45
3. Слишком много работы (переработки) – 15%
4. Чрезмерные требования – 11%
5. Слишком сильные физические нагрузки - 3%
6. Недостаточное обеспечение – 10%
7. Разочарование в ожиданиях – 5%
Было проведено исследование (посредством опроса) значения зарплаты
для работника аптеки. Данные приведены в Приложении 2.
Показатели позволяют определить ряд выводов о значимости зарплаты
для работника:
1. Зарплата крайне важный показатель их деятельности.
2. В сегодняшних условиях уровень зарплаты персонал связывает
самооценкой и статусом в обществе.
3. Имеет место тесная корреляция между зарплатой, уважением,
отношением в коллективе.
4. Работники уделяют внимание системе оплаты труда и
справедливости оценки труда.
5. Работники не в полной мере удовлетворены ни системой оплаты, ни
реальной зарплатой.
6. Сопоставление своей зарплаты с другими работниками своего отдела
– значимый показатель, для работника.
Таким образом, данные условия показывают значимость оплаты труда,
как фактора мотивации для работников аптеки, однако в целом работники не
удовлетворены системой оплаты труда.
Наряду с этим, большинство опрошенных (65,3%) не удовлетворены
социально-психологическим климатом в коллективе, 40% считают отметили
напряженность на работе, 25,8% не обращают внимание на обстановку в
коллективе. Результаты приведены на Рис. 8.
Для оценки работы персонала аптеки был проведен опрос среди
посетителей и клиентов. Целью данного исследования явилось выявление
узких мест в управлении персоналом через мнение потребителей услуг
46
обеспечения лекарственными средствами и изделиями медицинского
назначения.
Рис. 8. Показатели неудовлетворенности социально-
психологическим климатом в коллективе аптеки
Довольно высока доля тех, кто удовлетворен работой аптеки частично
(40%). При этом характерны причины довольно низкой удовлетворенности
деятельностью ТОО «Медицина орталыгы 36,6». Наибольшее
неудовольствие клиентов вызывает отношение со стороны персонала
(56,4%). Далее располагаются качество предоставляемых услуг (54,4%) и
время, затраченное на получение услуги (45,6%), большинство опрошенных
назвали некомпетентность сотрудников (47,5%) (Рис. 9).
Таким образом, основное неудовлетворение у посетителей вызывают
те показатели работы ТОО «Медицина орталыгы 36,6», которые напрямую
или косвенно зависят от качества работы персонала.
47
Рис. 9. Причины неудовлетворенности посетителей
деятельностью ТОО «Медицина орталыгы 36,6»
В целом же, на основании вышесказанного можно констатировать, что
для аптеки характерен низкий уровень социальной эффективности
управления персоналом. Низкий же уровень социальной эффективности
проявляется, прежде всего, в низком уровне достижения конечной цели:
получении прибыли за счет удовлетворения потребностей населения в
обеспечении лекарственными препаратами, реализация лекарственных
средств. Повышение же удовлетворенности клиентов напрямую зависит от
работы сотрудников аптеки (в частности, фармацевтов), которые
непосредственно с ними работают.
Далее произведем оценку эффективности управления персоналом по
системе критериальных показателей. Показатели производительность труда
представлены в Таблице 9.
Проанализировав данные Таблицы 7, можно сказать, что среднегодовая
выработка на одного работающего в 2014 году составляла 1712,03 тыс. р., к
2015 году она увеличилась и составила 2587,36 тыс. р. Темп роста 2016 года
к 2015 году составил 194,01%.
48
Таблица 9
Эффективность использования трудовых ресурсов ТОО
«Медицина орталыгы 36,6» за 2014 – 2016 гг.
Показатель
Абсолютное значение
показателя по годам
Темп роста, %
2014
2015
2016
2015г.
к
2014г.
2016г.
к
2015г.
2016г.
к
2014г.
Среднегодовая
выработка
одного
работающего,
тыс. р.
1
712,03
2
587,36
5
019,76
151,13
194,01
293,21
Трудоемкость,
чел-ч на 1
тыс. руб.
1,173
0,776
0,393
66,16
50,64
33,50
Рост производительности труда происходит в первую очередь за счет
снижения трудоемкости услуг. Трудоемкость - затраты рабочего времени на
единицу оказанных услуг. Как показывают данные анализа, трудоемкость
оказанных услуг составляет в 2014 году 1,173 чел - час. на 1 тыс. р., а в 2015
году ее уровень составляет 33,50% к показателю 2014 года или 0,393.
Рост выручки позволяет аптеке увеличить среднегодовую заработную
плату работникам. Для осуществления расширенного воспроизводства
необходимо, чтобы темпы роста производительности труда опережали темпы
роста средней заработной платы.
Более высокие темпы роста производительности труда по сравнению с
темпом роста заработной платы - важнейшее условие повышения эффектив-
ности производства, снижения себестоимости услуг и увеличения на этой
основе прибыли.
Анализ соотношения темпов роста производительности труда и
средней заработной платы персонала ТОО «Медицина орталыгы 36,6»
рассмотрен в Таблице 10.
Темп роста заработной платы в 2016 году составляет 105,35 %, при
этом темпы роста производительности труда составляют 194,01%, что
намного выше темпов роста среднегодовой заработной платы.
49
Таблица 10
Анализ соотношения производительности труда и заработной
платы персонала ТОО «Медицина орталыгы 36,6» за 2014 –
2016 гг.
Показатель
Абсолютное значение показателя по годам
2014
2015
2016
1.Темп роста
производительности
труда, %
0
151,13
194,01
2. Темп роста
заработной платы,
%
0
101,20
105,35
3. Коэффициент
соотношения
(стр.1: стр.2)
0
1,49
1,84
Коэффициент соотношения составляет 1,84 при нормативе 1.
В результате сравнения получили, что рост средней заработной платы
сопровождается ростом производительности труда.
Но темпы роста производительности значительно выше темпов роста
заработной платы. Следовательно, применяемую в ТОО «Медицина
орталыгы 36,6» систему оплаты труда необходимо усовершенствовать.
Согласно кадровой статистике, наибольшее количество увольнений в
аптеке приходится на первые три месяца работы сотрудника, и в основном
они связаны с адаптационными проблемами – отсутствием помощи при
вводе в должность, привыкании к новой работе, к внутреннему климату
организации и т.д. Если в этот период у сотрудника формируется лояльность
к ТОО «Медицина орталыгы 36,6», она, как правило, носит долговременный
и устойчивый характер. Если же лояльность не возникает, то она, скорее
всего, уже не появится никогда.
В ТОО «Медицина орталыгы 36,6», к сожалению, данная проблема
является очень острой. Как показал устный опрос линейных руководителей
(начальников отделов запасов и продаж лекарственных препаратов и
медицинской техники) количество сотрудников, уволившихся в течение
испытательного срока, составляет около 30% от общего числа уволенных с
работы, а в течение первого года работы – около 50%. (Рис. 10).
50
Рис. 10. Количество сотрудников, уволившихся в течение
испытательного срока в ТОО «Медицина орталыгы 36,6»
Часто новый сотрудник приходит в аптеку, и с первого же дня
сталкивается с затруднениями. Например, во многих случаях рабочее место
было совершенно не подготовленным, при этом непосредственные
руководители и коллеги не оказывали новичку никакого содействия.
Безусловно, это крайне негативно влияет на нематериальную мотивацию, т.к.
именно первое впечатление во многом определяет дальнейшее отношение к
работе и восприятие сотрудником себя как члена единого коллектива. Новый
работник может испытывать чувство отчуждения и занять негативную
позицию по отношению к коллегам и организации в целом уже с первых
дней работы. Опыт такого рода зачастую объясняет высокую текучесть
персонала в течение испытательного срока.
В процессе адаптации нового сотрудника недостаточное внимание
уделяется социально-психологической адаптации. Оценка эффективности
процесса адаптации персонала, в частности фармацевтов и провизоров,
представлена в Таблице 11.
Анализ показал, что показатель эффективности процесса адаптации
персонала в ТОО «Медицина орталыгы 36,6» имеет тенденцию к
уменьшению.
51
Таблица 11
Оценка эффективности процесса адаптации персонала в ТОО
«Медицина орталыгы 36,6» за 2014 – 2016 гг.
Показатель
Формула расчета
20141 г.
2015 г.
2016
г
Эффективность
процесса
адаптации (Х)
X=Y/Z х 100%,
где X – процент
работников, прошедших
испытательный срок и
закрепившихся в
организации по итогам
периода адаптации;
Y - число работников,
прошедших
испытательный срок и
адаптировавшихся в
организации;
Z – общая численность
работников, принятых за
указанный период в
организацию.
3/3 х 100
= 100%
4/8 х
100 =
50%
2/7 х
100 =
29%
Представляется, что аптеке экономически гораздо выгоднее внедрять
меры по адаптации новых сотрудников, чем испытывать постоянную
нехватку кадров вследствие повышенной текучести, а также расходовать
время и средства на поиск, оценку и обучение новых работников.
Учитывая выявленные достоинства и недостатки управления
персоналом в ТОО «Медицина орталыгы 36,6», следует разработать
комплекс мероприятий, направленных на повышение эффективности
управления персоналом аптечной организации.
52
ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА ПРЕДЛОЖЕНИЙ ПО
СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В
ТОО «МЕДИЦИНА ОРТАЛЫГЫ 36,6»
3.1. Введение дополнительной штатной единицы по управлению
персоналом в ТОО «Медицина орталыгы 36,6»
Учитывая выявленный факт отсутствия структурной единицы по
управлению персоналом в аптеке, предлагается ввести должность
специалиста по управлению персоналом. Данная штатная единица должна
подчиняться непосредственно заведующему аптеки. Это предполагает
выделение функций по управлению персоналом в структуре управления
аптеки с передачей контроля специалисту за всеми интегрированными
сквозными процессами управления персоналом.
Это предполагает следующие действия:
- стандартизация процессов управления персоналом ;
- централизация методологической работы по управлению персоналом:
разработка и внедрение политики управления персоналом, формирование
типовых систем управления персоналом;
- разработка и внедрение сквозной системы показателей и кадровой
отчетности;
- централизация процесса планирования преемственности, управления
кадровым резервом;
- снижение объема рутинных кадровых операций через внедрение
современных информационных систем.
При этом важно, чтобы прослеживалась связь планов ТОО «Медицина
орталыгы 36,6» с работой по управлению и планированию персонала (Рис.
11).
53
Рис. 11. Связь планов ТОО «Медицина орталыгы 36,6» с
планированием персонала
Также целесообразно составлять карьерограммы по должностям,
имеющим перспективы роста, например, для младших фармацевтов
провизоров. Это дает возможность кандидату реально оценить свои
возможности, а также поможет руководству отслеживать стремление
персонала к профессиональному совершенствованию. Для этого необходимо
регулярно проводить оценку работников аптеки. Результаты оценочных
процедур можно заносить в предлагаемый бланк (Таблица 12).
Таблица 12
Результаты оценочных процедур
Критерии отбора
Специалист по
управлению
персоналом
Заведующий
аптекой
Начальни
к отдела
продаж
л/с
Качество работы
Трудовая дисциплина
Самостоятельность
Ответственность
Умение координировать
Коммуникабельность
Определение затрат на
совершенствование персонала
Определение необходимости в
дополнительном наборе
персонала
Определение планов
обучения и
переподготовки
персонала
Оценка совершенствования
персонала
Определение потребности в кадровом
составе
Оценка кадрового состава
ПЛАН АПТЕКИ
Анализ запланированной
деятельности
54
окончание таблицы 12
Критерии отбора
Специалист
по
управлению
персоналом
Заведующи
й аптекой
Начальни
к отдела
продаж
л/с
Эмоциональная устойчивость
Интерес к работе
Готовность выполнять
дополнительные обязанности
Настойчивость
Способность развивать и
поддерживать
взаимоотношения
Способность к
бесконфликтному общению с
посетителями
Готовность к выполнению
сложной работы
Способность осваивать новые
технические средства и
дополнительные знания
фармацевтики
Среднее значение
Таким образом, на практике руководство ТОО «Медицина орталыгы
36,6» получит преимущества системного подхода к планированию карьеры,
появится возможность строить долговременные планы обучения, которые
позволяют значительно оптимизировать затраты на повышение
квалификации сотрудников и уровня удовлетворенности посетителей
аптечной организации.
Грамотный специалист по персоналу аптеки может активно влиять на
уровень исполнительской дисциплины работников и на философию
управления отдельных руководителей. В этом заключается его
специфическая возможность повышать производительность труда. Таким
образом, он опосредованно влияет на повышение доходов. В Приложении 3
показан ряд практических способов, с помощью которых введенный
специалист по управлению персоналом имеет возможность влиять на доходы
ТОО «Медицина орталыгы 36,6».