43
Распределительная логистика.
Продажи товаров ООО «Керхер» строится через собственные
распределительные центры – логистические терминалы. Товары туда
поступают напрямую от производителя, там они переупаковываются
оптимальными партиями и отправляются к дистрибьютерам и по торговым
точкам.
ООО «Керхер» обладает достаточно развитой транспортной
логистикой. Компания имеет свой собственный парк автомобилей, однако
собственного транспорта не хватает, поэтому ООО «Керхер» часть
транспортных функций передает на аутсорсинг.
Сторонние компании привлекаются для перевозки авиа и ж/д
транспортом, автомобильным транспортом от пунктов доставки авиа и ж/д
транспортом до пункта назначения (магазина). Также привлекается
автомобильный транспорт от логистического центра до пунктов назначения
в регионах.
В настоящий момент ООО «Керхер» сотрудничает с компанией DPD -
одним из крупнейших логистических операторов на современном рынке
грузоперевозок.
Компания DPD (Dynamic Parcel Distribution) работает по уникальной
технологии экспресс-экспедирования, которая гарантирует:
доставку посылок и грузов различных весовых категорий и габаритов;
доставку до двери;
высокие стандарты безопасности и сохранности посылок и грузов;
возможность отслеживания груза на всех этапах транспортировки.
Для всех покупателей из регионов действуют особые
условия доставки — совместно DPD смогут обеспечить оперативную
транспортировку грузов по более чем приемлемой стоимости.
Информационное обеспечение транспортной логистики ОО «Керхер»
обеспечено за счет системы управления перевозками на базе платформы
44
BPM’online, которое позволяет решать основные задачи бизнеса и
автоматизировать процессы транспортной логистики.
Функциональность BPM'online объединяет в себе возможности
автоматизации операционных задач транспортной логистики, управления
бизнес-процессами компании и классические функции CRM-системы.
При внедрении программы было разработано решение,
автоматизирующее управление заявками на перевозку и работу менеджеров
департамента логистики, кураторов склада и диспетчеров транспортных
компаний, выполняющих перевозки.
Кроме того, система предоставляет возможность фиксировать
результаты выполнения заказов сторонними транспортными компаниями.
Таким образом, данная система позволяет оптимизировать транспортную
логистику и снизить трудозатраты по управлению перевозками.
Транспортные потоки обслуживают водители, которые тесно связаны
распределительными складами, где происходит погрузка на транспортное
средство укомплектованного товара и доставка.
Складская логистика
Логистические центры ООО «Керхер» представляют собой комплекс А
– класса, занимающиеся складской обработкой техники и аксессуаров
«Керхер», поступающих напрямую из Германии. Основные клиенты
комплекса – дистрибьюторы и розничные клиенты компании.
Специалисты склада выполняют следующие функции:
отслеживание складских запасов;
коммуникация с клиентами: прием и обработка заказов от клиентов
(дистрибьюторы, сетевые магазины и др.) в системе SAP (модуль SD);
планирование, организация и отслеживание отгрузок;
организация доставки товара покупателям по всей территории РФ
(внутренняя логистика), взаимодействие с транспортными компаниями;
оформление первичных бухгалтерских документов (счета, товарные
накладные, счета-фактуры);
45
обработка рекламаций от покупателей по поставке/доставке.
Склады оснащены самой современной техникой и стеллажным
оборудованием от ведущих европейских и отечественных производителей.
Процесс упаковки комплектующих и аксессуаров под заказ также
полностью компьютеризирован. Упаковщик набирает номера нужных
позиций, компьютер подсказывает ему вид упаковки, после чего коробка или
пакет по сложной системе транспортеров отправляется прямиком в кузов
готового к отправке грузовика.
После сборки и упаковки заказы взвешиваются - это помогает избежать
«недокомплекта». Так что возможные претензии клиентов на то, что на
предприятии Karcher в комплект недоложили деталь или аксессуар,
безосновательны.
Примечательно, что на складах логистического центра хранятся не
только детали и комплектующие для аппаратов, выпущенных не более
десяти лет назад (иметь такой запас — обязательство компании перед
клиентами), но и ряд запчастей для моделей более ранних выпусков.
Информационная логистика
Наиболее сложной является организация информационных потоков как
во внутренней логистической системе, так и в случае взаимодействия
внутренней логистической системы с контрагентами: в организации
информационных потоков участвует сравнительно большее число
подразделений.
Основными группами контрагентов, с которыми взаимодействует в
процессе осуществления своей деятельности ООО «Керхер», являются:
поставщики ресурсов;
транспортные компании, которые осуществляют доставку товаров;
покупатели.
46
Информационные потоки с контрагентами организованы таким
образом, что с одним контрагентом взаимодействует несколько структурных
подразделений предприятия, что требует согласованности информационных
потоков между собой.
2.3 Оценка эффективности логистической деятельности ООО «Керхер»
В настоящее время не существует универсальной методики измерения
эффективности логистической системы, которая учитывала бы динамику
происходящих в ней процессов, а также все многообразие переменных,
определяющих происходящие в ней процессы. Однако, существует один
универсальный параметр с помощью которого можно все-таки определить
эффективность логистической системы в целом. Этот параметр –
логистические затраты в цепи управления поставками, или прибыль, которая
образуется при продвижении материалопотока.
Помимо этого в последние время достаточно эффективно показала себя
оценка эффективности логистической деятельности на основе показателей
KPI. Поэтому в рамках данного исследования помимо анализа издержек
предприятия проведем комплексный анализ на основе сбалансированных
показателей.
У ООО «Керхер» налажена розничная сеть, насчитывающая несколько
сотен торговых точек, а также имеется значительное количество компаний-
партнеров. Логистическая составляющая в деятельности компании очень
велика, и организация эффективного учета и управления логистическими
издержками ООО «Керхер» просто необходима.
В таблице 2.3 рассмотрена динамика логистических затрат
предприятия за ООО «Керхер» два года.
47
Таблица 2.3
Анализ логистических затрат ООО «Керхер» за 2015-2016 гг.
Затраты
2015 г
2016 г
Отклонение
тыс. руб.
уд. вес,
%
тыс. руб.
уд. вес,
%
тыс. руб.
уд. вес,
%
Общая сумма
логистических
затрат в т.ч.
6892
100
10682
100
3789
-
доставка товаров
до
распределительных
центров, в т.ч.
таможенные
расходы
1165
16,9
1848
17,3
683
0,4
хранение товаров
2667
38,7
4198
39,3
1531
0,6
информационное
обеспечение
1537
22,3
2585
24,2
1048
1,9
доставка товара
потребителю
1523
22,1
2051
19,2
528
-2,9
Как видно из данных таблицы 2.3, в отчетном году сумма
логистических затрат ООО «Керхер» увеличилась на 3789 тыс. руб., из них
рост затрат на доставку товаров до распределительных центров составил 683
тыс. руб., рост затрат на хранение товаров – 1531 тыс. руб., на
информационное обеспечение логистических процессов – 1048 тыс. руб., на
доставку товара потребителям – 528 тыс. руб.
В общей структуре логистических затрат преобладают затраты на
хранение– в отчетном году их удельный вес составил 39,3%, что больше 2015
года на 0,6 п.п.
Доля затрат на информационное обеспечение значительно меньше –
24,2%, однако она намного увеличилась во отношению к прошлому году - на
1,9 п.п.
Наименьший удельный вес – у затрат на доставку товаров до
распределительного центра – 17,3%.
Доля затрат на доставку товара потребителям в отчетном году
уменьшилась по сравнению с предыдущим на 2,9 п.п. и составила 19,2% .
48
Рассмотрим структуру затрат на доставку товаров потребителям (табл.
2.4).
Таблица 2.4
Анализ структуры логистических затрат ООО «Керхер» на доставку товара
потребителям за 2015-2016 гг.
Затраты
2015 г
2016 г
Отклонение
тыс. руб.
уд. вес, %
тыс. руб.
уд. вес, %
тыс. руб.
уд. вес,
%
Затраты на
доставку, в т.ч.
1523
100
2051
100
528
-
оплата труда
279
18,3
396
19,3
117
1,0
ГСМ
471
30,9
665
32,4
194
1,5
расходы на
содержание
автомобильного
транспорта
388
25,5
461
22,5
73
-3,0
оплата услуг
сторонних
организаций
385
25,3
529
25,8
144
0,5
Как видно из данных таблицы 2.4, наибольший удельный вес в
структуре логистических затрат на доставку товара потребителям занимают
расходы на ГСМ. Так, в 2016 году сумма расходов по данной статье
составила 665 тыс. руб. что составляет 32,4% от общей структуры затрат на
доставку, причем по сравнению с прошлым годом она увеличилась на 1,5 п.п.
Оплата услуг сторонних организаций включает в себя оплату
транспортных услуг компании-аутсортера. В 2016 году удельный вес данной
статьи расходов составил 25,8%, что больше прошлого года на 0,5 п.п.
Значительный удельный вес – 22,5% составляют расходы на
содержание автомобильного транспорта, причем более 80% из них
составляют ремонтный фонд. Доля расходов на оплату труда в отчетном году
составила 19,3%, что больше данной статьи затрат пошлого года на 1 п.п.
Таким образом, анализ затрат показывает, что затраты на собственный
транспорт, осуществляющий доставку продукции потребителям, значительно
превалирует над другими логистическими расходами.
49
Следующим этапом оценки логистической деятельности ООО
«Керхер» будет построение системы сбалансированных показателей.
В качестве основополагающих стратегических целей развития
логистической деятельности предприятия были выбраны следующие
ориентиры:
снижение затрат, актуальность чего доказана приведенными ранее
расчетами;
ускорение времени обработки заказов. Реализация данной цели
является основополагающим фактором достижения цели по повышению
степени удовлетворенности клиентов, которая в свою очередь является одной
из самых главных целей развития компании в целом;
следование философии непрерывного совершенствования бизнес-
процессов (Kaizen). Применение идей японской философии Кайдзен является
неотъемлемой частью бизнес-процессов компании. Начиная с постоянного
совершенствования производственных процессов и заканчивая
совершенствованием компетенций персонала, данная философия
предполагает соблюдение принципов производства без потерь (бережливого
производства).
Разработанная стратегическая карта представлена ниже в таблице 2.5.
Каждый параметр имеет целевое значение и допустимое. Это означает, что
итоговый результат должен всегда стремиться к своему целевому значению.
При этом превышение данного целевого показателя не всегда будет
считаться отклонением от нормы. Все отклонения от заданного целевого
значения в пределах указанного допустимого значения также признаются в
качестве положительно достигнутого уровня эффективности. Методика
расчета показателей представлена в Приложении 3, в таблице 2.6 приведены
рассчитанные показатели KPI по результатам 2016 года.
50
Таблица 2.5
Стратегическая карта показателей эффективности логистической
деятельности ООО «Керхер»
№
п/п
Показатель
Целевое
значение
Допустимое
значение
1
Своевременная приемка
100%
100%
2
Остановка производства
0
15 min
3
Проблемные отгрузки
0%
10%
4
Количество позиций товара, находящихся в
зоне выгрузки и ожидающих размещения на
локациях
100
250
5
Фактическое соответствие адресу хранения
100%
99,5%
6
Соответствие данных ИС фактическим
запасам
100%
99,99%
7
Выполнение заказа точно к указанному
сроку
100%
99%
8
Количество отгрузок, не соответствующих
заказу
0
2
9
Количество упаковок с несоблюдением
условий отгрузки (повреждение тары и т.д)
0%
20%
10
Количество единиц товара, поврежденных в
результате транспортировки
0
5
11
Срочные поставки (скорость исполнения)
30
50
12
Количество обработанных заказов в
единицу времени
100
90
13
Простой ТС на территории ЛЦ
0
60 min
14
Коэффициент оборачиваемости ТС
≥2,37
2,37
15
Коэффициент использования транспорта
≥ 76m3
76 m3
16
Коэффициент использования объема ТС
≥63 m3
66 m3
17
Коэффициент использования складских
мощностей (напольное хранение)
80%
75%
IS
Коэффициент использования складских
мощностей (стеллажное хранение)
80%
75%
19
Затраты на авиапоставки
0 руб.
0 руб.
20
Уровень запасов в днях производства
3 дня
14 дней
21
Коэффициент внедрений (улучшений) по
результатам наблюдения
100%
95%
22
Соответствие уровню обучения
100%
80%
23
Количество сотрудников
92%
90%
24
Текучесть кадров
2%
3%
25
Отсутствие на рабочем месте
4%
5%
26
Отсутствие нарушений ТБ
0
0,1
51
Таблица 2.6
Результаты достижения KPI логистической деятельности ООО «Керхер» за
2016 год
№
п/п
Показатель
Целевое
значение
Допустимое
значение
Фактическое
значение
1
Своевременная приемка
100%
100%
100%
2
Остановка производства
0
15 min
0,17
3
Проблемные отгрузки
0%
10%
37%
4
Количество позиций товара,
находящихся в зоне выгрузки и
ожидающих размещения на локациях
100
250
0,66
5
Фактическое соответствие адресу
хранения
100%
99,5%
100%
6
Соответствие данных ИС фактическим
запасам
100%
99,99%
100%
7
Выполнение заказа точно к указанному
сроку
100%
99%
95%
8
Количество отгрузок, не
соответствующих заказу
0
2
3
9
Количество упаковок с несоблюдением
условий отгрузки (повреждение тары и
т.д)
0%
20%
23%
10
Количество единиц товара,
поврежденных в результате
транспортировки
0
5
1,00
11
Срочные поставки (скорость
исполнения)
30
50
36
12
Количество обработанных заказов в
единицу времени
100
90
107
13
Простой ТС на территории ЛЦ
0
60 min
0,25
14
Коэффициент оборачиваемости ТС
≥2,37
2,37
2,37
15
Коэффициент использования транспорта
≥ 76m3
76 m3
73,8
16
Коэффициент использования объема ТС
≥63 m3
66 m3
66,3
17
Коэффициент использования складских
мощностей (напольное хранение)
80%
75%
79%
IS
Коэффициент использования складских
мощностей (стеллажное хранение)
80%
75%
77%
19
Затраты на авиапоставки
0 руб.
0 руб.
0,25
20
Уровень запасов в днях производства
3 дня
14 дней
13
21
Коэффициент внедрений (улучшений)
по результатам наблюдения
100%
95%
99,8%
22
Соответствие уровню обучения
100%
80%
100%
23
Количество сотрудников
92%
90%
90%
24
Текучесть кадров
2%
3%
1%
25
Отсутствие на рабочем месте
4%
5%
6%
26
Отсутствие нарушений ТБ
0
0,1
0
52
Проанализировав полученные результаты можно сделать вывод о том,
что в целом наблюдается положительная динамика в рамках каждого из 5
основных блоков стратегической карты. Более 70% показателей находятся в
«зелёной» зоне и имеют положительную тенденцию к дальнейшему
улучшению. Однако около трети всех показателей все же не достигают
уровня целевых значений.
Основываясь на результативности логистической деятельности
предприятия, представленной в таблице 2.6, можно выделить те процессы,
которые требуют корректировки со стороны управления в первую очередь. А
это значит, что результатом анализа годовых итогов логистической
деятельности компании должна стать разработка плана корректирующих
действий, направленных, в первую очередь, на решение следующих задач:
уменьшение количества проблемных отгрузок товаров со склада
потребителям;
сокращение доли опозданий поставок на плече «поставщик-склад»;
сокращение числа некорректно сформированных отгрузок;
уменьшение случаев нарушений при загрузке товара, приводящих к
повреждению упаковки и, как следствие, самих товаров;
принятие мер по разработке оптимальной схемы использования
объёма транспортных средств при загрузке товара в транспортное средство;
проведение мероприятий спортивно-оздоровительного и
профилактического характера, направленных на сокращение случаев
отсутствия сотрудников на рабочем месте по причине болезни.
Помимо процессов, требующих последующих корректирующих
действий согласно выявленным на основе оценки KPI, при разработке
мероприятий по оптимизации логистической деятельности необходимо также
уделить внимание возможности сокращения затрат на собственный
транспорт, осуществляющий доставку продукции потребителям.