65
Следовательно, среднегодовая заработная плата (при условии
сохранения количества сотрудников на уровне 2018 года -27 чел.), составит
113,56 тыс. руб.:
СЗПпл = 3066: 27 = 113,56 тыс. руб.
При этом ее темп роста совпадет с темпом роста выручки. Т.е.
отрицательная ситуация в отношении опережающей динамики фонда
заработной платы по сравнению с динамикой выручки, может быть
преломлена.
Однако для этого компании необходимы дополнительные меры по
совершенствованию условий оплаты труда своих работников.
В практике используется различные механизмы и варианты
распределения коллективного заработка.
Одним из способов распределения фонда заработной платы,
предлагаемых практическими работниками, - распределение по коэффициенту
трудовой стоимости.
Дадим характеристику данному варианту выплат заработной платы
применительно к условиям деятельности ООО «Восток».
Для того, чтобы подсчитать коэффициент трудовой стоимости (РКСТ)
нужно сумму заработной платы сотрудника за последний квартал (либо
полугодие) разделить на количество дней, которые он отработал.
При этом следует дополнительно учесть деловые качества работника
следующим образом: если деловые качества работника оцениваются
положительно, то дробная часть коэффициента трудовой стоимости
увеличивается (т. е. округляется в большую сторону) до целого числа, а если
отрицательно - то уменьшается (т. е. округляется в меньшую сторону).
Коэффициент трудовой стоимости (РКСТ) устанавливается один раз в
год, например, во время аттестации. Но они могут быть изменены по решению
коллектива.
Расчет коэффициентов трудовой стоимости осуществляется по каждому
сотруднику, и затем делением коэффициента конкретного работника на сумму
66
коэффициентов всех работников коллектива, определяется удельный вес
заработной платы в общем фонде заработной платы.
Следовательно, размер заработной платы каждого сотрудника зависит
непосредственно от итоговых результатов индивидуальной и коллективной
работы.
Несмотря на положительные особенности подобного метода
распределения коллективного заработка, у него все же есть ряд недостатков в
области отсутствия стимулирования квалификации персонала длительное
время заработная плата сотрудника несет в себе отпечаток заработка,
получаемого в прошлом периоде и т.п.
Противоположное направление имеет предлагаемый для использования
метод оплаты труда по трудовому рейтингу, которая предусматривает учет
таких качеств сотрудника (посредством соответствующих коэффициентов), как:
— образования и квалификации (коэффициент образования);
— опыта работы (коэффициент стажа);
— умение работника воплощать в конкретные дела свои знания,
навыки и опыт (коэффициент знаний).
Произведение этих примерных коэффициентов представляет собой
трудовой рейтинг.
Цена рейтинга определяется посредством деления фонда заработной
платы на сумму рейтингов всего персонала. Таким образом определяется
базовая заработная плата.
После, базовая заработная плата умножается на трудовой рейтинг для
расчета заработка сотрудника.
Для усиления контроля и повышения результативности труда к
заработной плате вводят еще несколько переменных коэффициентов:
— плановый коэффициент (учитывает степень выполнения плановых
заданий);
— коэффициент качества труда (учитывает следование стандартам
компании);
67
— страховой коэффициент (вводится для формирования страхового
резерва, который необходим для оплаты труда новых сотрудников, или для
стимулирования повышения квалификации персонала).
Схема выплат заработной платы по трудовому рейтингу учитывает
потенциальные способности сотрудника и результаты его вклада в
коллективную работу. Но такая система считается слишком громоздкой.
Поэтому более простым вариантом системы заработной платы считается
распределение коллективного заработка по доле или удельному весу
заработной платы сотрудника в общем фонде заработной платы. Такая доля
рассчитывается на каждого работника в зависимости от его должности, уровня
квалификации и т.д. на общем трудовом собрании.
Для того, чтобы рассчитать заработную плату, необходимо фонд
заработной платы умножить на долю каждого сотрудника компании.
Для условий деятельности исследуемой компании можно предложить
такой вариант совершенствования действующей системы материального
стимулирования, как премиальные выплаты. Поскольку, для большинства
сотрудников основным стимулом к результативной работе является
материальное вознаграждение.
В случае неудовлетворенности условиями материального
стимулирования труда, работники увольняются в поисках более приемлемого
заработка.
В результате этого складывается негативная ситуация текучести кадров,
которая отрицательно воздействует на результаты и качество работы всего
коллектива.
Одним из негативных моментов использования труда сотрудников
данной компании является высокая текучесть кадров (табл. 8).
68
Таблица 8
Динамика показателей текучести персонала ООО
«Восток» за 2016-2018 гг.
№
Показатель
2016
2017
2018
Откло
нение
2017
года
от
2016
года
Отклоне-
ние 2018
года от
2017года
п/п
год
год
год
1
2
3
4
5
6
7
1
Оборот по увольнению (число
уволенных по всем причинам), чел.
10
12
14
2
2
2
Излишний оборот рабочей силы (число
уволенных по
причинам текучести кадров), чел.
9
10
13
1
3
3
Среднесписочная численность
работников, чел.
23
23
27
0
4
4
Коэффициент текучести кадров, %
39,1
43,5
48,1
4,4
4,6
Как видно из данных таблицы 8, основная часть уволившихся
представляет собой излишний оборот, т.е. уволившихся по причинам текучести
кадров (сюда относится инициатива работодателя и собственное желание
работника).
Директор ООО «Восток» отмечает, что в основном причина увольнения
заключается в неудовлетворенности условиями оплаты труда, в части его
размера, уравнительности и т.п.
Несмотря на то, что для многих компаний эта проблема всегда имеет
место, необходимо разработать мероприятия, направленные на снижение
оттока работников.
Особенно это актуально для такой категории сотрудников, как
специалисты салонов красоты.
Ежегодно предприятие несет немалые расходы на обучение персонала
салонов. Некоторые услуги, оказываемые салонами исследуемого предприятия,
требуют профессиональных навыков, подтверждённых различными
сертификатами, дипломами и т. д. Так, например, была бы востребована
аппаратная чистка лица, уколы лица различными препаратами и т.д. Как
правило, за такие услуги клиенты готовы платить, поэтому необходимость
69
обучения сотрудников очевидна.
Уход сотрудника, обучившегося за счет компании, безусловно, большая
потеря, которая влечет за собой новые расходы на обучение вновь принятого
сотрудника. Поэтому, одной из главных целей стимулирования персонала
является удержание своего сотрудника в штате компании.
Для усиления заинтересованности сотрудника в работе в рас-
сматриваемой компании, на наш взгляд, необходимо разработать и внедрить
Положение о премировании.
Как уже отмечалось выше, на исследуемом предприятии заработок
работников состоит из трех частей:
— Основная часть (оклад - для всех работников, кроме мастеров
салонов красоты и процент от выручки - для мастеров салона).
— Дополнительная часть (надбавки и доплаты, в соответствии с
законодательством РФ).
— Поощрительные выплаты, размер и периодичность выплат которых
определяет директор компании.
Принимая во внимание тот факт, что сотрудник не знает, какой размер
заработной платы, он получит за текущий месяц, эффективность его
деятельности (как правило) будет снижаться.
Следовательно, существующая система материального стимулирования
персонала в ООО «Восток» имеет ряд недостатков:
- уравнительность оплаты труда всех категорий работников независимо
от стажа, квалификации, должности и условий работы;
- неопределенность размера заработной платы;
— низкие показатели экономической эффективности системы
материального стимулирования.
Т.е. можно сказать, что существующий механизм оплаты труда частично
закрыт. Следовательно, необходимо внедрять открытую систему материального
стимулирования, когда работник будет знать - в каком размере и когда он будет
вознагражден.
70
Введение открытой системы материального стимулирования труда:
— будет способствовать формированию атмосферы доверия среди
коллектива;
— сформирует основу для развития социального партнерства;
— заставит всех приложить усилия и понять внедряемую систему
оплаты труда.
При создании системы оплаты труда либо ее совершенствовании (в том
числе и премирования) директору компании нужно принимать во внимание
следующие принципы:
1.Ориентированность на результат - сотрудник получает вознаграждение
за достижение поставленного результата, а не за выполнение работы, которая
должна привести к результату.
2.Управляемость - позволяет корректировать усилия работников без
серьезной модификации самой системы при изменении ситуации на рынке.
3. Справедливость - достойная оценка вклада работника в общий успех
компании и справедливое распределение рисков в случае неуспеха.
4. Простота и понятность - сотрудник понимает, за что компании готово
его вознаграждать, предприниматель понимает, за какие результаты и сколько
он готово заплатить.
5. Неизменность - сотрудник выстраивает свою деятельность опираясь
на систему оплаты труда и в случае ее изменения, часть усилий сотрудника
остаются безрезультативными.
В Положении о премировании персонала необходимо уделять особое
внимание выбору наиболее эффективных форм премирования, позволяющих
обеспечить непосредственную связь премий с экономным ведением торговой
деятельности, повышением доходности организации и рентабельности, личным
вкладом каждого работника в благосостояние организации. В качестве, которых
можно предложить следующие:
1. Система Линкольна - выплата сотрудникам доли определенной
прибыли, что, в свою очередь, стимулирует деятельность по повышению
71
доходов.
2. Система Раккера - участие сотрудников результатах снижения
издержек.
3. Система Импрошейр - участие в экономии трудоемкости, сокращении
трудозатрат.
4. Бестарифные системы (распределение заработка с помощью
коэффициентов трудового участия или вклада, ключевых показателей
эффективности, т.е. KPI и пр.).
Некоторые составляющие первой системы уже присутствуют в ООО
«Восток», так как поощрительные выплаты оплачиваются не за счет средств
фонда заработной платы, включаемого в издержки обращения, а за счет части
прочих расходов и чистой прибыли (в целях экономии страховых издержек).
Тем не менее, директор компании недостаточно грамотно использует
данную систему, поскольку распределяет премиальный выплаты практически
всегда поровну между всеми сотрудниками определенной категории. Что, в
свою очередь, имеет отрицательное влияние на уровень замотивированности
персонала.
Учитывая выявленные недостатки действующей системы материального
стимулирования труда работников компании, нами разработано Положение о
премировании и материальном стимулировании сотрудников магазинов
(заработком мастеров салонов красоты является процент от выручки от объема
оказанных ими услуг) (Приложение 4).
Положение должно быть основано на показателе прибыли. Если у
компании есть прибыль, то сотрудникам выплачивается премия, если нет -
соответственно не выплачивается. Помимо этого, премии начисляются только
эффективно работающим сотрудникам; другим - премии будут начислены либо
в меньшем размере, либо вовсе не начислены.
Наряду с рекомендациями в области совершенствования материального
стимулирования труда работников, необходимы мероприятия и в сфере
нематериального его стимулирования.
72
В результате проведенного нами исследования, очевидно, что для более
продуктивной работы сотрудников ООО «Восток» и снижения уровня
текучести кадров нужно проводить ряд мероприятий, направленных на
совершенствование действующей системы нематериального стимулирования
персонала.
В ходе выявленных недостатков в процессе стимулирования трудовой
деятельности, предлагаем совершенствовать работу в следующих
направлениях:
1. Совершенствование социального пакета.
2. Проведение корпоративных мероприятий, направленных на
сплочение персонала (teambuilding), на его оздоровление, проявление
творческих способностей работников.
Стимулирующее действие необходимо формировать следующим
способом:
1. Если стимулирующий пакет содержит предложения, позволяющие
сотруднику удовлетворить его потребности (что-то привлекательное для него),
то работник будет стараться приложить максимум усилия для их получения.
Это означает, что у него будут мотивы (причины) действовать в обозначенном
направлении. Следовательно, предложения будут иметь побудительную силу.
2. Стимулирующий эффект будет тем сильнее, чем более точно будет
найдена возможность удовлетворить наиболее значимые потребности
работника, и чем реальнее он видит возможность их достижения (получения).
3. Работник сравнивает полученное вознаграждение с ожиданием.
4. Если результат сравнения получился положительным, значит
сотрудник остался удовлетворен, значит стимулирующий эффект закрепляется.
При низкой степени удовлетворения потребностей в рамках оплаты
труда, для российского работника естественно работать ради удовлетворения
высших потребностей- в признании, уважении, причастности к делу, успехе, в
общении.
Виды и формы нематериального стимулирования требуется постоянно
73
развивать и совершенствовать. Уважительное отношение, внимание к людям,
принятие во внимание их потребностей и интересов способствуют развитию
взаимопонимания внутри коллектива. Работники, уверенные в своей
значимости для компании, в которой они работают, будут работать более
эффективно.
В центре внимания директора компании должно быть формирование
эффективной системы стимулирования, в которой гармонично соединятся все
стимулирующие факторы.
С учетом вышеописанных положений нами предлагается ряд
направлений совершенствования системы нематериального стимулирования
труда.
1. Совершенствование социального пакета. Термин «социальный
пакет» пришло к нам с Запада, где использование социального пакета уже
давно стало обычной практикой и одним из факторов конкуренции между
организациями за высококвалифицированных сотрудников.
Социальный пакет должен содержать те льготы, которые работодатель
предлагает своим сотрудникам добровольно и сверх того, что определено
законодательством.
Предлагаемый исследуемой компании социальный пакет, как фактор
стимулирования, не должен состоять из общих для всех дополнительных
гарантий, которые предусмотрены трудовым договором.
ООО «Восток» могут быть предложены такие меры социальных
поощрений такие как: оплачиваемый отпуск в День знаний (1 сентября),
сотрудникам с детьми школьного возраста, страхование от несчастных случаев;
страхование по длительной нетрудоспособности.
Помимо этого, нужны мероприятия по организации питания и отдыха
сотрудников магазина на более высоком уровне. В частности, оснащение
бытовой комнаты СВЧ-печью комфортной мебелью и кондиционером.
Организация бесплатных обедов позволит сотрудникам посвящать себя
целиком работе, а не мыслям о том, как удовлетворить свои физиологические
74
потребности.
Плюсом данного введения станет сокращение времени обеденных
перерывов и увеличения времени основной работы.
2. Проведение ежегодных профессиональных конкурсов с вручением
памятных и ценных подарков.
3. Проведение мероприятий, направленных на оздоровление
работников.
4. Проведение неформальных встреч, направленных на проявление
творческих способностей сотрудников.
Направления совершенствования процесса мотивации работников ООО
«Восток» представлены в таблице 9.
Таблица 9
Направления совершенствования процесса нематериального
стимулирования работников ООО «Восток»
Направление
Характеристика
1
2
Поздравление с днем
рождения, юбилеем
Сотруднику вручают цветы и памятный подарок в
присутствии всего персонала компании. Юбилей
отмечают поздравительной открыткой от имени
коллектива и денежной премией, размер которой,
как правило, зависит от его трудового вклада.
Организация торжественных
мероприятий (Новый Год, 23
февраля, 8 марта, 9 мая)
Работникам можно вручить денежные премии и
подарки, лучших наградить ценными призами и
почетными грамотами.
Празднование
профессионального
праздника
Например, «День работника торговли» (третье
воскресенье марта), «День российского предпри-
нимателя» (26 мая), «День парикмахера» (13 сен-
тября). Работников можно наградить ценными
подарками и грамотами, провести корпоративное
застолье.
Учреждение приза
«Здоровье»
Директор должен вести учет заболеваемости ра-
ботников в течении определенного времени. При
подведении итогов призами и/или грамотами могут
награждаться те, кто меньше всех отсутствовал по
причине болезни.
Приз для некурящих
Оплата 10% абонемента в фитнес-клуб
Профилактика заболеваний
Вакцинация сотрудников от гриппа (ежегодно
осенью).
Неформальное общение в
коллективе
Регулярные неформальные встречи мини-команд
организации. (шахматы, катание на лыжах)
Резюмируя вышесказанное, отметим основные направления