14
Методику оценки персонала «360 градусов» (она же «круговая оценка»)
начали активно применять на Западе в 90-е годы XX века. В начале 2000-х
российские HR-специалисты стали перенимать этот опыт у западных коллег, и
сейчас этот метод является популярным средством оценки персонала и у нас.
Суть методики «360 градусов» заключается в том, что оценку сотрудника
проводит все его рабочее окружение: руководители, подчиненные, коллеги и
клиенты (рис. 1.). Но это обязательно должны быть люди, которые реально
видят рабочее поведение оцениваемого. Кроме того, сотрудника могут
попросить оценить самого себя [32. C.25].
Рисунок 1. Влияние рабочего окружения на сотрудника при
использовании метода «360 градусов»
Для характеристики сотрудника привлекается «общественное мнение»,
исходя из которого сотрудника оценивают по заданным компетенциям. Таким
образом, методика позволяет увидеть сотрудника со всех сторон, дает
«объемную» картинку.
Круговая оценка проводится в несколько этапов: определяются критерии
оценки и составляются опросники, проводится собственно анкетирование, в
конце обрабатываются результаты и разрабатывается план развития
недостаточно развитых компетенций.
Важно правильно определить критерии оценки, которые, конечно, не
могут быть одинаковыми для разных должностей. Для каждой должности
определяется свой круг компетенций, с заранее разработанными индикаторами
для оценки - поведенческими примерами. Если организация хочет оценить
Подчиненные
Сотрудник
Клиенты
Коллеги
Руководитель
15
такую компетенцию сотрудников, как инициативность, то в качестве
индикаторов для оценки могут быть предложены такие утверждения:
1) никогда не проявляет инициативу, явно уклоняется от принятия
решения по вопросу своей компетентности;
2) инициативу для достижения поставленных целей проявляет крайне
редко или проявляет неадекватно решаемой задаче;
3) проявляет разумную инициативу для достижения поставленных целей;
4) стремится постоянно проявлять разумную инициативу, не ждет
указаний, инициирует действия;
5) высокая степень проявления инициативы, в любой ситуации ищет и
находит творческие подходы для достижения поставленных целей.
Респондент должен поставить каждому качеству определенный балл
(обычно от 1 до 5, но можно и до 10).
В разных организациях по-своему подходят к отбору людей для оценки
сотрудника: в одних организациях оценщиков может назначить начальник, в
других - их выбирает сам оцениваемый, или же это делается совместно с
руководителем или специалистом отдела персонала. Количество оценщиков
обычно - от 5 до 15 человек. Это позволяет добиться большей объективности:
если негативную оценку от начальника еще можно списать на предвзятость и
«нелюбовь», то ко мнению нескольких людей уже придется прислушаться.
Оценщики выставляют баллы в специальных анкетах, причем
анкетирование проводится анонимно, проставляется только категория
оценщика (начальник, коллега и т.д.). Затем выводится средний
арифметический балл по каждой компетенции и строится график компетенций.
На завершающем этапе результаты необходимо представить самому
оцениваемому. Часто для того чтобы корректно донести до сотрудника
полученную информацию, организации прибегают к услугам сторонних людей
- в таком случае информация воспринимается адекватнее.[18. C.124]
Прежде чем внедрять круговую оценку, организация должна определить
цели, которых она хочет в результате достичь.
16
Применяя данный метод оценки, организация может принять решение о
повышении или понижении сотрудника в должности, изменении зарплаты,
подготовить кадровый резерв. С помощью этого метода можно также оценить,
насколько человек вписывается в корпоративную культуру, понять, насколько
адекватна самооценка человека относительно его положения в коллективе, и,
самое главное, понять, какие компетенции сотрудников нуждаются в развитии.
Чаще всего это лидерство, управленческие навыки, работа в команде,
способность работать в стрессовых условиях. Также на основе метода оценки
«360 градусов» можно провести аттестацию сотрудников, хотя по результатам
других организаций это нецелесообразно.
Преимущества метода:
- получение разносторонней оценки для одного сотрудника (сотрудник
получает оценку от людей, с которыми непосредственно сталкивается при
выполнении своей работы, в отличие от других методов круг оценивающих
значительно расширен);
- демократичность метода (не только руководитель оценивает
подчиненных, но и подчиненные могут его оценить, это повышает лояльность
сотрудников к организации, для них это показатель того, что к их мнению
прислушиваются);
- создание и укрепление доверительных отношений с клиентами (это
возможность еще раз показать, что организация работает над улучшением
обслуживания клиентов);
- моделирование критериев оценки под требования корпоративных
стандартов (в качестве критериев выступают компетенции, разработанные для
конкретной организации).
Недостатки метода:
- не используется напрямую для основных кадровых решений: перевод на
другую должность, увольнение, повышение заработной платы;
- оценивает только компетенции, а не достижения сотрудника;
17
- требуется обеспечить высокую степень конфиденциальности. Для
решения этой проблемы можно привлекать внешние организации, которые
занимаются сбором информации и предоставлением результатов оценки. Либо
продумать методику сбора данных в организации, в которой учитывается
принцип конфиденциальности. Все чаще сейчас используются
автоматизированные системы оценки персонала, благодаря которым
значительно облегчается процесс собора и обработки информации;
- трудоемкость в обработке результатов. Эта проблема сейчас решается с
помощью автоматизированных систем оценки [32. с.44].
Крупнейшие зарубежные и российские компании (такие как IBM,
«General Electric», «Philips», «Ford», «Pepsi», РАО ЕЭС России) уже несколько
десятилетий используют специально разработанную методику комплексной
оценки сотрудников в искусственно моделируемых ситуациях - ассессмент-
центр (assessmentcenter), или центр оценки персонала.
Ассесcмент-центр - это метод комплексной оценки персонала,
основанный на моделировании ключевых моментов деятельности сотрудников
для выявления уровня развития их профессионально важных качеств
(компетенций) и определения потенциальных возможностей.
Ассессмент-центр позволяет:
- определить степень развитости у сотрудников требуемых компетенций,
наличие необходимых для работы знаний, умений, навыков;
- выявить потенциальные возможности сотрудников, их готовность к
развитию;
- дать рекомендации, касающиеся профессионального и карьерного роста
сотрудников в организации.
Кроме того, ассессмент-центр сам по себе является развивающей
процедурой. В ходе оценки сотрудники могут увидеть себя со стороны,
получить обратную связь от коллег и наблюдателей о своих ошибках и
возможностях.
18
Каждый ассессмент-центр, который проводится консультантами HR-
студии - это мероприятие «штучное», подготовленное индивидуально для
каждой организации-клиента. В ходе рабочей группы, куда входят
представители HR-студии и организации-заказчика, разрабатывается перечень
компетенций, которые будут оцениваться в ходе ассессмент-центра. Перечень
компетенций задает стандарты поведения для группы оцениваемых
сотрудников с тем, чтобы, следуя им, команда достигала успеха вместе с
организацией. Этот перечень компетенций очерчивает зону развития для
сотрудников в данной организации.
Затем консультанты совместно с представителями организации-клиента
разрабатывают специальные упражнения для оценки проявленности данных
компетенций (рис. 2).
- Коммуникация - Уровень интеллекта
- Выстраивание - Менеджерские
навыки
отношений - Профессиональные
- Работа в команде способности и
навыки
- Лидерские качества - Особенности
личности
- Понимание бизнеса
- Аналитическое
мышление - Индивидуальные
- Принятие решений особенности
- Планирование работы - Профессиональный
- Организация и опыт
контроль
Рисунок 2. Формы оценки, используемые в ассессмент-центре
1.Групповые упражнения позволяют оценить компетенции,
проявляющиеся в командной деятельности, касающиеся умения выстраивать
конструктивные отношения, организовывать работу группы, налаживать
эффективную коммуникацию и реализовывать свой лидерский потенциал. В
качестве групповых упражнений используются мозговые штурмы, командное
принятие решений, подготовка и проведение презентаций перед группой,
проведение переговоров и др.;
Групповые
упражнения
Тесты и
опросники
Индивидуальные
упражнения
Интервью по
компетенциям
19
2. С помощью индивидуальных заданий наилучшим образом оценивается
способность участника анализировать информацию и принимать
обоснованные, взвешенные решения, планировать и эффективно
организовывать собственную деятельность и работу подчиненных. Для
индивидуальной оценки используют аналитические задания, бизнес-кейсы и
практические упражнения;
3. Тесты и опросники. Наряду с интерактивными и аналитическими
заданиями, в центре оценки используются стандартизированные тесты и
опросники. Обычно их количество не превышает 2-3 и, как правило, они
направлены на выявление уровня формально-логического интеллекта,
профессиональных способностей, особенностей типа личности и умения
работать с информацией.
4. Интервью по компетенциям (поведенческое интервью) проводится в
конце центра оценки и служит для сбора дополнительной информации о
каждом участнике. В ходе интервью выявляются индивидуальные особенности
человека, анализируется его профессиональный и жизненный опыт с точки
зрения оцениваемых компетенций. Интервью проводится в формате «один на
один» (участник – наблюдатель-эксперт).
Экспертная помощь представителей организации здесь необходима для
проработки процедур, связанных непосредственно с профессиональной
деятельностью оцениваемых. Как правило, для таких упражнений берутся
сложные случаи из реальной практики организации.[22. C.68]
Точность и надежность метода ассессмент-центра обеспечивается
следующими факторами:
- упражнения подобраны так, что в каждом из них оценивается несколько
компетенций и каждая компетенция оценивается в нескольких упражнениях;
- каждого участника процедуры оценивает, по крайней мере, два
наблюдателя и каждый наблюдатель оценивает нескольких участников;
- участников ассессмент-центра оценивают как консультанты HR-студии,
так и специально подготовленные наблюдатели из числа сотрудников
20
организации-клиента. Это позволяет учесть не только профессиональные
требования, но и такие факторы, как, например, культура организации;
- фиксирование результатов оценки производится по специально
разработанной нами методике, позволяющей наиболее точно оценить степень
проявления каждой компетенции в каждом упражнении.
Длительность ассессмент-центра для одной группы оцениваемых
сотрудников может быть от одного дня (для специалистов) до двух дней (для
руководителей).
По результатам ассессмент-центра клиент получает подробный отчет с
анализом сильных и слабых сторон, потенциала прошедших оценку
сотрудников, рекомендациями по их дальнейшему развитию в организации.
Каждый из сотрудников - участников ассессмент-центра получает
индивидуальное заключение по результатам оценки с рекомендациями,
касающимися его возможностей развития и необходимых для этого
мероприятий. Кроме того, каждый из прошедших оценку сотрудников имеет
возможность получить индивидуальную обратную связь от наблюдателей -
консультантов HR-студии.
В результате проведения ассессмент-центра организация может получить
точную и достоверную информацию о текущем уровне развития оцениваемых
компетенциях участников и их потенциале для дальнейшего развития. Данная
информация может быть использована для принятия кадровых решений,
формирования кадрового резерва, планирования программ обучения и развития
сотрудников, определения мотивационных схем и выстраивания системы
управления эффективностью деятельности персонала.[17. C.145]
Преимущества данного метода заключаются в следующем:
1. Несет в себе элементы стратегии организации. Проходя через
процедуру оценки, сотрудник четко понимает и осознает те стандарты, к
которым стремится его организация.
2. Позволяет получить максимально объективную оценку по сравнению с
другими методами (тесты и интервью). Только ассессмент-центр позволяет
21
увидеть степень развития навыка, в то время как тесты показывают лишь
стремления и склонности сотрудника, но не наличие навыка.
3. Позволяет наиболее рационально вкладывать деньги в развитие
персонала. Организация может платить за обучение только тех сотрудников,
которые способны освоить новое и хотят учиться.
4. Обеспечивается понимание и четкость в оценке персонала всеми
сотрудниками организации. Система ассессмент-центра зачастую лучше
воспринимается линейными менеджерами, чем какая-нибудь другая.
Результатом становятся понятные им показатели, а не абстрактные отчеты, как
после тестов или интервью.
5. Сама процедура ассессмент-центра уже является ступенью к развитию
персонала. Обычно сотрудники с большим доверием относятся к результатам
ассессмент-центра, чем к другим методам оценки, а также отмечают важность и
ценность развивающей обратной связи.
К недостаткам относят:
1. Процедура ассессмент-центра в целом дороже, чем проведение
тестирования или интервьюирования сотрудников.
2. Для проведения ассессмент-центра зачастую требуется несколько
больше времени, чем на тестирование. В среднем у участников ассессмент-
центра он занимает 1,5 дня, когда тестирование можно провести в нерабочее
время.
3. Для хорошего ассессмент-центра требуется подготовка наблюдателей
из числа сотрудников организации, что требует от них примерно 3 дня [9, с.63].
В современных экономических условиях деятельность российских
организаций, как правило, связана с повышенным уровнем нестабильности
внешней среды, существенным уровнем рисков, жесткой конкуренцией.
При этом многие организации имеют достаточно расплывчатую
стратегию поведения в сложившихся условиях с нечетким планом действий по
реализации стратегии, либо вообще не имеют таковой. На этом фоне, по ряду
субъективных и объективных причин, организации не уделяют необходимого
22
внимания на взаимосвязь подсистем «финансы», «взаимоотношения с
клиентами», «внутренние бизнес-процессы», «обучение и повышение
квалификации персонала» (рис. 3.). Все это в конечном итоге не позволяет
разрабатывать рациональную экономическую стратегию и определять
практические методы ее реализации и контроля.
Рисунок 3. Четыре проекции системы сбалансированных
показателей
Наиболее эффективным инструментом реализации стратегии,
учитывающим финансовые и нефинансовые проекции, является система
сбалансированных показателей (ССП), которая позволяет перевести
стратегические цели в четкий план оперативной деятельности подразделений и
ключевых сотрудников и оценить результаты их деятельности с точки зрения
реализации стратегии с помощью ключевых показателей эффективности (KPI).
KPI являются, по сути, измерителями достижимости целей, а также
характеристиками эффективности бизнес-процессов и работы каждого
отдельного сотрудника.[46. C. 78]
Система позволяет:
Проекция «финансы»
Какой компанию видят
акционеры и
потенциальные инвесторы?
Проекция «обучение и
рост»
Как компания может
продолжать свое развитие,
повышать эффективность и
увеличить свою стоимость?
Проекция «клиенты»
Какой компанию видят
покупатели?
Проекция «внутренние бизнес-
процессы»
Какие бизнес-процессы
компании следует улучшить,
от каких отказаться, на какие
сосредоточиться?
Миссия и
стратегия
23
- сформулировать обоснованную стратегию;
- перевести стратегические цели в четкий план оперативной деятельности
подразделений и ключевых сотрудников;
- оценить результаты деятельности сотрудников с точки зрения
реализации стратегии с помощью ключевых показателей эффективности.
Если организация внедрит ССП, то она получит в результате «систему
координат» действий в соответствии со стратегией на любых уровнях
управления.
Суть этой системы коротко формулируется двумя основными
положениями:
- одних финансовых показателей недостаточно для того, чтобы
полностью и всесторонне (сбалансированно) описать состояние организации,
их нужно дополнить другими показателями;
- данная система показателей может быть использована не просто как
комплексный индикатор состояния организации, а как система управления,
которая обеспечивает связь между стратегическими начинаниями
собственников и операционной деятельностью менеджмента организации.
Основная структурная идея ССП состоит в том, чтобы сбалансировать
систему показателей в виде четырех групп.
Первая группа включает традиционные финансовые показатели. Как бы
мы ни доказывали важность рыночной ориентации организации и совершенства
внутренних процессов, собственника всегда в первую очередь будут
интересовать показатели финансовой отдачи на вложенные средства. Поэтому
сбалансированная система должна начинаться (в классификации) и
заканчиваться (в конечной оценке) финансовыми показателями.
Вторая группа описывает внешнее окружение организации, его
отношение с клиентами. Основными фокусами внимания выступают:
- способность организации к удовлетворению клиента;
- способность организации к удержанию клиента;
- способность приобретения нового клиента;