35
с 2015 г. на 9,91% или на 1764 тыс. руб. из-за снижения платежеспособного
спроса из-за падения рубля. Себестоимость реализации товаров меняется тоже
неравномерно, но в той же динамике, что и выручка.
В 2015 году темп роста себестоимости (124,71%) был ниже темпа роста
выручки (130,23%). Все это положительно повлияло на доходность предприятия
в 2015 году, хотя темп роста коммерческих расходов тоже был достаточно велик
(139,2%), но темп роста прибыли от продаж в 2015 г. составил 131,53%, что
выше темпа роста выручки и тем самым выполняется одно из условий «золотого
правила» экономики.
Рис. 5. Динамика основных экономических показателей
сети аптек «Фармакопейка»ИП Юнг Ю.В. за 2014-2016 гг.
Прибыль от продаж в 2016 году составила 713 тыс. руб., что на 40,43%
ниже прибыли от продаж 2015 года. Это произошло из-за превышения темпа
роста себестоимости (92,46%) и коммерческих расходов (91,06%) над темпом
роста выучки (90,09%). В 2016 году «золотое правило», по которому темп роста
прибыли от продаж должен опережать темп роста выручки, нарушено.
Несмотря на кризис в 2016 предприятие получило чистую прибыль,
которая составила 525 тыс. руб. и это на 119 тыс. руб. больше чем в 2014 г. или
на 29,31% и на 423 тыс. руб. меньше, чем в 2015 г. или на 44,62%.
Численность работников выросла в 2015 г. на 3 чел. или на 13,64%, а
затем ещё выросла на 3 чел. или на 12%.
0
2 000
4 000
6 000
8 000
10 000
12 000
14 000
16 000
18 000
20 000
2014 2015 2016
Выручка Себестоимость Коммерческие расходы Прибыль от продаж
36
Производительность труда (выработка) в 2015 г. выросла на 14,6% или на
90,75 тыс. руб., а в 2016 г. в сравнении с 2015 г. снизилась на 19,56% или на
139,3 тыс. руб.
Средняя заработная плата за год выросла на 1,87% в 2015 г. и составила
195,4 тыс. руб., а в 2016 г. на 1,11 тыс. руб. или на 2,2 тыс. руб. и стал равной
201,26 тыс. руб., что в месяц в среднем составило 16,77 тыс. руб. Этот показатель
ниже средней заработной платы по Омской области, что негативно
характеризует деятельность руководства по мотивации персонала.
При этом соотношение темпов изменения заработной платы и
производительности труда в 2016 году нарушает ещё одну экономическую
закономерность, по которой темп роста средней заработной платы должен быть
ниже темпа роста средней выработки.
Уровень затрат на 1 рубль реализованных товаров в 2014 году составлял
всего 96 коп. на 1 рубль выручки, а в 2015 году снизился до 93 коп. или на 3%, в
2016 году его значение составило снова 96 коп., то есть в сравнении с 2014 годом
почти не изменился.
При этом рентабельность продаж меняется неравномерно. В 2015 году
несмотря на начавшийся кризис в стране она выросла с 3,78% в 2014 до 6,72%, а
в 2016 году снизилась до 4,45% или 2,28% в сравнении с 2015 годом.
Данная организация развивается, о чём свидетельствуют экономические
показатели коммерческой деятельности в 2015 году в сравнении с 2014 годом, но
в 2016 году произошли негативные события в мире и в стране, которые повлияли
на снижение многих показателей, хотя несмотря на снижение сеть аптек
«Фармакопейка» работает с прибылью, которую использует на повышение
заработной платы работников, симулируя к повышению производительности
труда. Для совершенствования деятельности существует множество
возможностей у этой организации – от формирования более эффективного
ассортимента, до расширения видов деятельности.
37
2.2. Анализ кадрового потенциала и системы управления человеческими
ресурсами ИП Юнг Ю.В
Оценим кадровое обеспечение деятельности предприятия.
Проведем анализ структуры персонала сети аптек «Фармакопейка» по
численности категорий в общей численности в 2014-2016 годах (табл. 2).
Таблица 2
Анализ структуры численности работающих категорий в общей
численности сети аптек «Фармакопейка» за 2014-2016 гг.
Категории
персонала
2014
2015
2016
Изм. стр., %
чел.
%
чел.
%
чел.
%
2015/
2014
2016/
2015
Управленческий
персонал
3
13,6
4
16,0
4
14,3
2,4
-1,7
Менеджеры по
продажам
(фармацевты)
17
77,3
17
68,0
20
71,4
-9,3
3,4
Вспомогательные
работники
2
9,1
4
16,0
4
14,3
6,9
-1,7
Итого
22
100
25
100
28
100
–
–
Динамика показателей связана с изменением численности персонала, а
изменение численности с расширением сети аптек.
Структуру персонала по категориям покажем на рис. (рис. 6).
Рис. 6. Структура персонала
сети аптек «Фармакопейка» в 2014-2016 гг.
38
Как видим структура персонала изменилась как в 2015 г. в сравнении с
2014 г., так и в 2016 г. При этом снизилась доля основных работников в 2015 г.,
а в 2016 г. напротив выросла.
Проведем анализ структуры персонала по возрастным категориям в
общей численности сети аптек «Фармакопейка» (табл. 3).
Таблица 3
Анализ структуры персонала по возрастным категориям
сети аптек «Фармакопейка» в 2016 г.
Группы персонала по
возрасту
мужчи-
ны,
чел.
%
женщи-
ны, чел.
%
Всего,
чел.
%
Младше 30
1
50,0
5
17,9
4
14,3
От 30 до 40 лет
0
0,0
12
42,9
12
42,9
От 40 до 50 лет
1
50,0
9
32,1
10
35,7
Старше 50 лет
0
0,0
2
7,1
2
7,1
Итого
2
100
28
100
28
100
Как видим из табл. 3 персонал в основном женщины и больше всего их в
возрасте от 30 до 40 лет или 42,9%, большая доля персонала 9 чел. или 32,1%
составляет работников возрасте от 40 до 50 чел. – это опытные работники,
которые являются неким костяком в коллективе. Старшего поколения
работников всего 2 человека или 7,1%, что указывает на высокий потенциал
работников по повышению производительности труда.
Проведем анализ структуры персонала Сети аптек «Фармакопейка» по
уровню образования в общей численности (табл. 4).
Таблица 4
Анализ структуры персонала сети аптек «Фармакопейка»
по уровню образования в 2016 г.
Образование
Мужчин,
чел.
в %
Женщин,
чел
в %
Всего
в %
Высшее
0
0
5
19,23
5
17,86
Среднее полное
1
50
5
19,23
6
21,43
Средне-
специальное
1
50
16
61,54
17
60,71
Итого
2
100
26
100
28
100
39
Наглядно структура персонала сети в 2016 г. представлена на рис. 7.
Рис. 7. Структура персонала аптек ИП Юнг по образованию в 2016г.
Анализ персонала по образованию указывает на то, что большая часть
работников 17 чел или 60,7% имеют средне-специальное образование, что
вполне обеспечивает эффективность организации коммерческой деятельности
небольшого торгового предприятия каким является Сети аптек
«Фармакопейка».
Определим уровень текучести кадров и найдём коэффициент текучести.
Проанализировав экономические показатели предприятия, можно отметить
нестабильность внешней среды, а также внутренней среды организации,
которую характеризует уровень текучести персонала и производительность
труда.
Рассчитаем коэффициент текучести кадров по формуле:
%100
ср
у
Т
Ч
Ч
К
, (1)
40
где К
Т
– коэффициент текучести кадров;
Ч
у
– число уволенных по собственному желанию или из-за нарушения
трудовой дисциплины;
Ч
ср
– среднепрочное число персонала на предприятии.
Коэффициент текучести равен:
%100
ср
у
Т
Ч
Ч
К
=
100
22
3
13,6% – в 2014 году
%100
ср
у
Т
Ч
Ч
К
=
100
25
3
12% – в 2015 году
%100
ср
у
Т
Ч
Ч
К
=
100
28
2
7,1% – в 2016 году
Коэффициент текучести в 2014 году составил в целом по предприятию
13,6% , а в 2015 году 12%, в 2016 г. – 7,1%.
Высокий уровень текучести кадров связан с более низким уровнем
заработной платы, чем в других аптеках, хотя с проблемами трудоустройства,
вызванными кризисом в 2016 г. сотрудники, ранее заявившие о своем желании
перейти на другое место или искать другую компанию, где заработок выше
забрали свои заявления из-за страха не найти другой работы.
Используя подход Г. Минцберга можно имеющуюся в сети аптек
«Фармакопейка» конфигурацию отнести к коммерческой организации, так как
основной механизм координации – это прямое наблюдение, высшее
руководство является основой управления сети аптек «Фармакопейка», в
которой присутствует как вертикальная, так и горизонтальная централизация.
Производительность труда работников была положительной в 2015 г.
(+14,60%) и снизилась в 2016 г. (-19,56%), что указывает на снижение
эффективности результатов труда.
Таким образом, в сети аптек «Фармакопейка» ИП Юнг Ю.В. созданы не
полностью условия для эффективной работы, что сказывается на высокой
текучести кадров и снижении эффективности деятельности в 2016 году.
41
Рассмотрим систему управления человеческими ресурсами ИП Юнг
Ю.В.
Для эффективного управления предприятием решающее значение имеет
кадровый состав предприятия, который постоянно обновляется.
Назовем ряд критериев для оценки функции человеческих ресурсов:
– существование плана преемственности руководящих работников;
– эффективность системы вознаграждения;
– существование системы переподготовки кадров;
– текучесть кадров.
Как такового плана преемственности руководящих работников на
предприятии нет.
Фирма только разрабатывает свою систему вознаграждений,
основанную на уже работающих, дающих положительные результаты
методиках. Отчасти в ней заложены некоторые идеи сетевого маркетинга,
зарплата зависит напрямую от оборота.
Еще один немаловажный факт – создание имиджа предприятия,
ключевых условий успешности внедрения планирования и управления. Имидж
создается с помощью сотрудников, клиентов и общественного мнения.
Культура не является изначально заданной. Она – результат общественных
взаимоотношений, передается и поддерживается в основном через обучение.
Всего аптек с брендом «Фармакопейка» насчитывается в городе более 300.
Системы переподготовки кадров в сети аптек «Фармакопейка» нет,
фирмы-поставщики знакомят со своими новыми лекарствами и товарами
эпизодически и в основном через листовки, проспекты, рекламные брошюры.
Работники ИП Юнг Ю.В. отличаются друг от друга по многим
параметрам: возраст, образование, национальность, семейное положение,
способности, все эти отличия могут оказывать серьезное влияние как на
характеристики работы и поведение отдельного работника, так и на действия и
поведение других членов организации. Не смотря на разнородный состав
42
коллектива, все сотрудники дружат, готовы помочь, что положительно
сказывается на морально–психологическом климате в коллективе.
По штатному расписанию служба персонала представлена заместителем
директора по общим и кадровым вопросам.
Кадровое документирование или документирование движения персонала и
работы с ним является одним из наиболее трудоемких и сложных участков работы
кадровой службы. Она достаточно обширна и сложна, и составляет целостную
систему, а любая система работает слаженно, когда стыкуются все ее элементы.
Статистика показывает, что 90% принимаемых управленческих решений
документируется. Покажем схему документооборота, которой придерживаются
на предприятии ИП Юнг Ю.В. (рис. 8).
Рис. 8. Схема документооборота между подразделениями
и должностными лицами в ИП Юнг Ю.В.
Распределение обязанностей в ИП Юнг Ю.В. четко не
регламентировано. При приеме нового работника секретарь в отсутствие
директора предлагает заполнить анкету, составляет типовой договор, делает
запись в трудовой книжке, главный бухгалтер или заместитель по общим и
кадровым вопросам заносит данные о возрасте, стаже работы, образовании,
Директор
Бухгалтерия
Секретарь–
референт
Заместители
директора
1
4
2
9
10
7
8
6
5
3
43
наличие детей и другие необходимые сведения для начисления заработной
платы.
В ходе работы с документами было выяснено, что два работника
принятые в августе получают заработную плату без учета льгот на детей, что
показывает отсутствие четкой грамотной работы по приему на работу. В этих
договорах нет подписи директора.
Движение документооборота обозначено цифрами, как видно из схемы
существуют дублирующие информационные взаимосвязи. Так связи между
бухгалтерией и директором (3) и (4) могут происходить через секретаря, что
ускорит документооборот и даст возможность единого движения и контроля за
документооборотом. Документы не будут затеряны, они будут вовремя
оформлены, заверены и приняты к исполнению. Конечно, для этого секретарь
должен иметь знания о документообороте, которых не хватает секретарю, не
имеющему специального образования и они должны быть возложены на
заместителя по общим и кадровым вопросам.
Основные документы, которые используются в документообороте
предприятии ИП Юнг Ю.В.:
– личные дела работников;
– анкеты, автобиографии;
– трудовые книжки;
– контракты (трудовые договоры);
– приказы по кадровым вопросам;
– табели учета рабочего времени и др.
Даже перечисление видов документов показывает, что для того, чтобы
работа по документообороту быть отлажена, организована так, чтобы
документы строгой отчетности оформлялись и хранились в соответствии с
существующими государственными стандартами необходим грамотный,
опытный специалист, а возлагать работу на таком ответственном участке на
нескольких работников недопустимо, поскольку это ведет к халатности,
неорганизованности и нарушениям. Функции управления персоналом в ИП
44
Юнг Ю.В. возложены на заместителя директора по общим и кадровым
вопросам, который подчиняется директору, но так как он часто занят
организационными вопросами, то частично функции управления кадрами
выполняет секретарь.
Взаимосвязь заместителя директора по общим и кадровым вопросам с
другими подразделениями организации представлена в таблице 5.
Таблица 5
Взаимосвязь заместителя директора по общим и кадровым
вопросам с другими подразделениями сети аптек
Заместитель директора по общим
и кадровым вопросам получает
Заместитель директора по общим и
кадровым вопросам представляет
СО ВСЕМИ ПОДРАЗДЕЛЕНИЯМИ ПРЕДПРИЯТИЯ
Заявки на потребность в рабочих,
служащих, специалистах.
Сведения о работе, проводимой с
нарушителями трудовой
дисциплины.
Направление на работу в подразделение
на основании приказов о приеме на
работу, перемещения работников.
Сведения о нарушителях трудовой
дисциплины; копии приказов по вопросам
трудовой дисциплины, изменения правил
внутреннего распорядка.
Предложения:
по лучшему использованию специалистов;
укреплению трудовой дисциплины и
другим вопросам по работе с персоналом.
С БУХГАЛТЕРИЕЙ ПРЕДПРИЯТИЯ
Согласованные документы
Документы на согласование: приказы о
приеме, перемещении, увольнении работников
предприятия, а также копии этих приказов.
С СЕКРЕТАРЕМ
Информацию о поступлении
литературы
Литературу по социальному
обеспечению, по вопросам работы с
персоналом, трудовому
законодательству.
Заявки на литературу.