мых услуг
0,2
9
1,8
9
1,8
9
1,8
9
1,8
Широта
ассортиме
нта услуг
0,12
8
0,96
10
1,2
9
1,08
9
1,08
Широта
покрытия
рынка
(агентская
сеть)
0,12
7
0,84
10
1,2
8
0,96
9
1,08
Рекламная
активность
0,08
7
0,56
10
0,8
7
0,56
0
Квалифика
ция
персонала
0,06
9
0,54
10
0,6
9
0,54
9
0,54
Качество
обслужива
0,12
8
0,96
9
1,08
8
0,96
9
1,08
42
ния
Качество
работы с
партнерам
и
0,15
8
1,2
10
1,5
9
1,35
10
1,5
Сумма
1
66
8,36
75
9,23
68
8,6
63
8,28
По общим показателям ООО "Атналтик Трэвел" находится на втором
месте (68 баллов), на первом месте находится фирма Гама (75) баллов, фирма
Гама опережает анализируемую фирму по ассортименту услуг, широте
покрытия рынка, качеству работы с партнерами, качеству обслуживания,
рекламной компании.
Туристическую компанию можно оценить по следующим критериям
ООО «Атлантик Трэвел» «цены», «качество предлагаемых компанией услуг»,
«широкий ассортимент предоставляемых услуг», «квалификация сотрудников»
и «качественная работа с партнерами по бизнесу».
Но, отставание ООО «Атлантик Трэвел» все же существует от «Гама» и
составляет 7 баллов при балльной оценке и 0,63 при средневзвешенной оценке,
что является большим отклонением с учетом того, что все конкуренты
довольно сильны.
Проведем анализ сильных и слабых сторон ООО «Атлантик Трэвел»
методом SWOT-анализа (таблица 2.6). При этом учитываются факторы
внешней среды организации, влияющие как положительно, так и негативно.
Таблица 2.6
SWOT-анализ ООО «Атлантик Трэвел»
Возможности
Рост дохода
населения (с учетом
влияния кризиса)
Отдых в России все
более популярен
Продвижение через
Интернет
Перспективы роста
рынка за счет роста
потребления туруслуг
после кризиса
Туры внутри России
Угрозы
Финансовый кризис
Сезонность
Высока конкуренция
Недобросовестные
партнеры
Рост требования к
качеству обслуживании
и получаемого от
турпродукта
Качественный отдых
не по карману многим
россиянам
43
будут
привлекательными для
россиян
Возможно
увеличение спроса на
мероприятия для
корпоративного
клиента
Сезонный спрос на
туристические услуги
Ограничение въезда
за границы
Снижение доверия к
туристическим фирмам.
Сильные стороны
Компания показала себя
как надежный партнер.
Стабильность.
Большой спектр услуг
Индивидуальный подход к
каждому клиенту
Цены средние, незавышены
Высокое качество услуг
База корпоративных
клиентов
Технологии управления
персоналом - существенное
конкурентное преимущество
Эффективная система
продвижения
Расширить ассортимент.
Формировать
лояльность клиента.
Постоянно нужно
подтверждать качество
оказываемых
турфирмой услуг и
качество обслуживания
Выход на новые рынки
Формировать
лояльностиь клиента.
Расширить ассортимент
за счет дешевых туров
(к примеру, речные
круизы).
Повысить качество
обслуживания
Слабые стороны
Маленький опыт работы;
Низкое качество
обслуживании;
Отсутствие своего учебного
центра
рекламная активность
находиться на среднем
уровне;
Неэффективная мотивация
сотрудников
Повысить качество
обслуживания за счет
совершенствования
мотивации персонала.
Повысить уровень
рекламной активности.
Создать учебный центр.
Диверсификация
деятельности.
Формировать
лояльность клиентов
Анализ сильных и слабых сторон туристического агентства ООО
«Атлантик Трэвел» показал, что компания имеет возможность расширить
ассортимент, сформировать лояльность клиента, постоянно нужно
подтверждать качество оказываемых турфирмой услуг и качество
обслуживания
Имидж ООО «Атлантик Трэвел» складывается из впечатления,
оказываемого компанией на потребителей, которое распространяется ими в
кругу знакомых, из публикаций СМИ и любых других источников, постепенно
формирующих целостный образ ООО «Атлантик Трэвел» на рынке.