15
1.2 Определение мотивации и ее сущность
Мотивация персонала – это пища с целью повышения активности
деятельности. Проще говоря, мотивация персонала – это вдохновение
поведения личности, работы и труда сотрудников предприятия. Если нет
материального вознаграждения рано или поздно, то всякая мотивация
персонала перестает быть эффективной. Время работы вдохновения зависит
от разумности сотрудника как отдельной личности. Ведь чем больше
проходит времени без материального вознаграждения, тем менее
эффективней работает дополнительная мотивация персонала, работы и труда
[11, С. 108].
Всякая работа и труд подразумевает цель. Обычно, эта цель является
материальным вознаграждением, что и есть мотивация персонала, особенно в
том случае, когда человек является наемным работником, сотрудником, а не
владельцем или совладельцем предприятия, которые точно знают, за что так
сказать вкалывают и берут на себя риск возможной неудачи. Обычный же
работник, получая определенную заработную плату, не идет на риск ради
этой платы, поскольку это не уместно. Риск всегда оправдан только лишь
размером вознаграждения, которое существенно отличается от стандартов
оплаты труда сотрудников предприятия или работы организации.
Работать можно за идею, которая принесет со временем
вознаграждения. В данном случае мотивация персонала заключается в
перспективной идее. Если реализация идеи затягивается, то мотив ослабевает
с рождением возможных сомнений. В этом случае мотивация персонала
16
должна идти рядом с порционным вознаграждением. Конечно при наличии
определенных результатов. В данном случае для сотрудника важно дать
понять необходимость результата и его строгую зависимость от работы
сотрудников предприятия. Сотрудники должны четко осознавать уровень
своей собственной ответственности в проделываемой работе.
Если же идея не приносит результатов не зависимо от объемов
вложенного труда, то мотивация персонала ослабевает, поскольку риск в
случае их труда и работы не оправдан, не уместен.
Мотивация персонала, его работы организации в качестве
материального вознаграждения доказана с научной точки зрения.
Мысль о вознаграждении как мотивация персонала вызывает активную
реакцию в отделах человеческого мозга, отвечающих за зрение. К такому
выводу пришли американские ученые после эксперимента с участием
студентов Калифорнийского университета [17, С. 85].
Испытуемым была предложена простая задача – выбрать зеленую или
красную цель. За каждый правильный ответ участники эксперимента
получали по 0.1$.Если во всех случаях выбор был верен, счастливый студент
получал 10$. Их мотивация – это денежное вознаграждение. Мысль о
награде находила отклик в самых разных участках визуальной системы
мозга.В том случае, если предыдущий выбор оказывался удачным (т.е.
испытуемый получал за него 0.1$), в дальнейшем визуальная система делала
выбранную цель «ярче». Вознаграждения влияет на обработку мозгом
информации. Кроме того, проведенное исследование показало, что при
взгляде на предмет, обещающий награду, активизируется лобная и теменная
доли мозга, отвечающие за ожидание и отслеживание вознаграждения.
Мотивация подразумевает старт к ожиданию результата с поэтапным
контролем и переоценкой действий. Такова не только психология личности,
но и физическое проявление результатов труда и работы сотрудников
предприятия на уровне мозговой деятельности. Поэтому мотивация должна
сопровождаться с поэтапным материальным вознаграждением на ряду с
17
поэтапным контролем и переоценкой действий сотрудников бизнес
организации. Лобная и теменная доли мозга были особенно активны, когда
участники эксперимента понимали, что один вариант выбора намного
выгоднее другого. Это означает, что лобная и теменная доли мозга серьезно
влияли на принимавшиеся в ходе эксперимента решения. Проще говоря,
когда виден финиш, то возрастает желание быстрее и вернее до него
добраться.
Мотивация рождает саму себя на рывке к финишу. Это характеризует
личную ответственность сотрудников предприятия в рамках проделываемой
работы таким образом, что в собственном поведении сотрудник
предоставлен самому себе. Ощутив малый результат от принятого решения,
сотрудник на физическом уровне стремиться к выбору верного решения на
следующем этапе, что ускоряет процесс работы, труда работников
предприятия. Мотивация в данном случае – это соответственное
материальное вознаграждение за малый результат на пути к реализации
поставленной задачи.
Эффективная мотивация персонала, труда и работы предприятия или
организации заключается в материальном вознаграждении в соответствии с
успешными результатами труда. В других случаях мотив к деятельности
носит характер вдохновения, когда вложения труда и работы происходят
ради цели создать, не требуя ничего взамен. Создание чего-либо ради того,
чтобы создать, но как мотивация персонала это не работает [14, С. 198].
Вдохновение – это сильный мотив активных действий, но как
мотивация персонала, к бизнесу, к отношениям труда в организации, работы
сотрудников предприятия подобное не имеет никакого отношения, если
сотрудник не является создателем и владельцем собственного
бизнеса. Мотивация персонала имеет общие черты с вдохновением только в
случае, когда мотивация персонала заключается в процентуальной
привязанности пропорционально успехам организации.
18
Для взаимосогласования идей, развивавших и дополнявших
иерархическую теорию потребностей, в том числе теорию Выготского о
параллельности и независимости мотивирующих факторов, и
одновременного рассмотрения воздействия моральных и материальных
систем стимулирования, предлагается рассмотреть типичное состояние
систем мотивации на предприятиях [23, С. 47].
Обилие теорий и подходов, имеющих некую общность, может быть
интегрировано в некую единую понятийную систему только путем
моделирования существующего состояния неких реальных объектов, что
позволит выявить общую для всех теорий и подходов сущность,
«отфильтровав» разногласия и разночтения. Для этого удобно использовать
«пирамиду Маслоу», как наиболее полную с точки зрения концептуального
или обобщенного описания потребностей.
В целях такого моделирования, позволяющего определить место и роль
моральных и материальных стимуляторов, удобно применять «пирамиду
Маслоу», повернутую на 90
0
(рисунок 1).
При такой трансформации «пирамиды Маслоу» мы получим диаграмму
количества (объема) потребностей, удовлетворяемых организацией с
типовой системой оплаты труда. Обоснованием корректности такого подхода
является то, что любая организация – суть отражение общества, для которого
«пирамида Маслоу» справедлива, императив.
19
Рисунок 1 - Трансформация «пирамиды Маслоу»
Рисунок 1 дает нам принципиально иное понимание задач систем
мотивации персонала организации. Справедливость и непротиворечивость
теорий Выготского, Врума, Портера, Герцберга, Адамса и других, говорит
нам о том, что организация должна предусматривать параллельную
мотивацию по всему спектру мотивирующих факторов – от высших до
низших (по Маслоу).
Параллельное мотивирование предусматривает придание системе
управления таких характеристик, которые позволили бы любому работнику
получать удовлетворение по всем категориям потребностей, указанным в
теории Маслоу. Таким образом, противоречия между иерархическими
теориями и теориями параллельности потребностей снимаются [13, С. 40].
Несомненно, каждый работник имеет собственную систему ценностей,
определяющую уникальный набор и соотношение мотивирующих факторов.
Поэтому система мотивации в организации должна предоставлять
работникам максимально широкий и гибкий выбор мотивирующих средств, в
20
рамках которых каждый работник выбирает себе то, что для него обладает
наивысшей ценностью. Такой подход обычно сталкивается с недоумением
менеджеров – «что же, вкладывать деньги и ресурсы в превращение
организации в собес, или кружок Умелые руки?». Отнюдь нет. Цели системы
стимулирования должны соответствовать целям предприятия во-первых (и,
если потребуется предприятию, должен быть создан кружок кройки и
шитья), и во-вторых, должны предусматривать обеспечение функций,
процессов и процедур деятельности предприятия необходимыми и
достаточными компетенциями. А в рамках привлечения и удержания
компетенций необходимо предусматривать наиболее комфортные для
работника условия труда – как с точки зрения удовлетворения потребностей
«физиологических», так и по всему спектру пирамиды Маслоу [9, С. 105].
Таким образом, основной задачей системы мотивации должно стать
превращение «треугольника» перевернутой пирамиды Маслоу в
прямоугольник, - т.е. придание равных стимулирующих весов всем
факторам, влияющим на мотивацию человека в организации (рисунок 2).
Рисунок 2 - Графическое отображение задач
системы мотивации
21
При рассмотрении полученной модели (рисунок 1 и 2), задачи
различных мероприятий, составляющих объект управления системы
мотивации и стимулирования труда, проявляются со всей очевидностью.
Более того, место и роль организационных, моральных и материальных
факторов стимулирования труда может быть отражена графически (рисунок
3).
Рисунок 3 - Место и роль факторов стимулирования
труда
Некоторые потребности могут и должны удовлетворяться только
материально, что-то – только морально, но подавляющая часть потребностей
может быть удовлетворена только комбинацией моральных (в т.ч.
организационных, т.е. заведомо заложенных в системе управления) и
материальных факторов.
При этом важным является то, что различные категории работников
должны мотивироваться по разному. Соотношение морального и
материального стимулирования для бухгалтерии и отдела продаж должно
быть принципиально различным. Определение этого соотношения лежит в
22
тщательной формулировке целей конкретного подразделения или работника
в разрезе общих целей компании. Поскольку работников – много, и
целеполагание для каждого из них должно быть в русле общих целей
организации, то логично предположить существование некой общей системы
мотивации, применимой к каждому работнику. Факторы стимулирования и
мотивации труда могут быть классифицированы по формулировкам
потребностей в иерархии по Маслоу:
Потребность в самовыражении. Одна из наиболее критичных
потребностей. Известно, что творчество является «метамотиватором»
наравне с «поиском истины», «служением другим» и «опекой». Такие
«метамотиваторы» необходимо держать под контролем, а еще лучше –
управлять ими [16, С. 111].
Для решения этой задачи следует использовать:
Организационные рычаги (линия 1), такие как вменение в обязанности
топ менеджеров и творческих специалистов работы (участия) в составе
комиссий, советов, комитетов или рабочих групп, ведение проектной работы.
Нематериальные (линия 2) методы стимулирования персонала в части
формирования клубов, кружков, команд, любительских театров и т.д. К
сожалению, многие менеджеры не считают это эффективным вложением
денег. Тем не менее, формирование общих целей (спортивных,
соревновательных, созидательных, творческих и т.д.) существенно влияет на
общий командный дух коллектива, сплачивает и мотивирует его.
Материальные методы (линия 3) – стимулирование рационализации и
изобретательства (блаженной памяти БРИЗ), кружков качества, поддержка
при значимых событиях в жизни работника, подарки и т.д. При
справедливой оценке творческого вклада работника его лояльность и
стремление работать для компании существенно повышается.
Потребность в уважении и признании. В основном такая потребность
существует у менеджмента компании, для которого движущей силой
является статус. Характерно то, что основное мотивирующее (или
23
демотивирующее) воздействие оказывает, в основном, сравнение с
работниками соседнего предприятия.
В рамках управления этой потребностью следует применять:
Организационные рычаги (линия 1), показывающие менеджеру
возможность профессионального роста и достижения более высокого
общественного положения (статуса), что является основным при стимуляции
менеджеров;
Нематериальные рычаги (линия 2), такие как название должности
(статус), почетное членство в различных ассоциациях, публикации статей,
использование на выставках как представителя компании, звания лучшего по
профессии, грамоты и благодарности, путевки, социальная сфера и т.д.
Материальные методы (линия 3) – стимулирование активности
работника, конкурентный уровень оплаты труда, поддержка при значимых
событиях в жизни работника, подарки и т.д. [30, С. 59].
Имиджевые рычаги (PR, линия 4) – общий имидж компании,
бюрократические аксессуары с наименованием либо знаком компании,
статус работника успешного современного предприятия, престиж.
Потребность в принадлежности к определенной социальной группе,
причастности, поддержке. Этот фактор важен для всех работников
организации, при этом в сознании различных работников могут быть
различные целевые социальные группы, к которым они хотели бы
принадлежать.
В рамках управления этим фактором применимы:
Нематериальные рычаги (линия 2), такие как участие в управлении
(пусть только видимое), система обратной связи с управленцами, встречи с
руководством, участие в любительских или общественных движениях,
творческих коллективах или коллективах по интересам, почетное членство в
различных ассоциациях, публикации статей, использование на выставках как
представителя компании, звания лучшего по профессии, грамоты и
благодарности, путевки, социальная сфера и т.д.;
24
Материальные методы (линия 3) – стимулирование активности
работника, конкурентный уровень оплаты труда, поддержка при значимых
событиях в жизни работника, подарки, материальная помощь в критические
моменты жизни, страхование на существенные суммы, оплата лекарств и т.д.
Имиджевые рычаги (PR, линия 4) – общий имидж компании, статус
работника успешного современного предприятия, престиж работы,
корпоративные мероприятия и праздники.
Организационные рычаги (линия 5) – информирование общественности
о долгосрочных перспективах деятельности компании, обучение персонала,
придание стабильности рабочим местам и перспектив профессионального
роста.
Потребность в безопасности и защите. Важный фактор, существенно
влияющий на лояльность работника, его приверженность организации и
стойкость в критические периоды.
Для управления этой потребностью требуется применять:
Материальные методы (линия 3) – конкурентный уровень оплаты
труда, позволяющий делать страховые материальные сбережения, «белая»
зарплата (позволяющая привлекать долгосрочные кредиты – но это
отдельная тема), поддержка при значимых событиях в жизни работника,
подарки, материальная помощь в критические моменты жизни, страхование
на существенные суммы, оплата лекарств и т.д. [11, С. 28].
Имиджевые рычаги (PR, линия 4) – общий узнаваемый
общественностью имидж сильной и динамичной компании, прижизненный
почетный общественный статус работника успешного современного
предприятия и его поддержка, корпоративные мероприятия и праздники.
Организационные рычаги (линия 5) – информирование общественности
и коллектива о долгосрочных перспективах деятельности компании,
обучение персонала, придание стабильности рабочим местам и перспектив
профессионального роста.