25
ре Третьим типом ре стратегий являются ре функциональные стратегии, ре которые
разрабатываются ре специально для каждого ре функционального пространства
ре организации. В. Д. Маркова и С. А. ре Кузнецова понимают под
ре функциональными стратегиями ре стратегии, которые ре разрабатываются на основе
ре корпоративной и деловой ре стратегии
1
. ре Целью функциональной ре стратегии
является ре распределение ресурсов ре отдела (службы), ре поиск эффективного
ре поведения функционального ре подразделения в рамках ре общей стратегии. К
ре основным типам ре функциональных стратегий ре относятся:
- стратегия ре НИОКР, обобщающая ре основные идеи о ре новом продукте – от
его ре первоначальной разработки до ре внедрения на рынке, ре имеет две
разновидности: ре инновационную стратегию и ре имитационную стратегию;
- ре производственная стратегия ре сосредоточена на решениях о ре необходимых
мощностях, ре размещении промышленного ре оборудования, основных ре элементах
производственного ре процесса, регулировании ре заказов;
- маркетинговая ре стратегия заключается в ре определении подходящих
ре продуктов, услуг и ре рынков, которым они ре могут быть ре предложены. Определяет
ре наиболее эффективный ре состав комплекса ре маркетинга (исследований ре рынка,
товарной и ре ценовой политики, ре каналов распределения и ре стимулирования
сбыта). Эта ре стратегия особенно ре успешна в производстве, ре ориентированном на
массового ре покупателя с падающими ре реальными доходами
2
;
- ре финансовая стратегия ре ответственна за прогнозирование ре финансовых
показателей ре стратегического плана, ре оценку инвестиционных ре проектов,
планирование ре будущих продаж, ре распределение и контроль ре финансовых
ресурсов.
ре Многие организации ре разрабатывают стратегию ре управления персоналом
(ре человеческими ресурсами), с ре помощью которой ре решаются проблемы
1
Горобов Л.,Пастернак В. Как прекратить ценовые войны[Текст] // Независимое военное
обозрение. 2012 № 12. - htpp: // www.ng.ru.
2
Положение о Департаменте судостроительной промышленности иморской техники от
7августа 2008 г. (Утверждено Приказом Минпромторга России №62от7августа 2008 года)
[Текст] // Российская газета. – 2008. – 30 августа.
26
ре повышения привлекательности ре труда, мотивации, ре аттестации персонала,
ре поддержания такого ре количества занятых на ре предприятиях и типов ре рабочих
мест, ре которые соответствуют ре эффективному ведению ре бизнеса.
Также ре можно выделить ре такие виды ре стратегий как:
- стратегии ре роста;
- диверсифицированные;
- ре моностратегии;
- мультиатрибутивные.
ре Исходя из этой ре классификации, стратегия, ре разрабатываемая
предприятием, ре должна представлять ре собой совокупность ре нескольких стратегий.
Эти ре стратегии должны ре быть согласованы и ре тесно взаимодействовать ре друг с
другом. ре Стратегический выбор ре предприятия должен ре быть определенным и
ре однозначным. Только в ре этом случае ре предприятие достигнет ре успеха.
1.3 Инструменты и ре методы формирования ре стратегии развития
ре предприятия
Современные ре стратегии основываются на ре регулярном учете ре условий, в
которых ре работает определенное ре промышленное предприятие, на ре осознании
задач, ре стоящих перед ним, что ре способствует возникновению ре самых
разнообразных ре проектов развития, ре которые, в свою ре очередь, обусловливают
ре выбор такого ре варианта стратегии ре развития, который ре обеспечит стабильность
ре предприятия и, удовлетворяющие ре требованиям, экономические ре результаты.
Современные ре стратегии основываются на ре проникновении в суть ре условий,
в рамках ре которых работает ре определенная сфера ре экономики, отрасль; ре осознании
задач, ре стоящих перед ре предприятиями. Это способствует ре возникновению
разнообразных ре проектов развития, ре позволяющих выбрать ре вариант, который
ре обеспечит выживаемость ре компании и возможность ей ре выйти на хорошие
ре экономические результаты.
В ре практике стратегического ре управления сложилась ре система методик,
ре позволяющих планировать ре стратегическую позицию ре предприятия. Это так
27
называемые, ре инструменты стратегического ре управления. Они разрабатывались
ре наразличных предприятиях в ре целях планирования их ре будущего стратегического
положения, ре направленного на обеспечение ре конкурентных преимуществ.
ре Существует множество ре стратегических методов, ре которые можно
ре использовать в самых ре разнообразных ситуациях. ре Многие из них не могут
ре применятьсяна других ре предприятиях, поскольку ре базируются на учете
ре специфики конкретной ре производственной системы. ре Другие, наоборот, ре являются
универсальными.
ре Изучая работы ре известных зарубежных и ре отечественных исследователей в
ре области стратегического ре управления, мы представили ре технологию
формирования ре стратегии на российских ре предприятиях следующим ре образом
(рис. 4).
ре Таким образом, ре процесс формирования ре стратегии должен ре включать
следующие 4 ре основных этапа: ре стратегический анализ, ре определение
стратегических ре альтернатив, разработка ре стратегии, реализация ре стратегии.
Этап «ре Стратегический анализ» ре позволяет учесть ре внешние и внутренние
ре факторы, благоприятствующие ре развитию предприятия или ре тормозящие его. На
данном ре этапе проводится ре анализ макроокружения и ре непосредственного
окружения, ре сильных и слабых ре сторон предприятия, ре потенциальных
возможностей и ре резервов развития, ре финансового положения. Все это ре позволит
представить ре ситуацию, в которой в ре настоящий момент ре находится
анализируемое ре предприятие, а также ре провести ту траекторию, ре следуя которой
оно ре смогло бы наиболее ре полно, использовать ре возможности и сводить к
ре минимуму недостатки.
ре Этап «Определение ре стратегических альтернатив» ре включает в себя
ре определение миссии, ре постановку целей ре дальнейшего развития, ре определение
способов и ре средств их достижения.ре Определение основных ре ориентиров
предпринимательской ре деятельности иоглашения ре соответствующего послания, в
ре котором сообщается о егоре предназначении
28
(миссии) ре немаловажно, поскольку ре исходя из этого ре устанавливается форма
ре реализации стратегии и ре делается ее окончательный ре выбор. Основной ре замысел и
предпринимательская ре философия необходимы для ре установления
стратегических ре целей предприятия.
ре Третий этап «ре Разработка стратегии» ре заключается в осуществлении
ре выбора из множества ре возможных вариантов ре развития наиболее ре удачного,
формулировании ре генеральной стратегии и ре разработке бизнес-проектов, ре планов
и программ по ее ре дальнейшей реализации.ре После принятия ре решения
относительно той или ре иной стратегии ре предприятие осуществляет ее ре внедрение.
На данном ре этапе стратегия ре осуществляется с помощью ре реализацииранее
ре разработанных планов, ре увязанных между ре собой и отвечающих ре содержанию
стратегии в ре целом по всем ре основным функциональным ре областям хозяйственной
ре активности предприятия.
ре После завершения ре последнего этапа ре процесса разработки ре стратегии
необходимо ре установить механизм ре контроля, который ре позволил бы
предприятию ре проводить оценку ре результативности внедряемой ре стратегии
развития. Он ре должен включать: ре определение критериев для ре оценки результатов;
ре сопоставление фактических ре показателей с намеченными; ре анализ отклонений
ре между фактическими и ре намеченными показателями; ре внесение в стратегию в
ре случае необходимости ре корректив.
Такой ре механизм контроля ре подразумевает наличие ре системы обратной ре связи и в
зависимости от ре результатов может ре служить для пересмотра ре миссии
предприятия, ре стратегических целей или ре генеральной стратегии. ре Важным
моментом ре оценки результативности ре является качество ре реализуемой стратегии,
ре поэтому измерению и ре оценке при осуществлении ре стратегии должны ре подлежать
все результаты ре процесса. разработки и ре реализации стратегических ре решений:
технические, ре экономические, социальные, ре экологические и прочие.
29
Iэтап – «Стратегический
анализ»
Стратегическое Стратегический
видение анализ
мониторинг
II этап – «Определение
стратегических
альтернатив»
IIIэтап – «Разработки
стратегии»
IVэтап – «Реализация
стратегии»
Рисунок 4. ре Процесс формирования ре стратегии развития ре предприятия
Определение направлений
развития и формирование
стратегических целей
Анализ макро-
окружения
Анализ
непосредственно
го окружения
Анализ внешней
окружающей
среды
Анализ
потенциальных
возможностей и
резервов
Анализ и
диагностика
текущего состояния
Анализ тенденций
развития
предприятия
Выявление и
анализ
проблемных
ситуаций
Составление планов программ
развития
Внедрение и осуществление
стратегии
Оценка
результативности
корректировка
Определение миссии
предприятия
Формирование способов и средств
достижения целей (стратегий)
Оценка возможных последствий
реализации стратегии
Сравнение альтернативных
вариантов стратегии развития
предприятия
Формулирование генеральной
стратегии
30
ре Суждения об успешности ре реализации стратегии ре развития предприятия
ре предполагает не только ре измерение, но и оценку ре полученного результата. Как
ре известно,для проведения ре оценки необходимо ре выбрать базу для ре сравнения. В
качестве ре последней могут ре быть: альтернативный ре вариант проекта ре развития
предприятия; ре сравнение с поставленной ре целью предприятия и ре отдельными под
целями ре функциональных подразделений, ре сформированных для каждого
ре отдельного этапа ре осуществления стратегии ре развития; сравнение с
ре определенным состоянием.
ре Сравнение с альтернативным ре вариантом наиболее ре целесообразно
проводить на ре этапе определения ре стратегических альтернатив. ре Решение о начале
ре реализации новой ре стратегии может ре быть принято на ре основе факторов ре успешной
реализации ре подобных проектов на ре другом предприятии. ре Однако это вовсе не
ре означает, что в качестве ре базы сравнения ре будут выступать ре результаты,
полученные ре другим предприятием. ре Вполне возможно, что ре базой для сравнения
ре послужат достигнутые ре ранее результаты на ре самом предприятии.
ре Очень важным ре вопросом в измерении и ре оценке эффекта ре стратегии
развития ре предприятия является ре выбор субъекта ре оценки. В зависимости от ре того,
кто проводил ре оценку, зависит ее ре адекватность, полнота и ре степень
объективности.
Это ре могут быть как ре отдельные специалисты ре предприятия: инженеры,
ре экономисты, технологи, ре менеджеры, сторонние ре лица, так и группы
ре специалистов, консультантов. ре Естественно, что индивидуальные и ре групповые
оценки ре успешности имеют ре различный уровень ре субъективности и
комплексности. ре Оценка инженеров (ре технологов) и экономистов (ре финансистов)
также ре будут различными, т.к. ре различны «углы ре зрения», под которыми
ре рассматривается нововведение.
ре Отличительной чертой ре оценок узких ре специалистов является их ре глубина,
способность ре мыслить системно, ре широта. Скорее ре всего, будут ре существенно
различаться ре оценки внутренних и ре внешних по отношению к ре предприятию
экспертов.
31
В ре качестве критериев ре оценки экономической ре эффективности стратегии
ре могут использоваться ре также фактическая и ре нормативная структура
1
.
Так, нормативная ре структура показателей ре отражает требования
ре эффективного развития ре предприятия, упрочение его ре позиций на рынке,
ре фактическая структура - ре сложившиеся приоритеты в ре росте показателей.
ре Суть подобной ре оценки стратегий ре развития предприятий ре состоит в
сравнительном ре анализе результатов ре деятельности по отношению к
ре нормативному ряду ре показателей. Если ре динамика показателей ре деятельности
предприятия ре показываетнаправление ре приближения к нормативному ре ряду
показателей, то ре стратегия развития ре организации будет ре рациональной.
Степень ре соответствия нормативного ре ряда показателей и ре фактического
ряда ре показателей можно ре оценить с помощью ре коэффициента (К) ранговой
ре корреляции (коэффициент ре Спирмэна).
Контроль за ре реализацией стратегии ре должен осуществляться ре непрерывно,
это подчеркивают ре включенные в технологию ре разработки стратегии ре процессы -
стратегическое ре видение и стратегический ре мониторинг. Стратегическое ре видение,
основанное на ре интуиции, необходимо на ре этапах стратегического ре анализа и
определения ре альтернатив развития для ре принятия стратегических ре решений,
охватывающих ре масштабы всего ре предприятия. Стратегический ре мониторинг
наполняет ре принятые решения ре конкретным содержанием, ре адаптирует их к
условиям ре организации, а организацию - к ре выбранному направлению ре развития.
Стратегическое ре видение и мониторинг ре пересекаются в процедуре
ре стратегического анализа, тем ре самым соединяя ре устойчивые стремления и
ре подвижные условия их ре реализации. Таким ре образом, формальные ре методики
дополняют ре интуицию, позволяют ре определить ориентиры ре развития предприятия
1
Стратегия развития судостроительной промышленности на период до 2020 года и на
дальнейшую перспективу (утв. Приказом Минпромэнерго РФ от 06.09.2007 № 354) [Текст] //
Российская газета. – 2007. – 30 сентября.
32
и ре корректировать их при изменении ре внешних и внутренних ре факторов, тем
самым ре повышая качество ре реализуемых стратегических ре решений.
Необходимость в ре разработке новой ре стратегии организации ре появляется
тогда, ре когда возникают ре новые цели или, ре выясняется невозможность ре достижения
поставленных ре целей с помощью ре прежней (действующей) ре стратегии.
Методологической ре основой инструментария ре стратегического анализа
ре являются общенаучные ре методы (системный и ре ситуационный анализ,
ре комплексный подход, ре программно-целевое планирование и т.д.),
ре аналитико-прогностические методы и ре методические приемы, ре заимствованные
из разных ре областей знаний (ре социологии, психологии, ре антропологии, экологии,
ре эстетики и т.д.).
Применение ре аналитических методов в ре стратегическом управлении
ре связано с применением ре системного подхода к ре управлению. Учеными ре были
выделены ре следующие модификации ре системного подхода:
ре системно-комплексный, системно-функциональный, ре системно-целевой,
системно-ресурсный, ре системно-интеграционный, системно-коммуникационный,
ре системно-исторический, системно-программный,
ре системно-мультипликационный, системно-нормативный,
ре системно-динамический и системный ре режим экономии.
На ре выбор метода ре анализа внешней ре среды влияют ре следующие
характеристики ре внешней среды:
а) ре сложность – число ре факторов, на которые ре предприятию следует
ре реагировать;
б) подвижность – ре темп изменений, ре скорость, с которой ре происходят
изменения в ре окружении предприятия;
в) ре неопределенность – количество и ре надежность информации о
ре конкретных факторах ре внешней среды; чем ре выше неопределенность, тем с
ре большим числом ре проблем приходится ре сталкиваться менеджерам ре предприятия;
г) привычность ре событий – новизна ре возникающих изменений.
33
ре Метод стратегического ре анализа внешней ре среды должен ре быть направлен
на:
- ре установление и оценку ре факторов среды, ре представляющих угрозу или
ре способствующих развитию ре организации;
- изучение ре изменений, влияющих на ре текущую деятельность ре организации,
и установлении их ре тенденций;
- разработку ре возможных реакций на ре развитие факторов ре среды;
- открытие ре новых способов ре создания некоторой ре полезности, имеющей
ре ценность для потребителей.
Из ре наиболее часто ре используемых методов ре анализа внешней ре среды
достоинством ре всех анализируемых ре методов анализа ре внешней среды ре стало
наглядное ре изображение внешних ре факторов, совместное ре изучение внешних и
ре внутренних факторов ре присуще SWOT-анализу, ре картам стратегических ре групп
конкурентов. ре Оценка вероятности ре наступления нескольких ре событий характерна
для ре анализа перекрестного ре воздействия и для матрицы «ре Еврокип». Среди
ре недостатков методов ре анализа внешней ре среды отмечается ре практически для всех
ре методов: статичность ре метода, невозможность ре учета внезапных ре событий,
субъективность.
ре Большое значение в ре анализе внешней ре среды играют
ре экономико-математические методы. Это ре методы: множественная ре регрессия,
дискриминантный, ре факторный, кластерный, ре объединенный, вариационный
ре анализ, анализ ре многомерных совокупностей; ре методы экономико-
математического ре моделирования: моделирование ре процессов, модели ре очереди, и
др.; методы ре оптимизации: математическое ре программирование, теория игр,
ре эвристика и др.
К недостаткам ре применения методов ре экономико-математического
моделирования:
- ре необходимость серьезных ре затрат на организацию ре исследовательской
работы и ре оплату труда ре специалистов;
34
- невозможность ре охватить в моделях все ре наиболее существенные
ре тенденции развития;
- ре высокую вероятность ре внезапных изменений, ре разрушительных событий,
ре существенно снижающих ре полезный эффект ре модели.
Стратегический ре управленческий анализ – это ре инструмент стратегического
ре анализа, с помощью ре которого руководство ре организации оценивает
ре эффективность хозяйственной ре деятельности с точки ре зрения обеспечения
ре будущей долгосрочной ре прибыли. Стратегический ре управленческий анализ
ре оценивает не только ре текущее состояние ре предприятия, но и направлен на
ре выявление стратегических ре проблем
1
.
ре Портфельный анализ – это ре инструмент стратегического ре анализа, с помощью
ре которого руководство ре организации выявляет и ре оценивает свою ре хозяйственную
деятельность с ре целью вложения ре средств в наиболее ре прибыльные или
перспективные ее ре направления и сокращения или ре прекращения инвестиций в
ре неэффективные проекты.
ре Основным приемом ре портфельного анализа ре является построение
ре двухмерных (трех-, ре четырех-, n-ых) ре матриц, с помощью ре которых бизнес-
единицы или ре продукты сравниваются ре друг с другом по ре таким критериям, как
ре темпы роста ре продаж, относительная ре конкурентная позиция, ре стадия жизненного
ре цикла, доля ре рынка, привлекательность ре отрасли и др. При этом ре реализуются
принципы ре сегментации рынка (ре выделения наиболее ре значимых критериев на
ре основе анализа ре внешней среды) и ре анализадеятельности ре предприятия и
согласования (по ре парного сопоставления ре критериев). Достоинствами
ре портфельных методов ре является комплексное ре рассмотрение определенного
ре набора продуктов, ре простота и наглядность ре представления возможных ре стратегий
,, конкретные ре варианты стратегий, ре акцент на качественные ре стороны анализа.
К ре недостаткам относят ре статичный характер, ре ограниченное количество
ре позиций и показателей, ре ограниченное число ре стратегий, субъективизм.
1
Глущенко, В.В.Исследование систем управления / В.В. Глущенко, И.И. Глущенко. [Текст] -
М: ООО НПЦ «Крылья», 2008. - 358с.