25
Физиологические потребности – основа для заключения трудовых
соглашений. При этом необходимо понимать, что под термином
«физиологические потребности» должно пониматься нечто большее, чем
условия концлагеря или ИТУ. Цивилизация существенно увеличила те
потребности, которые у Маслоу получили наименование «физиологических».
Более того, существует разделение таких потребностей по странам и
регионам. Для современного определения таких потребностей следует
использовать понятие «социального статуса» работника определенной
квалификации с учетом исторически сложившихся условий на конкретном
рынке труда. Но это уже другая история, не входящая в круг
рассматриваемых вопросов.
Для управления этой потребностью следует:
Формировать материальное стимулирование (линия 3) таким образом,
чтобы средняя материальная оценка труда работника не была ниже
существующей на рынке для специалиста его квалификации. Есть и иной
подход, связанный с рыночным определением материальной составляющей
мотивации. Если взять объем работ, требуемый компанией за 100%, то
исполнение 75% должно оплачиваться в пределах среднерыночной
стоимости специалиста.Иначе говоря, среднее исполнение (по объему и
качеству) работ, должно соответствовать среднему уровню зарплаты такого
специалиста. Резерв по объему работ, и, соответственно, оплаты труда
позволит, создать здоровую конкуренцию и привлекать тех, кто готов
выполнять 100 и более %, зарабатывая, при этом, больше, чем аналогичный
специалист в другой компании [21, С. 63].
Несомненно, приведенные выше роли и задачи моральных и
материальных факторов стимулирования и мотивации труда являются лишь
гипотезой, основанной на изучении успешного применения различных
мотивационных схем. Очевидно, что в рамках системы мотивации
организационные, «имиджевые» моральные и материальные рычаги
пересекаются, что затрудняет их «чистое» выделение. Тем не менее, их
26
обозначение имеет принципиальное значение для проектирования сочетания
моральных и материальных методов стимулирования.
Недостатком предлагаемого подхода является неучет такого важного
фактора поведения работника как свобода выбора. Тем не менее, очевидно,
что работник на свободном рынке занятости скорее выберет предприятие,
использующее как материальные, так и моральные методы мотивации и
стимулирования труда, чем предприятие, дающее смутную и расплывчатую
информацию о применяемой системе мотивации.
1.3 Мотивация и стимулирование персонала в организации
Есть три «кита» системы управления персоналом – эффективный
подбор, развитие персонала и, наконец, его мотивация. О мотивации в
последнее время не говорит только ленивый. На эту тему написано
множество книг, разработана масса семинаров и учебных курсов. Однако
когда дело доходит до практики применения моделей мотивации
начинаются сложности. Тем временем, каждые три года в организации
наступает мотивационный, а у сотрудника – профессиональный («Я уже все
знаю») вакуум. Это выражается немотивированным поведением персонала,
резким ростом текучки, попытками пойти учиться или поменять профиль
работы. И если в организации нет мотивационной поддерживающей системы,
то каждые три года коллектив разваливается.
Следует с самого начала развести понятия «мотивация», «стимуляция»
и «манипуляция», которые все вроде говорят об одном, но каждое – о разном.
Мотивация – это динамический процесс физиологического и
психологического плана, управляющий поведением человека,
определяющий его направленность, организованность, активность и
устойчивость [20, С. 53].
Мотивация – это то, что побуждает нас к действию. Различают
материальную и нематериальную мотивацию. Материальная мотивация:
27
мотивация через деньги (зарплата, премии, поощрения). Нематериальная
мотивация: все, что побуждает нас к действию, помимо денег.
Мотивирование персонала – система воздействий, оказываемых на
персонал, с целью побудить его выполнять определенные действия (нужные
для достижения целей организации) [2, С. 19].
Мотивацией мы можем назвать внутреннее желание человека
сдвинуться с места с целью либо что-то получить, либо чего-то избежать.
Поэтому на практике применяется два вида мотивации – достижительная
(через благодарность, премирование, повышение в должности и др.) и
избегательная (с использованием наказаний, штрафов, увольнений).
Отличительным признаком мотивации является наличие выгоды для обеих
сторон такой сделки по принципу «выиграл – выиграл». С организационной
точки зрения мотивация – результат добровольного соглашения работника и
управляющей компании об итогах труда (результате). Результат при этом
должен быть обязательным и иметь измерители, иначе персонал в два счета
сядет на шею и будет требовать «мы копали – плати». В структуре мотивации
выделяются четыре обязательных элемента:
1. Предоставление ресурсов (оборудованное рабочее место, заработная
плата, соцпакет) – иначе говоря, сначала нужно «покормить».
2. Понимание со стороны начальства – способность прямого
руководителя понять проблемы отдельного работника и пойти ему на
встречу, т.е. «приласкать», «погладить».
3. Сообщение того, «что считается хорошей работой, а что – плохой»
при работе в нашей организации – люди нуждаются в ценностных
ориентирах, для того, чтобы чувствовать себя хорошими при соответствии
им.
4. Умение «спускать шкуры», т.е. использование карательной системы,
выполняющей функцию «кулака под носом» или пинка сзади, т.к. если
воспринимать мотивацию только слезливо, только как положительную, то
персонал проест данные ему ресурсы в полгода [18, С. 164].
28
Если вы хотите замотивировать персонал своей компании, то должны
использовать все четыре элемента. При этом сначала нужно «покормить» и
«погладить», а потом только взять за глотку.
Стимуляция является внешним воздействием на человека с целью
получить от него желаемое поведение. Словом stimulus в Древнем Риме
обозначали заточенную палку, которой погонщики кололи быков, причиняя
им боль. Например, авторитарное управление, по сути, является
стимулирующей системой, где главный стимул формулируется так: «Не
будете работать – не получите денег и умрете с голоду. Не нравится
предлагаемый набор благ – уходите». Стимул дает ожидаемый эффект, если
он соответствует мотивации сотрудника. Если стимул не совпадает с
мотивацией, то он имеет краткосрочное влияние или вообще не дает эффекта.
Стимул должен подходить к мотивации как ключ к замку. И как нет
таблетки от всех болезней, так нет и универсальных стимулов.
Манипуляция – навязывание одной стороной своих правил игры при
соглашении другой стороны на невыгодные для себя условия, на принятие
решения во вред своим интересам. Манипуляция всегда строится по
принципу «мой выигрыш – твой проигрыш», манипулятор использует
другого в своих интересах, как объект, а не как партнера, участника диалога.
В манипуляциях важна сиюминутная выгода, а не долгосрочные отношения.
Таким образом, мотивация отличается от стимуляции своим
внутренним характером, а от манипуляции – взаимным выигрышем обеих
сторон.
Например, мы знаем, что сотрудник мотивируется свободой принятия
решений и самостоятельностью. В этом случае стимулом будет являться
предоставление ему гибкого графика работы и контроль только по
результату. Манипуляцией же по отношению к этому сотруднику будет
предоставить ему желаемые условия работы, а при расчете заплатить меньше
за уже сделанную на должном уровне работу, внешне демонстрируя при этом
29
претензии к качеству и ссылаясь на то, что он недостаточное количество
времени уделил этой работе.
Мотивы делятся на внутренние (индивидуально значимые для самого
человека) и внешние – важные для человека через признание его
окружающими [12, С. 102].
Внутренние факторы мотивации:
Мечта, самореализация;
Идеи, творчество;
Самоутверждение;
Убежденность;
Любопытство;
Здоровье;
Нужность кому-то;
Личный рост;
Потребность в общении;
Другое.
Внешние факторы мотивации:
Деньги;
Карьера;
Статус;
Признание;
Престижные вещи;
Эстетика быта;
Возможность путешествовать;
Другое.
В зависимости от преобладания внешних или внутренних мотивов у
определенного сотрудника разные действия монтируют к поступку. Для
одного необходим дорогой телефон, для другого – новый компьютер, для
третьего – отдельный кабинет, для четвертого – премии к зарплате.
30
Каждый из данных мотивов может быть как осознанным, так и
неосознанным самим человеком. И здесь важным становиться не осознание
самим человеком своих мотивов, а понимание данных мотивов
специалистом по управлению персоналом и руководителем. Грамотно
управлять любым процессом, а тем более людьми может только тот, кто
знает движущие причины процесса, составляющие самого процесса. В этом
случае руководитель с высокой долей вероятности сможет спрогнозировать
результат управленческих воздействий [9, С. 291].
С другой стороны надо помнить, что мотивы сотрудника не всегда
бескорыстны в отношении компании. Есть сотрудники, пришедшие на
работу с четкой установкой потребителя благ и карьерных возможностей,
предоставляемых компанией. При этом основное время такие сотрудники
тратят не на выполнение поставленных задач, а на корпоративные игры и
«выбивание» лучших себе условий, за счет работы других менее ярких
работников.
Именно карта личных мотивов сотрудника помогает сделать
прозрачным для руководства причины поведения каждого сотрудника и
минимизировать потери, связанные с последствиями «партизанских»
действий работников против компании.
Таким образом, знание настоящих мотивов человека–работника
является для руководителя основополагающим, поскольку именно
соотношение внутренних и внешних факторов мотивации является основой
для согласования интересов сотрудника, его руководителя и компании.
Согласование интересов – наиболее важное и ценное в работе руководителя.
Согласовать интересы между клиентом и компанией многие уже научились,
пришло время учиться согласовывать интересы компании, руководителей и
сотрудников. Из позиции согласования вырастает партнерство и внутренний
клиентинг, а стиль руководства в данном случае в компании может
присутствовать достаточно открытый и демократичный.
31
2 АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИИ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА
НА ООО «ДВЕРИ VERDA»
2.1 Краткая организационная характеристика предприятия
Двери «Verda» выпускает высококачественные межкомнатные,
деревянные, металлические двери собcтвенного производства, под торговой
маркой «VERDA», изготовленные из экологически чистых материалов по
лучшим европейским стандартам на итальянском и немецком оборудовании.
Вся продукция изготавливается на современном оборудовании с
применением новейших технологий и отвечает самым высоким стандартам
качества. Конструкция дверных полотен основана на применении древесины
хвойных пород и сотового заполнения.
Полное фирменное наименование: Общество с ограниченной
ответственностью «Двери Verda». Сокращенное наименование общества:
ООО «Двери Verda». Генеральный директор – Зайцев Алексей Николаевич.
Местонахождение: Россия, г. Москва, Новорязанское шоссе, 5.
Предприятие основано в 1933 году. На сегодняшний день оно является
одним из крупнейших производителей деревянных, металлопластиковых и
32
алюминиевых конструкций по всей России (во всех федеральных округах), а
также в большинстве государств бывшего СНГ, таких как Казахстан,
Армения, Украина, Белоруссия и др. Предприятие работает с физическими и
юридическими лицами.
Основу деятельности предприятия составляет единый
производственный процесс: изготовление
деревянных/алюминиевых/металлопластиковых дверей по размерам согласно
техническому заданию Заказчика. Ресурсы предприятия позволяют
осуществлять и качественную установку (монтаж) изделий у Заказчика.
Конструкция дверных полотен основана на применении древесины
хвойных пород и сотового заполнения. Каркас изготавливается путем
сращивания брусков по длине на «мини-шип», что позволяет исключить
покоробленность деталей, увеличить их прочность и улучшить качество за
счет удаления пороков древесины. Разнообразие ассортимента достигается
сочетанием натуральных и синтетических облицовочных материалов,
применением различных рельефных лицевых поверхностей, использованием
глухих и остекленных филенок различного профиля.
При изготовлении дверей предприятие использует самое современное и
высокотехнологичное оборудование, не имеющее аналогов в России, а также
итальянские технологии издавна славившиеся законодателями моды, в том
числе и в дверной отрасли.
Двери «Verda» являются экологически безопасными для жизни и
здоровья человека. Приемлемые цены на высококачественные двери
заинтересуют не только конечного потребителя, но и строителей, и
оптовиков.
Все изделия выпускаются в соответствии с ГОСТ 24698-81 «Двери
деревянные наружные для жилых и общественных зданий», ГОСТ 30970-
2002 «Блоки дверные из поливинилхлоридных профилей», ГОСТ 14624-84
«Двери деревянные для производственных зданий», ГОСТ 31173-2003
«Блоки дверные стальные.». Установка (монтаж) изделий у заказчика
33
осуществляется в соответствии с ГОСТ 6629-88 «Установка и монтаж
дверей» на территории Российской Федерации введен в действие
постановлением Госстроя РФ с 1 февраля 2001 года как государственный
стандарт. В нем описаны требования, предъявляемые к современному
монтажу дверей.
Общество «Двери Verda» создано в соответствии с Гражданским
кодексом РФ и Федеральным законом «Об обществах с ограниченной
ответственностью» №14-ФЗ от 8 февраля 1998 года на основе добровольного
решения единственного учредителя (участника). Учредителем является
гражданин Российской Федерации Самонов Егор Игоревич. Уставный
капитал Общества составляется из номинальной стоимости доли его
единственного участника и на момент учреждения составляет 200 000
(двести тысяч) рублей.
Свою миссию предприятие формулирует следующим образом.
«Производство качественных деревянных, металлопластиковых и
алюминиевых конструкций с целью удовлетворения нужд и потребностей
общества, содействие экономическому развитию города, получение прибыли
в интересах учредителя, поддержание и укрепление благосостояния
работников предприятия».
Главной целью функционирования предприятия
является получение прибыли.
Также можно выделить ряд количественных и
качественных целей, которые определяются положением
предприятия в конкретной экономической ситуации на рынке.
К количественным целям относятся:
- увеличение доли участия на существующем рынке;
- увеличение производительности труда;
- увеличение объема выпуска продукции и т.д.
К качественным целям относятся:
- улучшение качества продукции;
34
- повышение престижа предприятия;
- поддержка образовательных, культурных и других акций и т.д.
Основной задачей всех служб предприятия является увеличение
выпуска и объема продаж продукции.
Организационная структура – это логическое взаимоотношение
уровней управления и функциональных областей, построенные в такой
форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать стратегических
целей организации.
В целях непрерывного повышения коммерческой эффективности
производства в условиях развития рыночных отношений существует
необходимость гибкого системного подхода к формированию и
совершенствованию системы управления предприятием. Структура
управления ООО «Двери Verda», имеет три уровня управления, данная
структура построена по типу линейно-функциональной департаментизации и
сформирована по блокам: производство и монтажный участок, коммерческая
и экономическая деятельность, учет и отчетность. Масштаб управления –
количество работников, непосредственно подчиненных одному
руководителю (от 1 до 20).
Структура управления предприятие обеспечивает единоначалие в
управлении производством и функциональными службами, соблюдение норм
управляемости для руководства предприятия, строгое разграничение
подчиненности структурных подразделений их руководителям при
общности целей и задач, решаемых подразделениями. Данная структура
управления также позволяет четко разграничить функции между
структурными подразделениями с целью устранения дублирования,
повысить степень централизации, установить рациональную систему
взаимосвязи между структурными подразделениями, необходимый уровень
оперативности в решении возникающих вопросов и насущных проблем
предприятия.