45
Функции управленческого персонала в ИП Юнг Ю.В. переплетаются с
обязанностями, которые включают в себя:
1) участие в собраниях;
2) проведение собраний;
3) инструктаж подчиненных;
4) распределение заданий и контроль за выполнением заданий;
5) консультирование других сотрудников;
6) подготовка отчетов;
7) ознакомление с новинками лекарственных препаратов и других
товаров;
8) рассмотрение различных предложений;
9) рассмотрение вопросов, находящихся за пределами полномочий
подчиненных;
10) ответы на телефонные звонки, переговоры;
11) работа с поставщиками;
12) разработка и осуществление различных планов. Требования к
работникам аппарата управления.
В работе с персоналом в ИП Юнг Ю.В. применяется система мер
материального и морального поощрения за высокопроизводительный и
творческий труд. Численность организации менее 100 чел., поэтому оно
относится к малому, но увеличение числа аптек в сети вызывает растущие
потребности в менеджере по персоналу.
Менеджер по персоналу – основное звено в решении кадровых задач:
подбор и оценка персонала, адаптация новых сотрудников, обучение, аттестация,
повышение квалификации, взаимодействие в коллективе, разрешение споров и
конфликтов.
Анализ кадрового состава показал, что на предприятии ИП Юнг Ю.В.
работают в основном женщины, что объясняется спецификой деятельности и
ассортиментом аптечной сферы деятельности.
46
Возраст работников предприятия также связан с характером работы и
невысоким уровнем заработной платы, Образование работников в основном
соответствует специализации предприятия, но при этом уровень
профессионализма почти не изменяется, так как на предприятии нет
специальных программ повышения квалификации, адаптации, ротации и
развития кадров.
Эффективной системой управления является та, которая поможет
быстро достичь стратегических целей. Уделяя недостаточно внимания процессу
развития и управления, ведет к негативным последствиям. В первую очередь в
организации сразу активизируется процесс текучести кадров, а это приводит к
необходимости дополнительных экономических затрат для решения кадрового
вопроса. В концепцию управления человеческим ресурсами стоит включить
самые эффективные методики.
Организацией подбора персонала, повышением его квалификации и
другими основными функциями управления персоналом занимается
заместитель директора по общим и кадровым вопросам, функции кадрового
приёма и учёта частично выполняет секретарь–референт.
Повышают квалификацию фармацевты в организационно-методическом
Центре в г. Омске, для остальных категорий работников повышение
квалификации носит эпизодический характер, что подтверждено единственным
договором с тренером, который проводил тренинг в ноябре 2015 года на тему
«Межличностное общение». Этот тренинг был оплачен руководством
предприятия, проходил он в выходные дни. Работники должны были посещать
его по распоряжению директора. Новые сотрудники обучаются в процессе
введения в должность им прикрепляется формально наставник, но зачастую
они предоставлены сами себе, так как наставник загружен своей работой, а
наставничество ему не оплачивается, то есть мотивация отсутствует.
Как показал опрос сотрудников в начале 2016 г. представителями
фармацевтических компаний проводись лекции по ознакомлению с продукцией
этих фирм, их стратегией, но из-за текучести кадров многие специалисты,
47
поступившие на работу позднее, не были ознакомлены с этой информацией.
ВИП Юнг Ю.В. уделяется недостаточное внимание подготовке, переподготовке и
повышению квалификации кадров, что наглядно видно из небольшого числа
документов, оформляемых для выполнения этих функций.
2.3. Оценка результатов труда персонала организации ИП Юнг Ю.В.
Для того, чтобы эффективно управлять персоналом необходимо знать
уровень его подготовленности, систему подготовки и переподготовки кадров,
резервы роста, для чего важно правильно оценивать результаты труда
персонала. Если персонал предприятия не подготовлен, то деятельность таких
работников может приводить к конфликтам с покупателями и внутри
коллектива, к снижению деловой активности. Традиционным методом оценки
персонала является его аттестация.
В ИП Юнг Ю.В. аттестации не уделяется серьёзного внимания.
Аттестация должна проходить во-первых, для того, чтобы оценить соответствие
работника данной должности, во-вторых если сотрудник при прохождении
аттестации подтверждает свои профессиональные качества, то его категория
повышается, соответственно увеличивается его зарплата, если нет, категория
уменьшается, заработная плата соответственно тоже. Положение об аттестации
на данный момент времени разработано только для фармацевтов.
Периодичность прохождения аттестации для всех групп должна быть
разная. Фармацевты должны проходить аттестацию один раз в полгода,
кладовщики один раз в квартал. Рассмотрим принцип проведения аттестации
фармацевтов. Аттестация проводится директором по общим и кадровым
вопросам, смысл проведения аттестации заключается в том, что фармацевт с
более низкой категорией может получить более высокую, не ожидая для этого
целый год. Суть аттестации заключается в том, что в конце полугодия
фармацевты всех подразделений, аптек проходят аттестацию на повышение
категории, при этом она может быть разная. Разработано 3 категории, при этом,
если фармацевт не проходит аттестацию в конце полугодия за ним сохраняется
48
статус не аттестованного и уровень заработной платы сохраняется
минимальным для этой группы персонала.
Процесс аттестации представляется так: фармацевту предлагается
обслужить эффективно клиента, при этом оценивается время обслуживания,
величина полученного заказа, умение сохранить лояльность клиента. Кроме
того, оценка проводится в виде теста по наиболее важным вопросам о
свойствах лекарственных средств, товаров, их ценообразовании, заменителях,
фирмах производителях. Учитывается при аттестации объем продаж, мнение
покупателей.
Показатели оценки профессиональных навыков фармацевтов
представлены в таблице 6.
Таблица 6
Оценка профессиональных навыков фармацевтов
ФИО и категория
менеджера по
продажам
(фармацевта)
Среднее
время
оформления
заказа, мин.
Уровень
тестирования,
баллах (10
бальная
система)
Средний
объем
продаж
в месяц,
тыс.
руб.
Уровень
образования
Результат
аттестации
(категория)
1. Ларичева Е.И. (1)
10
8
102
средне-
специальное
2
2. Петрова Н.Г. (1)
12
8
84
высшее (2)
1
3. Солодянкина Е.Н.
(1)
14
8
105
средне-
специальное
2
4. Саварская Т.А. (2)
14
9
122
средне-
специальное
3
5. Дубовских О.М.
(2)
12
9
130
средне-
специальное
3
6. Литовченко Н.Г.
(1)
16
6
92
высшее
1
Результаты проведения аттестации фиксируются в оценочном листе,
который сдается затем заместителю директора по общим и кадровым вопросам
на согласование. Из таблицы 6 видно, что для разных фармацевтов решение о
получении более высокой категории связано с усредненным показателем,
учитывающим выполнение всех трех задач и уровня образования. При этом
невыполнение средних плановых показателей для каждой категории хотя бы по
49
одному показателю сразу влечет отказ от повышения категории. Так у
Петровой Н.Г. и у Литовченко Н.Г. категория не была повышена из-за низкого
среднего объема продаж в полугодии и низкой оценки тестирования
соответственно. Остальные сотрудники получили повышение категории,
которое сопровождается повышением заработной платы на 10% от заработной
платы более низкой категории.
Для повышения ответственности, творческой активности, укрепления
дисциплины, а в конечном итоге для творческого развития личности на
предприятии ежегодно должна проводиться аттестация персонала для всех
категорий работников, которая требует серьезной подготовки, большого объема
документации, но при анализе документации аттестационных материалов для
фармацевтов было выявлено, что аттестация проводится большей частью
формально с учетом стажа работников, его образования и мнения руководителя о
его профессиональном соответствии той или иной категории. Это
обосновывается тем, что при аттестации не проводится специальных экзаменов,
нет документов о подготовке к аттестации в виде отчетов, характеристик
руководителей отделов.
Таким образом, деятельность специалиста по кадрам на предприятии не
соответствует требованиям, предъявляемым к таким специалистам. В ИП Юнг
Ю.В. не созданы все условия для эффективной работы, возможности роста
работников, как в профессиональном качестве, так и в расширении своих
полномочий ограничены.
Приведём график оценки работников ИП Юнг Ю.В. на рис. 9.
Рис. 9. График оценки работников ИП Юнг Ю.В
66,7
50,0
25,0
75,0 72,2
50,0
33,3 33,3
25,0
0,0
20,0
40,0
60,0
80,0
2014 2015 2016
Администрация Фармацевты Вспомогательные работники
50
Как видно из рис. 9 оценку проходят в течение годы не все сотрудники,
что сказывается на производительности их труда, качестве обслуживания.
Оценка персонала это не только один из основных видов кадровой
работы ИП Юнг Ю.В., но и важный компонент управления, так как грамотный
подбор и расстановка персонала обеспечивает достижение эффективности
деятельности предприятия. В комплексную оценку персонала входят
профессиональная и личная оценка.
Оценку работников проводит в основном заместитель директора по
общим и кадровым вопросам, а при приёме на работу оценку проводит
секретарь-референт, сам директор или руководители аптек.
В процентном соотношении ответственность за проведение оценки
персонала можно представить на графике (рис. 10).
Рис. 10. Ответственные за проведение оценки результатов труду
персонала ИП Юнг Ю.В.
Как видно из рис. 10 ответственных за проведение оценки персонала
много, но эта процедура не регламентирована, что снижает качество
проведения оценочных мероприятий из-за субъективности оценок, их
спонтанности и отсутствия ответственности и периодичности.
Замдиректора
по кадрам
44%
Секретарь-
референт
13%
Директор
6%
Наставники
13%
Руководители
аптек
24%
51
Кроме того необоснованные оценки снижают мотивацию работников и
ведут к текучести кадров.
Периодичность оценки сотрудников в ИП Юнг Ю.В. – 1 раз в год и даже
реже.
Выделяются такие две цели этой процедуры:
– оценка соответствия работника занимаемой должности, результатов
работы;
– выявление профессиональных характеристик человека, конкретных
профессиональных знаний и умений и индивидуально-личностных
характеристик, влияющих на результативность труда.
Основные методы оценки в ИП Юнг Ю.В. не созданы и находятся в
стадии разработки для каждой группы персонала.
Рассмотрим оценку деятельности персонала, четырех сотрудников –
фармацевтов, имеющих первую категорию, проведенную на основе
исследования их показателей деятельности, которые были сформированы в
виде отчетов работы за месяц.
Исследовались следующие виды деятельности:
1. Основная деятельность
привлечение новых покупателей;
использование стимулирования сбыта в работе с покупателями;
сохранение лояльности постоянных покупателей;
скорость формирования заказа.
2. Оформление заказов
грамотность в расчетах;
точность и аккуратность;
своевременность оформления.
Оценки производились по 10-ти бальной шкале, а затем усреднялись.
52
Таблица 7
Оценка основной деятельности сотрудников фармацевтов
Ф.И.О.
1.1
1.2
1.3
1.4
Средняя
оценка
Маслова А.А.
9
9
8
9
8,75
Галкина С.П.
8
6
6
7
6,75
Кукина П.Г.
8
7
8
8
7,75
Мякинина Н.Л
9
6
7
7
7,25
Из таблицы 7 видно, что оценка основной деятельности за период
показала следующие результаты: Маслова А.А. добилась исключительных
результатов в работе, практически не нуждается в наблюдении. У Галкиной
С.П. наблюдается хорошая деятельность в части направлений, наблюдение
требуется иногда.
Кукина П.Г. и Н.Л. Мякинина достигли результатов в работе и внесли
вклад в работу в соответствии с ожидаемым, требуется обычное наблюдение. В
общем оценка основной деятельности этих сотрудников отдела сбыта прошла
успешно, сотрудники добились хороших результатов и им требуется обычное
наблюдение.
Таблица 8
Оценка оформления заказов фармацевтами
Ф.И.О.
2.1
2.2
2.3
Средняя
оценка
Маслова А.А.
10
9
10
9,67
Галкина С.П.
6
7
6
6,33
Кукина П.Г.
9
10
7
8,67
Мякинина Н.Л
8
9
8
8,33
Из таблицы 8 можно сделать вывод, что Маслова А.А. достигла
результатов и внесла вклад в работу в соответствии с ожидаемым, требуется
обычное наблюдение. Деятельность Галкиной С.П. соответствует критериям
деятельности частично, требуется улучшение деятельности. Кукина П.Г. и
Мякинина Н.Л достигли целей в большей степени, чем ожидалось, очень
53
хорошая деятельность в ряде областей, наблюдение требуется иногда. Можно
сделать вывод, что сотрудники добились хороших результатов деятельности,
им требуется обычное наблюдение, кроме Галкиной С.П. – ей необходимо
улучшить деятельность по оформлению заказов, так как эта вспомогательная
деятельность зачастую оказывает на основную негативное влияние.
Предприятие ИП Юнг Ю.В. можно отнести к разряду развивающегося,
растущего предприятия, с расширением предприятия появляются новые
должности и свободные вакансии, появляется возможность продвижения по
иерархической лестнице. Для анализа кадрового резерва персонала рассмотрим
профессиональный состав работников, который представим в таблице 9.
Таблица 9
Профессиональный состав работников предприятия
Профессиональные
группы работников
Численность
работников в
соответствии с
договором
Численность
работников,
владеющих
профессией
Расхождение
Фармацевты
20
24
1,2
Бухгалтер
1
2
2,0
Кладовщики
3
5
1,7
Менеджер по кадрам
1
3
3,0
Прочие
3
3
1,0
Всего:
28
37
8,9
Как видно из таблицы 9, численность работников, владеющих
профессией превышает численность работников в соответствие с договором.
Специалисты, владеющие профессией имеют опыт работы по одной или двум
профессиям, поэтому их привлекают для временного замещения одним
работником другого или в качестве консультантов. Численность работников
соответствующих своей профессии по заключенному с ними договору,
составляет 28 человек, численность работающих, владеющих профессией из
данной профессиональной группы составила 37 человек, расхождение
составило 8,9 раз, это весьма хороший показатель, говорящий о том, может
быть достаточно большое количество перемещений.
54
В результате проведённого исследования были выявлены проблемы в
системе управления человеческими ресурсами из-за неэффективной оценки
результатов труда персонала ИП Юнг Ю.В.:
– снижение показателей производительности труда;
– рост текучести кадров;
– нарушение периодичности и регулярности оценки персонала;
– снижение качества обслуживания.