55
ГЛАВА 3. ПРОЕКТ МЕРОПРИЯТИЙ ПО ПОВЫШЕНИЮ
РЕЗУЛЬТАТОВ ТРУДА ПЕРСОНАЛА В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ
ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ ИП ЮНГ Ю.В.
3.1. Мероприятия по повышению результатов труда персонала
ИП Юнг Ю.В.
Опишем кратко мероприятия
1. Создание службы управления персоналом вместо одного заместителя
директора по общим и кадровым вопросам предлагается ввести менеджера по
управлению персоналом, который будет подчиняться заместителю директора
по кадрам. В результате менеджером по работе с персоналом уже в первые
месяцы работы будут разработаны такие документы как «Положение о службе
управления персоналом ИП Юнг Ю.В., где выделены основные функции,
принципы организации службы, права и обязанности её работников, также
было разработано «Положение об аттестации персонала» и «Положение о
наставничестве», в которых описана сущность и организация аттестации и
наставничества, а также права и обязанности наставника и стажёра, также
менеджер по работе с персоналом начал подготовку оценочных и
аттестационных материалов по всем категориям работников.
2. Использование современных методов оценивания результатов труда
персонала, таких как «Профиль-метод», профессиональные квалификационные
экзамены, участие в которых даёт возможность работником оказаться в
«кадровом резерве» для продвижения, горизонтальной и вертикальной ротации
персонала.
3. Использование программы тестирования работников «StartExam»,
которая даёт готовые решения (тесты) и помогает создавать собственные тесты,
адаптировать их, совершенствовать, проводить их для работников компании
дистанционно и формирует отчёты.
Опишем мероприятия более подробно.
1. Создание службы управления персоналом
56
Силами принятого менеджера и руководства предприятием необходимо
усовершенствовать систему управления человеческими ресурсами .
Так как предприятие ИП Юнг Ю.В. стремится к развитию, то
необходимо остановиться на активной, характеризующейся способностью к
созданию прогнозов, мониторингов ситуации, разработки антикризисных
кадровых программ и открытой, характеризующейся открытостью для своих
сотрудников, широкими возможностями для их кадрового роста кадровой
политике. То есть, кадровая политика предприятия должны быть активной и
открытой.
Определим круг первоочередных мер и должностных обязанностей,
которым должен отвечать эффективный менеджер по работе с персоналом:
1) анализировать организационные изменения на предприятии
(расширение деятельности, появление филиалов, новых подразделений и т.п.);
2) поддерживать полезные контакты со всеми сотрудниками
предприятия;
3) нести ответственность за всех принятых работников;
4) организовать программу помощи вновь поступившим работникам;
5) развивать и поддерживать отношения с агентствами по
трудоустройству;
6) повышать имидж предприятия;
7) содействовать потребностям в переобучении, повышении
квалификации кадров;
8) совершенствовать существующий на предприятии
документооборот;
9) усовершенствовать должностные инструкции, исключив из
обязанностей несвойственные и необязательные для выполнения основной
работы;
10) разрабатывать рекомендации службам для повышения
эффективности коммуникаций, преодоления различных барьеров в общении и
восприятии информации.
57
Для появления менеджера по управлению персоналом в коллективе
необходимо провести подготовительную работу и наиболее оптимальным из-за
не полной компетентности руководителя в этом вопросе нужно доверить
подбор нескольким агентствам по подбору кадров, предложив им в качестве
требований, выше перечисленные, а в качестве гонорара за работу 10-15% от
первой заработной платы.
Личная спецификация для менеджера по персоналу ИП Юнг Ю.В.имеет
следующий вид:
Располагающая внешность.
Достижения:
– образование: средне-специальное, высшее со специализацией в
области управления персоналом;
– опыт работы: 2-3 года работы с персоналом подобного предприятия;
– интеллект: компетентность в вопросах управления персоналом,
хорошая память, четкое выражение мысли, аналитический склад ума;
– специальные способности: знание ПК;
– интересы: разносторонние, в том числе к общественной работе;
– черты характера: коммуникабельность, чувство юмора,
ответственность, бесконфликтность, терпимость в работе с людьми,
отзывчивость;
– внешние условия: нормальные жилищно-бытовые условия.
Для отбора менеджера по управлению персоналом предлагаем набор
тестов, методику оценки, форму контракта, разработанную нами на основе уже
существующих в литературе, но переработанных в соответствии с
требованиями руководителей ИП Юнг Ю.В. (Приложение 2).
Менеджер по работе с персоналом организует работу в коллективе так,
что каждый работник, на кого направлено его воздействие работает более
эффективно. Это работники, от деятельности которых зависит «напрямую»
выручка и прибыль всего предприятия. Эффективное управление персоналом
58
влияет на сокращение потерь рабочего времени в среднем на 3-5 минут в день,
как показывает хронометраж рабочего времени.
В результате принятым в ИП Юнг Ю.В. менеджером по работе с
персоналом уже в первые месяцы работы были разработаны такие документы
как «Положение о службе управления персоналом ИП Юнг Ю.В.
(Приложение 3), где выделены основные функции, принципы организации
службы, права и обязанности её работников.
Также для того, чтобы более качественно организовать работу с новыми
работниками, мотивировать наставников было разработано «Положение о
наставничестве» (Приложение 4). В этом документе описана сущность и
организация наставничества, подробно описаны права и обязанности не только
наставника, но и стажёра.
2. Использование современных методов оценивания результатов труда
персонала.
Как было выяснено в ходе исследования аттестация в ИП Юнг Ю.В.
была подготовлена документально только для фармацевтов, поэтому принятый
менеджер по работе с персоналом начал свою работу с разработки
аттестационных материалов по всем категориям работников.
Предлагается использовать несколько методов оценивания труда
работников, которые не требуют больших капитальных вложений.
ИП Юнг Ю.В. можно рекомендовать следующие мероприятия:
1) оценивать персонал на этапе приема на работу на профпригодность;
2) проводить экзамены по изучению уровня квалификации;
3) проводить систематически семинары и тренинги;
4) изучать опыт работы с персоналом в других аптек города;
5) проводить конкурсы среди работников аптек;
6) периодически проводить опрос клиентов, чтобы на основе опроса
выявлять потребности в нововведениях и соответственно обучать персонал;
7) ввести систему стимулирования за повышение уровня квалификации
разными методами.
59
Предложенные мероприятия экономически могут быть оправданы для
сети аптек, которая стремится к расширению бизнеса, повышению
конкурентоспособности, которая напрямую связана с потенциалом,
квалификацией, мастерством его работников.
Изначально, в процессе приемки персонала, менеджер по кадрам должен
особо тщательно подходить к подбору квалифицированного персонала,
который поддается переобучению. Так, в данном случае является
целесообразным применение профиль-метода. Смысл профиль-метода состоит
в том, что для каждого работника можно представить определенный набор
качеств в их определенном пространстве как результирующий вектор этих
качеств.
Профиль-метод в рамках механизма назначений применяется
следующим образом:
1) разрабатываются количественные и качественные требования к
должности. Они должны быть устойчивыми, благодаря чему появляется
возможность обозначить определенную шкалу требований и сформировать их
профиль;
2) на основе оценок кандидатов устанавливаются профили этих качеств;
3) проводится сравнение кандидатов.
Степень проявления требований будет соответствовать шкале от 1 до 7:
1 – не проявляются требования;
2 – проявляются недостаточно;
3 – проявляются достаточно четко;
4 – проявляются со средней активностью;
5 – проявляются хорошо;
6 – проявляются очень хорошо;
7 – проявляются отлично.
Удельные веса g, групп требований представлены в таблице 10.
60
Таблица 10
Группы требований к работникам ИП Юнг Ю.В. и их характеристики
Требования
g
i
е g
i
1. Специальные знания
0,37
0,37
2. Образование
0,26
0,63
3. Опыт
0,15
0,78
4. Характер
0,14
0,92
5. Внешний облик
0,08
1,00
Итого
1,00
Далее разрабатываются профили требований должности и кандидатов на
эту должность (таблица 11).
Таблица 11
Сравнение профилей требований кандидатов и должности
Требования
Профиль
кандидата А
Профиль
кандидата Б
Профиль
требований
должности
Специальные знания
1 2 3 4 5 6 7
1 2 3 4 5 6 7
1 2 3 4 5 6 7
Образование
1 2 3 4 5 6 7
1 2 3 4 5 6 7
1 2 3 4 5 6 7
Опыт
1 2 3 4 5 6 7
1 2 3 4 5 6 7
1 2 3 4 5 6 7
Характер
1 2 3 4 5 6 7
1 2 3 4 5 6 7
1 2 3 4 5 6 7
Внешний облик
1 2 3 4 5 6 7
1 2 3 4 5 6 7
1 2 3 4 5 6 7
Определяется индекс сходства кандидатов С
ij
, с требованиями
должности работников ИП Юнг Ю.В. (Приложение 5).
Из приложения 5 видно, чем больше индекс сходства, тем меньше
кандидат соответствует требованиям. Это правило позволяет учитывать
значение отдельных факторов для соответствия занимаемой должности и может
быть средством контроля качества подбора кадров, а также показывать
соответствие между направлениями развития качеств менеджера и
требованиями должности. Таким образом, в результате отбора был выбран
кандидат А.
Действенным методом стимулирования персонала к профессиональному
развитию, является система экзаменов. Предлагаем пример квалификационного
61
экзамена.
Квалификационный экзамен состоит из трех частей:
– общий теоретический экзамен;
– специальный теоретический экзамен;
– практический экзамен.
Экзамены оцениваются каждый самостоятельно из расчета
максимального балла, равного 100. Для того чтобы успешно сдать
квалификационный экзамен, нужно набрать не менее 80 баллов. Однако каждая
часть экзамена должна быть сдана не менее чем на 70 баллов.
Суммарный балл рассчитывается так: 25 % от балла общего экзамена
«+» 25 % от балла специального экзамена «+» 50 % от балла практического
экзамена.
Если кандидат сдал все части экзамена по отдельности, но в сумме не
набрал 80 баллов, то:
– кандидат получает сертификат не того уровня, на который он
заявлялся, а уровнем ниже;
– кандидат имеет право не менее чем через 1 мес. пересдать одну любую
часть экзамена на его выбор, доплатив стоимость этой части экзамена и
проходя перед этим обязательное предварительное обучение.
Теоретический экзамен разделяется на две части: общий теоретический
и специальный теоретический. На общем теоретическом экзамене кандидаты
показывают свои знания по базовым темам их профессий (например, знание
ассортиментных групп, характеристик физико-химических свойств, правил
хранения и т.д.). На специальном теоретическом экзамене кандидаты
показывают свои знания в соответствии с требованиями, предъявляемыми
профессиональными стандартами по той профессии и тому уровню, на которые
заявляется кандидат.
Теоретический экзамен имеет тестовую форму, т.е. предлагается
правильно ответить на вопрос путем выбора из четырех предложенных ответов.
Количество вопросов экзамена зависит от профессии.
62
Для того чтобы сдать каждую часть теоретического экзамена по
отдельности, нужно ответить правильно не менее чем на 70 % вопросов.
Например, чтобы сдать специальный экзамен по профессии «фармацевт» на
первый уровень, нужно ответить правильно, как минимум, на 21 вопрос из 30.
На ответ на один вопрос общего теоретического экзамена отводится 2 минуты,
на ответ на один вопрос специального теоретического экзамена отводится 3
минуты.
Практический экзамен у фармацевтов принимают экзаменаторы,
приглашенные из специальных учебных заведений или фармацевты оптовых
компаний. Экзамен проходит как ситуационная модель. Кандидату
предлагается смоделировать по заданию процесс обслуживания некоторого
количества покупателей. Кандидат должен показать знания делового общения,
психологии, правил обслуживания, умения заинтересовать покупателя. Свои
действия необходимо комментировать. Для опроса клиентов используется
анкета (Приложение 6). Таким образом, реализация предложенных
мероприятий должна способствовать развитию персонала. В результате анализа
были выделены несколько тестов и методик, которые были адаптированы для
ИП Юнг Ю.В., чтобы подобрать наиболее подходящих специалистов и в том
числе менеджера по управлению персоналом, чтобы он смог самостоятельно
разработать программу оценки персонала, формировать тесты, подготовить
экзамены для персонала ИП Юнг Ю.В.
3. Использование программы тестирования «StartExam» для работников
компании ИП Юнг Ю.В., которая даёт готовые решения (тесты) и помогает
создавать собственные тесты, адаптировать их, совершенствовать, проводить
их для работников компании дистанционно и формирует отчёты.
Тестирование по специальной облачной программе «StartExam»
позволит создать более комфортные условия для проведения оценки труда
работников компании, сократит время прохождения тестов, которые можно
постоянно совершенствовать, всё это повысит лояльность работников к
компании, а значит повысит эффективность деятельности компании.
63
С помощью тестирования может быть оценена обратная связь
руководителей с работниками и клиентами ИП Юнг Ю.В., что сформирует
более точные требования, навыки и компетенции работников компании.
Тестирование всех работников компании поможет определить существующий
уровень знаний и необходимость дальнейшего обучения, определить степень
удовлетворенности работников аптек, что позволит улучшить процесс
обслуживания клиентов, их лояльности.
3.2. Эффективность мероприятий по повышению результатов труда
персонала ИП Юнг Ю.В.
Мероприятия по управления персоналом имеют экономическую и
социальную направленность и – соответственно – дают экономический и
социальный эффекты. Экономический эффект достигается прямым путем за
счет совершенствования работы кадровой службы с персоналом компании. В
результате внедрения различных мероприятий компания ИП Юнг Ю.В. может
получить экономию рабочего времени, сокращения товарных запасов, сырья,
материалов и энергии, повышение качества предлагаемых коммерческих услуг
и т.д. Социальный эффект выражается в повышении удовлетворенности
трудом, сокращении текучести кадров, формировании благоприятного
социально-психологического климата и т.д. При этом в конечном итоге
социальный эффект также отражается в экономическом.
Рассмотрим оценки результатов деятельности кадровой службы на
примере ИП Юнг Ю.В.
Экономическими результатами деятельности управления кадров и их
показателями здесь являются (табл. 12).
Таблица 12
Оценка экономических результатов деятельности службы по
управлению персоналом ИП Юнг Ю.В.
Экономические результаты
Показатели
1
2
повышение производительности
труда персонала
уровень производительности труда
и размеры фонда заработной платы
64
Продолжение таблицы 12
1
2
укомплектованность отделов
обеспеченность кадров по составу
снижение простоев по кадровым
причинам
обеспеченность кадров по
количеству;
повышение уровня квалификации
структура персонала,
образовательный уровень
повышение уровня трудовой
дисциплины
динамика нарушений трудовой
дисциплины
снижение текучести кадров
уровень текучести
Оценить эффективность процессов управления персоналом происходит
посредством определения не только экономических, но и социальных
последствий их реализации. Некоторые показатели оценки социальных
результатов деятельности службы персонала компании ИП Юнг Ю.В.
приведены в табл. 13.
Таблица 13
Оценка социальных результатов деятельности службы персонала
Социальные результаты
Показатели
Формирование чувства причастности
работника к организации
Снижение абсентеизма (отсутствие
невыход сотрудника на рабочем
месте без уважительной причины)
Обеспечение четкого определения
прав и обязанностей работников,
разработка локальных нормативных
актов
Удельный вес работников, для
которых разработаны должностные
инструкции, удельный вес
подразделений, для которых
разработаны положения
Обеспечение соответствия кадровых
решений требованиям трудового
законодательства.
Сокращение числа трудовых
споров, вызванных нарушением
трудовых прав работников
Покажем экономическую целесообразность возможного практического
использования мероприятий по повышению результатов труда с помощью
внедрения современных методов оценки результатов труда персонала в ИП
Юнг Ю.В.
Оценим эффективность предлагаемых мероприятий.