55
Учитывая, что в настоящее время работу по найму персонала, наряду с
основной работой, выполняет заведующий аптекой, и при этом он тратит до
15% фонда полезного времени на эту работу, экспертным путем было
установлено, что доля заведующего в доходах аптеки составляет боле 30%.
Введение должности специалиста по управлению персоналом в ТОО
«Медицина орталыгы 36,6» позволит ему сэкономить время, которое он
тратит на ведение кадровой работы и сосредоточиться на решении главных
задач аптечной организации, что позволит увеличить степень его участия в
решении более важных финансовых вопросов, связанных с увеличением
прибыли.
3.2. Направления совершенствования деятельности по
управлению персоналом
Как показал анализ, проведенный во второй главе выпускной
квалификационной работы, работники ТОО «Медицина орталыгы 36,6» не
удовлетворены отплатой труда, а также выявлен низкий уровень
социальной эффективности управления персоналом.
Для более эффективного функционирования исследуемой аптечной
организации, под результатом необходимо понимать конечный результат
деятельности организации – прибыль, позволяющий учитывать оплату труда
с учетом вклада каждого работника на основе разработанной системы.
Связь оплаты с эффективностью деятельности всей системы имеет
смысл, однако, необходимо четко интерпретировать понятия результат и
соотношение вклада каждого работника в конечный результат деятельности
ТОО «Медицина орталыгы 36,6».
Целесообразно использовать функциональное дифференцирование,
когда существует несколько подсистем оплаты труда для каждого
функционального направления.
С этой целью руководству ТОО «Медицина орталыгы 36,6»
целесообразно применять линейную мотивацию персонала, делать ее
56
дискретной, т.е. разработать ключевые факторы успеха, каждый из которых
будет иметь свой вес и денежное вознаграждение.
Система дискретного премирования состоит в том, что работникам
платится не единая премия за единый массив «работы в целом», а
разбивается выполняемая работа на трудовые функции и оплачивается
каждая функция отдельно. Или не оплачивается - если она на данный момент
оказалась не выполнена. Внешне, по деньгам, это аналогично штрафу, но
внутренне, по психологическому содержанию, совершенно другое.
Например, часто оправдывает себя схема, по которой половина зарплаты
выплачивается всегда (оклад), а остальные 50% делятся на 5 функций.
Принцип оплаты «Постоянная составляющая + Переменная
составляющая» составляет общий подход, в том числе постоянная часть
формируется по единому корпоративному подходу. В то время, как
переменная компонента зарплаты формируется на основе показателей,
обеспечивающих взаимосвязь результата деятельности работника данного
функционала и аптеки в целом. Например, для подразделения АХЧ такими
критериями будут: качество уборки, срок, оперативность исполнения работ;
для отдела продаж лекарственных средств – качество и объем оказанных
услуг. Оценивать работу будет начальник отдела продаж, либо его
заместитель, на основании отзывов посетителей аптеки (например, при
заполнении книги отзывов и предложений, которая остается актуальной и в
современных условиях). За основу целесообразно принять подход системы
ежемесячных бонусов, когда поощрительное начисление связано
непосредственно с результатом деятельности, позволяющим сократить
расходы (издержки); иметь экономию сил и средств; получать прибыль.
Любая модель оплаты труда должна учитывать ситуацию на рынке труда и
финансово-экономическое положение аптеки.
В связи с этим рассмотрим возможность использовать следующий
подход в совершенствовании системы оплаты труда, как основополагающей
57
составляющей системы мотивации работников ТОО «Медицина орталыгы
36,6».
Система оплаты труда предполагает две составляющие: постоянную и
переменную.
Постоянная составляющая выплачивается независимо от успехов
деятельности аптеки на основе выполнения работником своих
функциональных обязанностей (согласно разработанным должностным
инструкциям). Для определения постоянной составляющей предлагается
проводить ежегодную аттестацию работников аптеки по следующим
показателям:
1. Квалификация.
2. Профессиональный опыт.
3. Стаж работы.
4.Ответственность.
5. Овладение смежной профессией.
6.Психологическая нагрузка.
7. Физическая нагрузка.
8. Условия труда.
По каждому показателю выставляется оценка в баллах и определяется
средний показатель, который и позволяет определить квалификационный
уровень сотрудника на следующий год.
Специальная комиссия выбирает от 5 до 10 основных должностей
аптеки, которые можно считать представительными для полного перечня
должностей данной аптечной организации от наиболее высоких до самых
низких, например заведующий, начальник отдела запасов, начальник отдела
рецептурно-производственных л/с и безрецептурных продаж, провизор,
старший провизор, фармацевт.
Каждая из отобранных должностей ранжируется по перечисленным
выше фактора, оценивается баллами от 1 до 5.
58
Действующая заработная плата для каждой из представительных
должностей подразделяется так, чтобы была определена доля заработной
платы, приходящаяся на каждый из 8 факторов. Для этого среднемесячная
заработная плата для представителей должности делится на сумму всех очков
и цена каждого очка умножается на число очков, присвоенных каждому
фактору.
Предположим, что заведующий аптекой в момент оценки получает 240
у.е. месяц, а оценка его работы по 8 факторам составила 16 баллов.
Тогда цена одного очка составит:
Цена очка = 240/16= 15 у.е.
Пример расчета числа очков и цена каждого фактора представлены в
Таблице 13.
Таблица 13
Определение цены фактора
Заведующий аптекой
Число
очков
Цена очка
Цена
фактора
Квалификация
2
15
30
Профессиональный опыт
1
15
15
Стаж работы
4
15
60
Ответственность
4
15
60
Овладение смежной
профессией
2
15
30
Психологическая нагрузка
1
15
15
Физическая нагрузка
1
15
15
Условия труда
1
15
15
Итого
16
15
240
Таким образом, можно рассчитать постоянную составляющую оплаты
труд сотрудников ТОО «Медицина орталыгы 36,6».
Данный подход позволяет взаимно связать профессиональное
мастерство работника, его отношение к работе, сложность работы и условия
59
труда, что будет способствовать не только вертикальной карьере работника,
но и его стремлению работать более эффективно в данной должности, так
как более добросовестное отношение и рост квалификации плюс
«преданность фирме» обеспечат ему увеличение постоянной составляющей
дохода.
Переменная составляющая может формироваться следующим образом:
1) Устанавливается БД (базовая доля) на основе квалификационного
уровня работника и является пунктом соотношения перевыполнения или
невыполнения своих должностных квалификационных обязанностей.
2) Система премиальных долей или бонусов должна быть увязана с
достижением экономического эффекта в деятельности работника.
Предлагается за основу принять систему месячных бонусов (критериев) и
установить следующие критерии начисления долей или бонусов:
а) предотвращение конфликтных ситуаций с посетителями гостиницы,
способных привести к увеличению издержек;
в) экономия сил и средств (вовлечения должностей, экономия
материалов и энергии при сохранении качества и количества),
психологического климата в коллективе.
Система штрафных долей или бонусов должна быть увязана как с
экономическими, прямыми потерями, так и с косвенными.
Приведем пример
- не выход на работу – 10% от базового оклада;
- нарушение технологии уборки помещений – 5%;
- поломка техники – 7%;
- нарушение трудовой дисциплины – 10%;
- ненадлежащее исполнение должностных обязанностей - 10%;
- неряшливый внешний вид – 8%.
3) Диапазон премиальных и штрафных долей должен быть в интервале
50% что позволит стимулировать и работников с высокой базовой долей.
60
4) При определении доли прибыли на формирование переменной
составляющей зарплаты целесообразно, чтобы она составляла в зарплате не
менее 30%. В нашем примере – 50%.
Для младших фармацевтов, фармацевтов и провизоров ТОО
«Медицина орталыгы 36,6» на премиальные выплаты смысл ставить
следующие пункты:
- достойный внешний вид – 7 %
- энергичность работы – 8 %
- стабильность эмоционального состояния – 5%
- внимательное отношение к клиентам – 15%
- конструктивность в общении – 7%
- стабильно качественное выполнение своей работы -8%
Цель предложения – показать, что рациональный подход к
формированию системы оплаты труда, основанный на предложенной
концепции и необходимости обязательной выплаты зарплаты работникам,
приемлем и экономически обоснован, т.е. способен быть реализован с
наименьшими затратами для менеджмента с целью создания базы для
совершенствования и развития предложенного подхода.
Далее опишем возможности повышения социальной эффективности
управления аптеки, так как в этом направлении тоже были выявлены
проблемы.
Для повышения социальной эффективности управления целесообразно
дать следующие рекомендации.
1. Сохранение и поддержание традиций проведения
общекорпоративных праздников.
2. При комплектовании рабочего коллектива необходимо учитывать
психологическую совместимость сотрудников. В зависимости от целей надо
сочетать разные типы поведения людей. Очень во многих ситуациях группа с
представителями одного характера окажется мало работоспособной,
например, если соберутся только сотрудники, ждущие указаний и не
61
умеющие проявлять инициативу или только любители командовать. Для
выявления способности выполнять ту или иную роль в коллективе аптеки
можно применять Тест Белбина (Приложение 4).
3.Оптимальный подбор, расстановка, обучение и периодические
аттестации руководящих кадров.
4. Приемлемое ограничение числа сотрудников, подчиненных одному
руководителю (5-7 человек).
5. Отсутствие лишних работников и вакансий. Как недостаток, так и
избыток членов коллектива ведут к его неустойчивости. Появляется почва
для возникновения напряженности и конфликтов в связи с желанием
нескольких кандидатов занять должность и получить продвижение по службе
или из-за возникающей неравномерности трудовой нагрузки при наличии
«лишних рук».
6. Опора в работе на наиболее авторитетных, активных членов
коллектива (неформальных лидеров), пользующихся доверием персонала.
7.Управление процессом формирования содержательных
психологических компонентов климата (норм, ожиданий, ценностей,
установок, группового мнения и настроения).
8. Предупреждение и разрешение межличностных конфликтов.
9. Применение социально-психологических методов, способствующих
выработке у членов коллектива навыков эффективного взаимопонимания и
взаимодействия (увлечение сотрудников личным примером, применение
социально-психологических тренингов, деловых игр, метода убеждения и
тому подобного).
Чтобы решить проблему адаптации новых сотрудников ТОО
«Медицина орталыгы 36,6» , рекомендуется, в первую очередь, разработать
План вводного адаптационного курса для сотрудников (Приложение 5).
Также целесообразно разработать бланк оценки деятельности работника в
период адаптации и Заключение о работе сотрудника в период
испытательного cpокa (Приложение 6,7).
62
Кроме того в ТОО «Медицина орталыгы 36,6» предлагается внедрить
наставничество, например старший провизор может быть наставником у
фармацевта. Наставничество является дополнительной нагрузкой, поэтому
его нужно поощрять и стимулировать. Руководству аптеки предлагается
использовать следующие мероприятия по мотивации наставников,
представленные в Таблице 14.
Таблица 14
Мотивация наставников ТОО «Медицина орталыгы 36,6»
Форма мотивации
Основное содержание
Оплата труда
Постоянная надбавка к окладу в
размере 20% от оклада за время, в
течение которого осуществлялось
наставничество;
Мотивация свободным временем
возможность брать дополнительный
оплачиваемый выходной день (1 раз
в месяц);
Мотивация на основе выражения
общественного признания
Участие в Конкурсе «Лучший
Наставник»
Размещение информации о Лучшем
наставнике в Интернете
Награждение почётной грамотой.
Представляется, что аптеке экономически гораздо выгоднее внедрять
меры по адаптации новых сотрудников, чем испытывать постоянную
нехватку квалифицированных кадров вследствие повышенной текучести в
период адаптации, а также расходовать время и средства на поиск, оценку и
обучение новых работников. Система адаптации персонала является своего
рода индикатором успешности работы по поиску, отбору и найму персонала
– если она не отлажена надлежащим образом, все усилия по рекрутингу
трудовых ресурсов будут сведены на «нет» последующими быстрыми
увольнениями принятых сотрудников.
Эффективность внедрения рекомендации по управлению персоналом в
ТОО «Медицина орталыгы 36,6» можно сформулировать следующим
образом:
1. Обеспечение полной реализации потенциала работников аптеки.
63
2. Обеспечение стабильности персонала, снижение текучести
кадров.
3. Формирование благоприятного имиджа организации.
4. Повышение обоснованности кадровых решений.
5. Обеспечение реализации системы требований психофизиологии и
эргономики труда, требований технической эстетики.
6. Обеспечение своевременного выявления проблем в групповых и
индивидуальных взаимоотношениях, соблюдения этических норм
взаимоотношений.
7. Обеспечение условий для всесторонней адаптации персонала к
условиям работы в организации.
8. Повышение содержательности труда.
9. Повышение конкурентоспособности персонала.
10. Обеспечение согласованности целей работников и
администрации при управлении карьерой.
11. Формирование чувства причастности работника к организации и
благоприятного социально-психологического климата.
12. Обеспечение четкого определения прав и обязанностей
работников.
13. Обеспечение соответствия кадровых решений требованиям
трудового законодательства.
Социальная эффективность заключается в возможности достижения
позитивных изменений в организации: обеспечение персоналу надлежащего
жизненного уровня, реализация и развитие индивидуальных способностей
работников, определенная степень свободы и самостоятельности,
благоприятный социально-психологический климат в коллективе.
Реализация предложенных мероприятий в деятельности ТОО
«Медицина орталыгы 36,6» позволит существенно повысить эффективность
управления персоналом.
64
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Система управления персоналом в организации включает такие
элементы, как определение целей и принципов управления персоналом,
определение объекта и субъекта управления, реализацию общих функций
управления и основных конкретных функций по управлению персоналом,
определение методов и техники управления, а также подходов к
определению эффективности управления персоналом.
Система управления персоналом является подсистемой в системе
управления организацией, следовательно, с одной стороны, цели системы
управления персоналом должны быть увязаны с целями функционирования и
развития организации; с другой стороны, цели системы управления
персоналом должны быть увязаны с потребностями работников организации.
Эффективность управления персоналом определяется исходя из
объема, полноты, качества, своевременности выполнения закрепленных за
ним функций. Для определения степени эффективности управления
персоналом необходимы соответствующие критерии и показатели. В
качестве критериев в области эффективности управления персоналом могут
выступать выполнение установленных норм выработки или обслуживания
при надлежащем качестве работы и снижение издержек, возникающих из-за
повышенной текучести персонала, необоснованных простоев и др.
При этом оценка эффективности управления персоналом состоит из
двух компонентов: экономической эффективности, характеризующей
достижение целей предприятия путем использования персонала на
основании принципа экономичного расходования имеющихся ресурсов, и
социальной эффективности, характеризующей степень ожидания
потребностей и интересов работников. Оценка эффективности как система
процедур является средством, помогающим руководителю увидеть и оценить
качество системы управления персоналом в целом и те недостатки, которые
следует в процессе работы устранить или скорректировать.