22
грамме. Поэтому процесс увязки факторов технического и экономического
развития нельзя разделить во времени на разработку основного и дополни-
тельного встречных планов производства [11, c.112].
Одно из организационных требований разработки встречных планов
производства состоит в комплексном подходе, который предусматривает
научно-техническую, организационную, производственную, экономиче-
скую и социальную сторону деятельности предприятия. При этом успех
дела зависит от содружества цехов-смежников основного и вспомогатель-
ного производств, подразделений и служб управления, координации их де-
ятельности. Все стороны производственно-хозяйственной деятельности
отражаются в комплексном плане системой технико-экономических пока-
зателей и нормативов.
Основным источником увеличения объема производства является
рост производительности труда. Комплексный подход к разработке опера-
тивных планов охватывает всю систему показателей, что и учитывается в
системе планирования и обязательствах предприятий [9, c.54]. Связь меж-
ду производственными подразделениями и службами заводоуправления
способствует более полному раскрытию внутренних резервов. Одной из
форм такой связи являются творческие планы специалистов по оказанию
помощи и поддержанию инициативы рабочих бригад, участков, цехов в
обосновании и выполнении ими высоких производственных программ. На
многих предприятиях заключены договоры под девизом «Рабочей инициа-
тиве - инженерную поддержку». Существуют предприятия, на которых
между инженерно-техническими работниками отделов и служб управления
заключаются договоры содружества об оказании помощи в создании ста-
бильных условий высокопроизводительного труда бригад. Для оценки
вклада ИТР разработана система показателей, где на первом месте стоят
снижение трудоемкости работ и экономия материальных ресурсов. В твор-
ческие планы содружества включаются обязательства по усовершенство-
23
ванию техники, технологии, инструмента, оснастки, научной организации
труда, улучшению качества продукции. Словом, внутрихозяйственные
коллективные оперативные планы позволят определить конечные цели
производства [13, c.204].
Одной из эффективных форм дальнейшего совершенствования внут-
рипроизводственного планирования и хозрасчета, на наш взгляд, является
разработка стандартов предприятия (СТП) [12, c.140]. Преимущество та-
кой формы внутреннего планирования и хозрасчета состоит в том, что, во-
первых, вся имеющаяся на предприятиях нормативно-справочная и другая
информация по управлению, порядок ее оформления, содержание и обра-
ботка приводятся в соответствие с требованиями государственной системы
стандартов; во-вторых, стандарты предприятия систематизируют и объ-
единяют в единое целое все разрозненно действующие системы, положе-
ния, инструкции; условия по планированию и ведению хозрасчета, оценке
деятельности, стимулированию подразделений и служб управления.
Стандарты предприятия по планированию и хозрасчету представля-
ются новым, современным направлением в организации-экономической
работы на предприятии. Разумеется, комплекс стандартов в каждом случае
нуждается в конкретизации, в их привязке к особенностям каждого произ-
водства. Вместе с тем структура стандартов, основные положения, методи-
ческие подходы к планированию производства и организации хозрасчета, к
выбору системы показателей, оценке работы и, наконец, стимулированию
коллективов могут быть рекомендованы как типовые. Систему типовых
стандартов предприятия можно ограничить четырьмя СТП: «Основные по-
ложения», «Планирование хозрасчетных показателей и экономических
нормативов», «Учет, отчетность и оценка деятельности хозрасчетных под-
разделений», «Экономическое стимулирование».
Работа над СТП должна быть подчинена следующим требованиям
[18, c.69]:
24
- включению в них всех систем, положений, инструкций по органи-
зации, планированию и управлению производством, качеством труда и
продукции, стимулированию и т. д.;
- объединению всех функций управления: планирования, организа-
ции, регулирования, координации, учета, контроля-оценки, стимулирова-
ния на внутрипроизводственном уровне;
- максимальному приближению технико-экономического планирова-
ния деятельности подразделений к их конкретным задачам и производ-
ственным функциям согласно предписанным технологии и организации;
- активизации хозрасчетной заинтересованности подразделений в ро-
сте эффективности производства;
- правовому регулированию внутрипроизводственных хозрасчетных
отношений.
В литературе по внутрипроизводственному планированию и хозрас-
чету отмечается важность предоставления самостоятельности хозрасчет-
ным звеньям. Исследование границ самостоятельности подразделений по-
ка что они в полной мере зависят от согласованности хозрасчетных выгод
в иерархической структуре руководства. Системой плановых показателей
можно добиться соответствующего распределения хозрасчетных выгод
между заинтересованными сторонами.
В планировании подразделении традиционно продолжают использо-
ваться многие стоимостные показатели: объемы валовой, товарной, реали-
зованной, нормативной чистой продукции. Если их применение в планиро-
вании производства предприятия не вызывает сомнений, то перенос их в
сферу внутрипроизводственного планирования нельзя признать всегда
оправданным. Взять, к примеру, показатель реализации продукции. Ведь
под реализованной продукцией понимается готовая продукция, отгружен-
ная покупателю (получателю), в оплату которой полностью поступили
средства на расчетный счет предприятия-изготовителя. Функция обеспече-
25
ния реализации продукции возложена, как известно, на отделы сбыта и
финансовый. Поэтому производственные подразделения, даже сдающие
готовую продукцию на склады отдела сбыта, никакого отношения к ней не
имеют. Задача сборочных цехов (за исключением случаев их филиального
расположения) заключена в своевременной и комплектной сдаче готовой
продукции на склады отдела сбыта. Этого вполне достаточно для оценки
их производственной деятельности [20, c.140].
Известно, что любому стоимостному показателю свойственны свои
положительные стороны, потому бесспорной является положительная
практика планирования объемов товарной продукции сборочным (выпус-
кающим) подразделениям. Их объемы производства должны всегда све-
ряться с общим производственным планом предприятия. Планирование
объемов товарной (валовой) или нормативной чистой, реализованной про-
дукции всем остальным подразделениям, не выпускающим готовой про-
дукции для ее реализации, связано с разработкой внутренних планово-
учетных цен или НЧП на компоненты изделий. Эти внутренние цены
включают издержки подразделения (цеховую себестоимость) и долю пла-
новых накоплений, равную вкладу каждого подразделения в совокупный
труд предприятия. Структура планово-учетных цен позволяет планировать
подразделениям такие показатели эффективности производства, как при-
быль и рентабельность [18, c.59].
К недостаткам планово-учетных цен следует отнести их «способ-
ность» делить детали, узлы и другие компоненты изделий на «выгодные» и
«невыгодные» с точки зрения успешного выполнения плана по объему
производства. Планирование объемов продукции с помощью планово-
учетных цен противопоставляется номенклатуру заданию. Руководители
же предприятий во всех случаях отдают предпочтение номенклатурным
планам, ибо только их выполнение гарантирует выполнение договорных
обязательств по поставкам продукции.
26
Создание крупного массива планово-учетных цен требует немалых
затрат времени и участия в их разработке высококвалифицированных спе-
циалистов. Отсюда возникает очевидный вопрос о целесообразности этой
работы и самого применения в планировании планово-учетных цен, о воз-
можностях другими способами планировать объемы продукции подразде-
ления. Наша позиция основывается на том, что показатели объемов про-
дукции на всех уровнях планирования применяются для измерения, преж-
де всего размеров производства и производительности труда. Показатели
объемов работ подразделений должны увязываться с формами организа-
ции производства. Нельзя не учитывать особенности построения произ-
водственных процессов.
Так, например, к производству, организованному по замкнутому
циклу, т. е. при автономном изготовлении крупных агрегатов, вероятно,
применимы стоимостные измерители объемов продукции. Другое дело,
когда производственная структура подразделений построена по признаку
технологической однородности оборудования, производственных процес-
сов. В этих условиях важнейшей становится задача координирования дей-
ствий подразделений-смежников, обеспечения равномерного производства
по фазам, этапам в количествах и во времени. На первые роли в планиро-
вании производства выдвигаются натуральные и трудовые измерители
объемов продукции.
В теории и практике оперативно-производственного планирования
важнейшими процедурами являются увязка объемов работ с возможностя-
ми их выполнения - с пропускной способностью технологического обору-
дования, площадей, с выработкой и численностью рабочих, с предусмот-
ренными мероприятиями по совершенствованию техники и организации
производства. Все отмеченные увязки плана производства с материально
технической базой и трудовыми ресурсами основаны на трудовых измери-
телях (трудоемкостях операций и компонентов изделий, фонде времени
27
работы оборудования, балансе рабочего времени рабочих, прогрессивной
выработки и т. д.) [16, c.200]. Определение объемов продукции в норма-
тивной трудоемкости исключает необходимость ее дублирования стои-
мостными показателями. Преимущeствo планирования объема производ-
ства в трудовом исчислении состоит в выравнивании «стартовых» условий
оценок вклада трудовых коллективов в конечные результаты предприятия,
в улучшении связи объемов работ c другими технико-экономическими по-
казателями: производительностью труда, заработной платой, численно-
стью производственных рабочих, эффективностью мероприятий по меха-
низации и автоматизации производства и др.
Не менее важным вопросом для многих предприятий с многономен-
клатурным производством является планирование равномерной загрузки
рабочих мест и технических комплексов. Известно, что объемы продукции
в стоимостном выражении в квартальных и месячных планах формируют-
ся подчас разными по составу и ассортименту изделиями. Это приводит к
ощутимым отклонениям (к разбросу) собственных затрат подразделений
на рубль продукции в месячных планах производства, что вызывает неста-
бильность лимитов численности основных рабочих или их среднемесячной
зарплаты. Это весьма нежелательные явления в планировании. Чтобы их
исключить, рекомендуется предусмотреть в стандартах равнонапряженную
загрузку рабочих мест во всех подразделениях. Для этого календарные за-
дания (квартальные и месячные) рассчитываются по среднесуточной тру-
доемкости работ годовой производственной программы с соответствую-
щим регулированием незавершенного производства. центральное место во
внутрипроизводственном планировании занимают натуральные показате-
ли: номенклатура и структура продукции, номенклатура компонентов: де-
талей, деталекомплектов, узлов, агрегатов, сборок и т.д.
Оперативно-производственному планированию принадлежит веду-
щая роль в обеспечении слаженного хода производства по изготовлению
28
отдельных частей и выпуску изделий в установленных объемах, ассорти-
менте, сроках, в доведении заданий до непосредственных изготовителей, в
согласовании работы всех рабочих мест и участков [9, c.70]. В условиях
многономенклатурного производства возрастает значение комплектного
изготовления деталей, узлов, агрегатов, сборок. Однако постоянная абсо-
лютная комплектность изготовления компонентов изделий каждым под-
разделением по фазам и переходам может быть достигнута только в иде-
альных условиях. Возникающие в сложном производстве помехи, сбои,
отказы часто служат причиной некомплектной сдачи деталей подразделе-
ниями-смежниками. Чтобы не нарушать равномерность хода производства,
используются запасы незавершенного производства. Все это позволяет
считать возможным и полезным введение в число планируемых подразде-
лениям показателей по производству норматива комплектности компонен-
тов. В нормативе комплектности допускается некоторое отклонение от
максимального значения, в данном случае от полного выполнения планов
производства по номенклатуре и количеству в пределах обеспечения не-
прерывного хода производства за счет использования запасов незавершен-
ного производства. Преимущество планирования норматива комплектно-
сти состоит в том, что он не ограничивается только фиксированием факта
невыполнения номенклатурного плана производства, а, напротив, стиму-
лирует интересы подразделений в выполнении и перевыполнении этого
нормативного задания.
Норматив комплектности может быть рассчитан по допустимому от-
ставанию в выполнении номенклатурного плана (по наименованиям) и ко-
личеству деталей, узлов каждого наименования. Такой интегральный пока-
затель комплектности предоставляет подразделениям право выбора источ-
ников компенсации отставания либо за счет количества сданных в плано-
вом месяце деталей, узлов, либо за счет уменьшения числа отстающих по-
зиций.
29
В методике расчета самого норматива можно предусмотреть более
жесткие требования к выполнению именно номенклатуры по позициям
компонентов. Отправным моментом планирования норматива комплектно-
сти может служить достигнутый в предплановом периоде уровень сдачи
продукции. Это позволит последовательно повышать уровень комплектной
сдачи компонентов, особенно в период освоения новой продукции [16,
c.181].
Каждая система ОПП оценивается по тому, насколько она способ-
ствует росту ритмичности работы предприятия. Практика планирования и
оценки ритмичное работы подразделений и предприятий подтверждает не
всегда оправданные требования добиваться абсолютного ритма в пределах
распределения месячного фонда рабочего времени по дням, декадам. Часто
это приводит к дополнительному перестроению производственных про-
цессов, к размельчению партий запуска-выпуска деталей, к увеличению
числа переналадок (особенно в конце декад), к потерям рабочего и станоч-
ного времени, к снижению качества работы. Введение норматива ритмич-
ности в систему утверждаемых подразделениям показателей, так же, как и
норматива комплектности, будет способствовать сокращению потерь ра-
бочего времени, расширению границ самостоятельности звеньев в приня-
тии оперативных управленческих решений.
Для своевременного управляющего воздействия на экономику про-
изводства со стороны аппарата управления подразделений требуется вве-
сти подекадную периодизацию информационных потоков по затратам, т.е.
ввести ее в систему оперативного учета. Встречаются и чисто организаци-
онные недостатки. Нередки случаи, когда развернутые технико-
экономические показатели и отчеты об их выполнении составляются не
работниками подразделений, а службами заводоуправления [18, c.183]. Та-
кая практика делает внутрипроизводственное планирование и хозрасчет
формальными. Руководители подразделений перестают отстаивать интере-
30
сы своих коллективов при разработке производственной программы и кон-
тролировать их выполнение.
Эффективность бригадной формы организации труда связана не
только с единым бригадным нарядом, способствующим повышению кол-
лективной ответственности всех членов бригады за конечные результаты -
качество совместно выполненных работ и рост производительности труда.
Она, кроме того, способствует экономному отношению к расходованию
материалов, сырья, энергии и других ресурсов, т.е. организации бригадно-
го хозяйственного расчета.
Бригадное оперативное планирование и хозрасчет, как и на других
уровнях их организации, требуют определенных условий. К ним в первую
очередь следует отнести технологическую обособленность выполняемого
комплекса производственных операций. Без условно завершенного неко-
торого производственного процесса невозможны ни планирование, ни учет
и оценка количества и качества работ. Всякого рода пренебрежение этой
основной предпосылкой ведет к созданию бригад по формальным призна-
кам, лишенных экономического обоснования.
Второе условие состоит в нормативном обосновании плановых пока-
зателей. Как показывает практика, имеются еще предприятия, где плани-
рование фонда заработной платы подразделениям и бригадам осуществля-
ется по уровню среднемесячной заработной платы рабочих и их численно-
сти по категориям. Это присуще предприятиям с мелкосерийным типом
производства и меняющейся структурой продукции. При бригадной орга-
низации труда такой метод планирования не способствует выявлению ее
положительных сторон. Единственно правильным является формирование
плановых показателей только на нормативном уровне. Это касается и пла-
нирования трудовых показателей, т.е. фонда заработной платы под норми-
рованную работу, а не под средневзвешенные показатели. Причин тому
несколько. Одна из них состоит в том, что бригадная форма организации
31
труда допускает еще большее членение производственных процессов, не-
равномерное выполнение заданий. Различное перевыполнение планов по
объему продукции приводит к некомплектности незавершенного произ-
водства по заделам и технологическим переходам. К неоправданному рас-
ходованию лимитированных ресурсов.
Таким образом, основной экономический эффект бригад и организа-
ции труда заключен в высоком (по сравнению с другими формами коллек-
тивной организации труда) качестве выполняемых совместно работ. Если
высокое качество работ обеспечивается коллективной ответственностью и
взаимным контролем, то производительность труда - совмещением про-
фессий, сокращением потерь рабочего времени, развитием инициативы и
квалифицированного уровня рабочих [15, c.63]. Показатели качества рабо-
ты и производительности труда становятся ведущими в планировании
производственной программы и организации бригадного оперативного
планирования и хозрасчета.
Следует отметить важную особенность планирования роста произво-
дительности труда по бригадам. Как известно, плановые расчеты роста
производительности труда выражаются в одном случае через условное вы-
свобождение рабочих, когда объем производства эквивалентно возрастает,
в другом - через абсолютное сокращение численности состава бригад, ко-
гда задание по росту производительности труда опережает рост объема ра-
бот. Возможно и третье условие, когда фронт работы одной бригады рас-
ширен за счет сужения его в другой. В настоящее время важным эффектом
является абсолютное высвобождение рабочих за счет уплотнения рабочего
дня, усиления трудовой и производственной дисциплины, взаимозаменяе-
мости исполнителей. Набор бригадных показателей должен быть предель-
но ограничен, ибо по всем утверждаемым показателям придется организо-
вать автономный оперативный и бухгалтерский учет и разрабатывать диф-
ференцированную систему материального поощрения.