43
За отчетный период план перевозочной работы выполнен на 106,1 %, к
отчету 2015 года на 107,0 %, к отчету 2014 года на 136,6 %. При плане 3759858
тысяч руб., расходы по перевозкам составили 4228037 тысяч руб. Перерасход
бюджета эксплуатационных расходов к плану составил 468179 тысяч руб., к
отчету 2015 года увеличение на 1326461 тыс. руб., к отчету 2002 года
увеличение на 2234059 тыс.руб.
За период 2014 - 2016 гг. структура бюджета расходов представлена в
таблице4.
Таблица 4
Расходы по перевозкам
Наимен
ование
Ед.
изм.
Годы
Результат (+,-)
2014
2015
2016
2016
(факт)
2015
2016
(план)
2015
план
факт
%
1
2
3
4
5
6
7
8
Всего
расходо
в
млн.
руб.
1804,11
2711,71
3759,86
4038,17
107,00
1326,46
2234,06
Фонд
оплаты
труда
млн.
руб.
232,34
322,93
500,87
502,06
100,00
179,13
269,72
Материа
лы
млн.
руб.
65,69
117,44
108,77
89,31
82,00
-28,12
23,61
Топливо
млн.
руб.
720,56
1328,49
1481,26
1845,69
124,00
517,21
1125,13
Износ
млн.
руб.
53,80
69,41
89,04
99,51
111,00
30,11
45,71
Прочие
расходы
млн.
руб.
23,65
49,10
57,10
82,98
143,00
33,89
-23,65
По «Фонду оплаты труда» перерасход составил 1185 тыс. руб. за счет
выплаты премии работникам в 1 квартале 2016 года. К отчету 2015 года
увеличение на 179130 тыс. руб., к отчету 2014 года 269720 тысяч руб. за счет
увеличения минимальной заработной платы в 2016 году.
По элементу «Материалы» не освоение средств составило 19459 тыс.руб.
из-за снижения расходов на дизельное масло и отнесения расходов по
материалам на статью «Материалы» по ПВД. К отчету 2015 года снижение на
28124 тыс.руб., к отчету 2014 года увеличение на 23613 тысяч руб. Снижение к
отчету 2015 года сложилось за счет уменьшения количества прошедших ТО-2
44
локомотивов, в 2014 году общее количество составило 6922 локомотивов, в
2015 году 8208 локомотивов.
По элементу «Топливо» в денежном выражении перерасход к плану
составил 364443 тысяч руб., в том числе на тягу поездов перерасход составил
355750 тыс. руб.. К отчету 2015 года увеличение на 517205 тыс.руб., к отчету
2014 года увеличение составило 1125129 тысяч руб.. Перерасход сложился за
счет увеличения объема перевозочной работы в теплотяге к плану на 3,5 % и
51213 тыс. руб., к отчету 2015 года на 3,4 % и 44586 тыс.руб., к отчету 2014
года на 42,5 % и 1114572 тысяч руб.. Из-за повышения цены на дизельное
топливо к плановой цене на 1 тонну на 7096 руб. увеличение расходов
составило 304537 тыс. руб., от увеличения фактической цены топлива на 10492
руб. к отчету 2015 года расходы увеличились на 469629 тыс. руб., к отчету 2014
года повышение цены 1 тонны топлива на 16276 руб. По статье затрат «Прочее
топливо на производственные нужды» сложился перерасход 8683 тыс. руб., в
количественном выражении экономия дизельного топлива составила 15,1 тонн,
уголь на хозяйственные нужды сэкономлен к плану на 54,0 тонн. К отчету 2015
года увеличение на 9399 тыс. руб., к отчету 2014 года увеличение на 10557
тыс.руб., в количественном выражении к отчету 2015 года экономия расходов
по углю на 118 тонн, по дизельному маслу на 85 тонн, к отчету 2014 года
экономия по углю на 194 тонны, по дизельному маслу на 227 тонн.
По элементу «Электроэнергия» экономия к плану составила 39319
тыс.руб., в том числе на тягу поездов 34248 тыс. руб.. Экономия сложилась за
счет не предъявленных расходов за 3 квартал 2016 года. К отчетному периоду
2015 года экономия на 53529 тыс. руб., к отчету 2014 года также экономия
22161 тыс.руб.
Расход электроэнергии на производственные нужды сэкономлен к плану
на 5071 тыс. руб., в натуральном выражении экономия составила 197,1
тыс.киловатт за счет проведения мероприятий по оптимизации топливно-
энергетических ресурсов на хозяйственно-бытовые нужды, рационального
использования осветительных приборов, эффективного использования
45
электрооборудования пескосушильного хозяйства. В денежном выражении к
отчету 2015 года экономия сложилась на 657 тыс.руб. за счет уменьшения
потребляемой энергии на 174,1 тыс. киловатт, к отчетному периоду 2014 года
увеличение на 3395 тысяч руб., в количественном выражении экономия на 86,3
тыс. киловатт за счет увеличения цены на 1 киловатт.
По элементу «Износ» перерасход составил 10473 тыс.руб. к плану за счет
передачи на баланс от филиалов ТЧЭ-12 четырех тепловозов и одного
электровоза, за счет модернизации локомотивов ДГУ Малышева,
увеличивающих стоимость основных средств. К отчету 2015 года увеличение
на 30105 тыс. руб., к отчетному периоду 2014 года на 45709 тыс.руб..
По элементу «Прочие» перерасход составил 24991 тысяч руб.; к отчету
2015 года увеличение составило 33887 тыс. руб., к отчетному периоду 2014
года увеличение на 59335 тысяч руб. за счет предъявления расходов за аренду
основных средств от филиала ЛСЦ.
Фактическая себестоимость за 2016 год составила 380,0 руб. на 1000
тонно-километров брутто, в сравнении с плановой себестоимостью увеличение
на 7 %, с отчетом 2015 и 2014 годов также наблюдается увеличение. К отчету
2015 года на 124,8 руб.; к отчету 2014 года на 74,7 руб.
При увеличении объема перевозок завышение себестоимости произошло
за счет перерасхода топлива и материалов.
По элементам бюджета перерасход сложился за счет увеличения объема
работ по заключенным договорам. В течение года выделялись тепловозы с
локомотивными бригадами для маневрово-хозяйственных работ.
За период 2016 года к факту 2015 года перерасход составил 13747 тысяч
руб. Перерасход сложился за счет передачи по передаточному акту в качестве
услуг в ОАО «РЖД» суммы 42 тыс.руб. по элементу материалы.
46
2.2 Диагностика состояния системы управления материальными потоками
Для решения задач материального обеспечения производства,
оперативного управления заказами в организационной структуре предприятия
выделены следующие отделы: отдел материально-технического снабжения
(ОМТС), производственно-диспетчерский отдел (ПДО), склады. Взаимосвязь
функций и видов деятельности, осуществляемых различными
подразделениями, образуют структуру управления материальными потоками
(рис.8).
Рисунок 8.Схема управления материальными потоками в ТЧЭ-12
Как видно из схемы (рис.8), данная структура является линейно-
функциональной и основывается на тех задачах, которые решаются в рамках
производственно-сбытовой системы. Ее отличает «шахтный» принцип
построения и специализация управленческих процессов по функциональным
подсистемам (производство, материально-техническое снабжение и других).
Такая структура может быть охарактеризована как простая. Разделение
труда в рассматриваемой сфере фактически осуществляется по стадиям цикла
товародвижения (закупка-производство-сбыт) при широком масштабе
управления материальными потокамиподразделения, занятые обеспечением
47
производства материалами, складированиемсгруппированы и подчинены
главному инженеру. Главный инженер несет полную ответственность за
управление и регулирование потоками входящего сырья, полуфабрикатов
готовой продукции. Интенсивность взаимосвязей между отдельными
подразделениями очень невысока.
Исследование показало, что фактически отсутствуют связи между ПТОи
группой снабжения. Межфункциональную связь осуществляет планово-
экономический отдел. В ПЭО сосредоточивается вся информация о
материальных запасах, в соответствии с которой ПТО формирует планы-
графики производства, а группа снабжения - заявки на материалы.
Итак, управление материальными потоками в ТЧЭ-12 локализуется в
двух функционально обособленных подразделениях. Первое возглавляет
главный инженер, в компетенции которого находится формирование внешних
потоков, управление запасами материальных ресурсов и готовой продукции,
транспортно-складское хозяйство и часть внутренних потоков по обеспечению
производства. Во главе второго подразделения стоит заместитель начальника
депо по эксплуатации, под началом которого, кроме управления приписным
парком, сосредоточены функции оперативного регулирования
внутрипроизводственных материальных потоков. В ходе анализаустановлено,
что акценты в распределении функций управления материальными потоками по
функциональным подсистемам и стадиям цикла выполнения производственных
заказов расставлены так, что подавляющее большинство из них относится к
сферепроизводства (табл. 5).
48
Таблица5
Распределение функций управления материальными потоками
между подразделениями ТЧЭ-12
Функции
Группа
снабжения
ПТО
ПЭО
1
2
3
4
1. Планирование потребности в
материалах
2. Планирование МТО предприятия
3. Формирование рациональных
хозяйственных связей
++++++
++++++
++++++
4. Закупка материалов
5. Диспетчеризация поставок
6. Количественная и качественная
приемка материалов
++++++
++++++
++++++
7. Сортировка, обработка и
хранение материалов
8. Подготовка к отпуску и отпуск
материалов
9. Управление производственными
запасами
10. Организация складирования
11. Формирование планов-
графиков производства и их
систематическая увязка
12. Планирование мощностей
13. Организация выполнения
производственных запасов
14. Оперативное управление
производством
15. Формирование портфеля
заказов
18. Планирование использования
запасов
19. Организация хранения,
рассортировки, комплектации и
упаковки
20. Управление запасами
21. Отгрузка
++++++
++++++
////////////
////////////
////////////
////////////
////////////
//////////////////
//////////////////
//////////////////
*******
********
******
++++ - закупка (31 %), **** - эксплуатация (12%) /////// - производство (54 %).
Проведенный анализ позволяет сделать вывод о том, что основная часть
симптомов проблем управления материальными потоками возникает на этапах
49
изготовления заказа и поставки материалов в результате недостатков
организации и планирования процессов выполнения заказов.
Отмеченное позволяет говорить об отсутствии или незначительной
интеграции задач по управлению материальными потоками, что
свидетельствует о начальной ступени развития данной деятельности.
Аналогичное положение характерно для многих отечественных предприятий.
Для того чтобы спланировать мероприятия по усовершенствованию и
развитию системы управления материальными потоками необходимо выявить
ключевые факторы проблем функционирующей системы.
По результатам репрезентативной оценки ключевых факторов проблем
нами установим основные недостатки управления материальными потоками и
возможные причины их возникновения.
Оценим пять сфер управления материальными потоками: организация
управления, управление ходом и сроками выполнения работ, управление
материальным обеспечением производства, управление запасами, управление
доставкой готовой продукции. Анализируемые признаки сгруппируем в каждом
из случаев в соответствии с функциями управления: организация,
планирование, контроль и регулирование, координация. Оценку каждого
признака проведем по пятибалльной шкале. Полученные результаты сведем в и
покажем на рисунке9.
Рисунок 9. Диаграмма значимости проблем управления в разрезе
основных сфер деятельности по управлению материальными
потоками
Управление
доставкой
Управление
запасами
Организация
управления
Управление материальным
обеспечением производства
Управление ходом
выполнения
производственных
заказов
10%
11%
20%
26%
32%
50
Как видно из рисунка9, наиболее значительными факторами являются
управление ходом и сроками выполнения работ 31,4 % и управление
материальным обеспечением производства 26,2 %. Наименьший ранг имеет
фактор управления доставкой готовой продукции 11,4.
Проведенные исследования показали, что предприятие имеет большие
трудности в сфере материального обеспечения производства.
Оценка значимости факторов проблем в разрезе функций управления
материальными потоками проводилась по ключевым направлениям (табл. 6).
Анализ показал, что определяющими в сфере управления ходом производства
являются функции: планирование 37,1 %, координация действий 32,1 %; в
сфере управления материальным обеспечением производства - организация
25,6 % и координация действий 30,7 %.
Таблица 6
Результаты обработки экспертных оценок ключевых факторов
проблем в разрезе функций управления материальными потоками
Сфера
управления
Функции управления
Организаци
я
Планирование
Контроль и
регулирование
Координаци
я действий
Управление
ходом и
сроками
выполнения
работ
19,3
37,1
11,4
32,1
Управление
материальны
м
обеспечением
производства
28,6
27,1
13,6
30,7
Ключевые факторы проблем в управлении материальными потоками
отразим в таблице 7.
51
Таблица 7
Ключевые факторы проблем управления материальными потоками
Сфера управления, причина проблем
Показатель
значимости
1
2
1 Управление ходом и сроками выполнения работ
1. 1 Нерациональные формы и методы реализации материальных
потоков
1. 2 Отсутствие надежной мотивации
1. 3 Низкий уровень механизации процессов учета и управления
1. 4 Нерациональная система производственного планирования
1. 5 Отсутствие нормативной базы планирования хода и сроков
работ
1. 6 Низкий уровень производственного контроля
0,210
0,040
0,108
0,040
0,147
0,050
0,040
1. 7 Отсутствие носителя ответственности за функцию
регулирования хода
производства
1. 8 Несинхронность отдельных стадий и фаз производственного
процесса
1. 9 Несогласованность планов сбыта, производства и подготовки
производства
2 Управление материальным обеспечением производства
2. 1 Нерациональная структура службы материального
обеспечения
2. 2 Запуск в производство необеспеченных заказов
2. 3 Ошибки и неточности в процессе разработки планов закупки
2. 4 Нерациональное распределение ресурсов во времени
2. 5 Отсутствие контроля над реализацией планов закупок и
уровнем запасов
2. 6 Нарушение поставщиками сроков, качества и комплектности
поставляемых ресурсов
2. 7 Недостаточная координация деятельности ПДО, ОМТС
2. 8 Слабые контакты и связи с поставщиками
2. 9 Недостаток информации о рынке материалов и ценах на
сырье
2. 10 Недостаток средств, необходимых для оплаты заказов
0,192
0,173
0,065
0,065
0,032
0,133
0,042
0,126
0,152
0,120
0,120
0,145
В результате выполненного анализа автором выявлены основные
причины проблем в управлении материальными потоками в производстве:
– нерациональные формы и методы реализации материальных потоков
(21 %),
– несинхронность отдельных стадий и фаз производственного процесса
(19,2 %),
– несогласованность планов сбыта, производства и подготовки
производства (17,3 %),
52
– нарушение ритмичности производства в связи с отсутствием
нормативной базы планирования хода и сроков работ (14,7 %),
– низкий уровень механизации процессов учета и управления (10,8 %).
Проблемы управления материальным обеспечением производства в
наибольшей степени объясняются недостаточной координацией деятельности
производственных подразделений и служб планирования и материально-
технического обеспечения (15,2 %), недостатком средств, необходимых для
оплаты заказов (14,5 %), нерациональным распределением ресурсов во времени
(13,3 %), нарушением поставщиками сроков, качества и комплектности
поставляемых ресурсов (12, 6 %), недостатком информации о рынке
материалов и ценах на сырье (12,0 %).
Завершающим этапом диагностики состояния управления материальными
потоками является оценка эффективности функционирования системы.
Результаты ранжирования отмеченных критериев приведены в таблице8.
Таблица 8
Относительная оценка значимости критериев эффективности
системы управления материальными потоками
Наименование
критерия
Относительная
значимость,
баллы
Оценка
значимости
Ранг
1
2
3
4
1. Экономичность
8
0,273
2
2. Действенность
9
0,320
1
3. Гибкость
5
0,169
3
4. Синхронность
4
0,136
4
5.Оперативность в
принятии решений
3
0,102
5
Итого
29
1,00
15
Анализ показал, что по степени влияния на эффективность системы
управления материальными потоками для условий ТЧЭ-12, наибольшее
значение имеют следующие критерии: действенность 0,320 экономичность
0,273 гибкость 0,169.