35
Погашение кредиторской задолженности за счет оборотных ативов будет не
возможно. Не представляется возможным реализовать метериальные запасы в
короткий срок и ближайшее время. Фирма имеет неустойчивые перспективы
платежеспособности, а так же и несвоевременные расчеты с поставщиками и
подрядчиками.
4 Оборачиваемость активов:
2016 г. = (выручка / средняя стоимость активов) = 2555/2205 = 1,16
2017 г. = 11906/3295 = 3,61
Оборотные средства — это совокупность денежных средств,
авансируемых для создания оборотных производственных фондов и фондов
обращения, обеспечивающих непрерывность хозяйственной
деятельности фирмы.
Оборотные фонды
1
— это активы предприятия, которые в результате его
хозяйственной деятельности полностью переносят свою стоимость на готовый
продукт, принимают однократное участие в процессе производства, изменяя
или теряя при этом натурально — вещественную форму
2
.
Оборотные производственные фонды вступают в производство в своей
натуральной форме и в процессе изготовления продукции целиком
потребляются. Они переносят свою стоимость на создаваемый продукт
полностью.
Оборачиваемость активов – это показатель, используемый для
количественной оценки эффективности управления предприятием и его
активами.
В обороте активов наибольшую часть занимает дебиторская
задолженность.
1
ПереверзеъвМ. П. Менеджмент: Учебник для вузов / М. П. Переверзев Е. А. Шайденкъо, Л.
Е., Басовский– М.: ИНФРА-М, 2016. – 288 с.
2
Джурабаев, К. Т. Производственный менеджмент: Учебноеъ пособие для стуъд. вузов / К. Т.
Джурабъаев, А. Т. Гръишин, Г. К. Джурабаева. – М.: КНОРУС, 2015. – 416 с.
36
Рост каторый наблюдается говорит о повышении эффективности активов
предприятия и рассматривается как хорошая тенденция, но в целом значения за
весь период низкие.
Одних оборотных активов для погашения кредиторской задолженности
не хватит, так как дебиторская задолженность высокая, организация
вынуждъена пользоваться заемными средствами (кредитами), следовательно,
предприятие имеет неустойчивые перспективы платежеспособности, в том
числе и несвоевременные расчеты с поставщиками и подрядчиками.
5 Финансовый Леверидж:
начало 2016 г. = весь авансируемый капитал / ъсобственный капитал =
37/–4 = –9,25
конец 2016 г. = 2160/105 = 20, 57
конец 2017 г. = 3307/105 = 31,49
На конец 2016 и 2017 г. данный коэффициент достиг максимума, т.ь.
критической точки, а это говорит о том, что заемные средства намного
превышают собственные и вместе с тем возрастают финансовые риски,
рискованность деятельности данной фирмы. ООО «Металлоконструкций»
является зависимым от других организаций и финансовое положение
предприятия не устойчиво, оптимальная величина финансового рычага
составляет 2, тоесть соотношение собственных и заемных средств должно
составлять 1 к 1.
Соотношение собственного капитала и обего капитала- коэффициент
автономии, независимости:
началоъ 2016 г. = –4/33 = –0,12
конец 2016 г. = 105/2265 = 0,046
конец 2017 г. = 105/3412 = 0,031
На начало 2016 г. предприятие не имело собственных средств, кроме
уставного капитала, и поэтому полученныъй убыток повлиял на коэффициент
негативным образом. Но в конце 2017 г. положение стало менятся. ООО
«Металлоконструкций» получило прибыль, но доля собственных средств к
37
итогу баланса остается низкой. Неоъбходимо привлечь внимание руководства
предприятия к увеличению собственного капитала , а именно: увеличить
уставной капитал; сформировать резервные фонды; фонды накопления и
потреления; производить отчисления и в добавочный капитал.
На конец 2017 года, за счет снижения кредиторской задолженности
коэффициент снизился на 0,015. Общее значение этого коэффициента меньше
0,5, это говорит о том, что ООО «Металлоконструкций» не может покрыть свои
обязательства собственными средствами. На протяжении всего анализируемого
периода данный коэффициент показывает финансовые затруднения в будущих
периодах.
Предприятие на сегодняшний день мъожет покрыть свои обязательства
собственными средствами и имеет устойчивые перспективы
платежеспособности, в том числе и несвоевременные расчеты с поставщиками
и подрядчиками.
В ООО "Металлоконструкций" отсутствует должность маркетолога,
который бы взял на себя:
-продвижение товаров и услуг, стимулирование сбыта, реклама PR;
– разработку новых видов услуг;
– управление ассортиментом;
– регулирование товарной и ценовой политики, каналов сбыта;
– анализ рынка;
– анализ потребителей;
– организацию и проведение мероприятий по развитию корпоративной
культуры и т.д.
Некоторые из вышеперечисленных функций, такие как управление
ассортиментом, каналы сбыта, ценовая политика выполняют руководители
высшего звена.
На данный момент большая часть заказов приходится на муниципальные
объекты. И не смотря на то, что клиенты бюджетной сфеъры выглядят
довольно привлекательно: работают по смете (а сметная стоимость работ, как
38
правило, выше уровня рыночных ценъ); большие объемы заказов; оплачивают
как правилов срок, но риск получить серьезную дебиторскую задолженность
как правило велик.
Привлечение частных клиентов в большом количестве поможет
предприятию снизить зависимость фирмы от "больших" заказчиков, увеличить
доходы, улучшить финансовое состояние. Работа со средними и малыми
юридическими и физическими лицами осложняется тем, что частники сильно
снижаютъ цены «торгуются», цены договорные, проводятся тендеры,
подрядчиков прижимают по всем позициям.
Товарная политика ООО «Металлоконструкций»: описание прогнозов
продаж, а, следовательно, и доходов, затрудняется вследствии специфики
деятельности, неравномерности поступления заказов и по количеству и по
объемам предоставляемых услуг.
Ценовая политика ООО «Металлоконструкций»: услуги реализуется
согласно территориальным единичным расценкам, разработанных и
утвержденных Региональным Центром ценообразования в строительстве по
Брянской области (сборники обновляются ежеквартально), а также –
нормативных документов, утвержденных ГосСтроем РФ. Усредненное
ценообразование основывается на затратах – сметах (КС–2, КС–3), а именно:
наценка на сумму себестоимости затрат и себестоимости выполняемых работ.
2.3 SNW, SWOT - анализ деятельности ООО
"Металлоконструкций"
Стратегический SNW-анализ предназначен для оценки внутренней среды
предприятия, с учетом позиций и направлений деятельности
1
. Оценка
проводится качественным методом, с выявление сильных, слабых и
нейтральных позиций.
1
Производственныъй менеджмент: Учебник для студ. вузов: В.А. Козловский, А.К.
Казаннцев, В.В. Кобзев и др. / Под ред. В.А. Козловского. – М.: ИНФРА-М, 201ъ4. – 574 с.
39
Таблица 3
Оценка внутренней среды предприятия
Наименование позиции
Качественная оценка
позиций
S
Силь
ная
N
Нейтрал
ьная
W
Слаб
ая
1.Стратегия организации
х
2. Бизнес стратегии (в целом):
х
3. Организациоънная структура
х
4. Финансовое положение, в том числе:
4.1 Финнансы как состояние текущего
баланса
х
4.2 Финансы как уровень бухучета
х
4.3 Фиънансы как финструктура
х
4.4 Финансы как доступность
инвестиционных ресурсов (кредиты,
размещение ценных бумаг и т.д.)
х
4.5Финансы как уровень финансового
менеджмента
х
5. Услуга как конкурентоспособность
х
6.Стръуктура затрат (уровень
себестоимости)в том числе:
Продажа изделий
х
7.Дистрибуция как система реализации
продукции (в целом), в том числе
х
7.1. Как материальная стъруктура
х
7.2. Умение торговать
х
8. Информационная технология
х
9. Инновации как способ к реализации на
х
40
рынке продуктов
10. Способность к лидерству в целом, в том
числе:
х
10.1 Способность к лидерству одного лица
х
10.2 Способъность к лидерству всего
персонала
х
10.3 Съпособность к лидерству как
совокупность объективных факторов
х
11. Уровеънь производства в целом, в том
числе:
12. Уровень маркетинга
х
13. Уровень менеджмента
х
14. Качествоъ торговой марки
х
15. Качество персонала
х
16. Репутация на рынке
х
17. Репутация как работодателя
х
18. Отношения с органами власти (в целом),
в том числе:
18.1. С органами местного самоуъправления
Х
18.2. С системой налогового контроля
Х
19. Послепродажное обслуживание
х
Таким образом, данный анализ дает более полное представление о
преимуществах и недостатках ООО "Металлоконструкций". Определяются
мероприятия, направленные на устранение недостатков, таких как слабый
маркетинга, имидж, конкурентоспособность на рынке, уровень продаж.
Слабые, нейтральные стороны могут привести к снижению эффективности и
результативности деятельности ООО «Металлоконструкций».
Применяемый для анализа среды метод SWOT (англ.SWOT) — сила
(Strength), слабость (Weakness), возможности (opportunities) и угрозы (Thъreats)
41
— является широко приизнанным подходом, позволяющим провести
совместное исследование внешней и внутренней среды
1
.
SWOT – анализ предполагает сначала выявить сильные и слабые
стороны, а также угрозы и возможности и после этого установить цепочеку
связей между ними, которые в дальнейшем могут быть ъиспользованы для
формулирования стратегии ООО "Металлоконструкций ". Возможности среды
представлены в таблице 4.
Таблица 4
Возможности внешней среды
Возможности
Вероятность
наступления (0-5)
Значимость для
деятельности
предприятия (0-5)
1. Увеличение доли рынка
4
5
2. Расширение горизонта
услуг
4
5
3. Обновление
ассортимента за счет
широкого круга
поъставщиков
5
5
4. Наличие
высококвалифиц. кадров
4
5
5. Наличие выгодных
поставщиков
5
5
6. Наличие
неудовлетворенного
спросаъ
4
5
Далее в таблице 5 представлена матрица отсечения возможностей.
Таблица 5
Матрица отсечения возможностей
5
4
3
2
1
0
5
2,3
4
4,5,6
3
2
1
1
0
1
Фатхутдинов Р. А. Конкурентоспособность организации в условиях кризиса: экономика,
маркетинг, менеджмент / Р.А. Фатхутдинов– М.: Маркетинг, 2013. – 885 с.
42
Таким образом, в процессе отсечения не участвуют в дальнейшеъм анализе
такие факторы как:
—Увеличение доли рынка
— Расширение горизонта услуг
— Обновление ассортимента
— Наличие высококвалифицированных кадров
— Наличие выгодъных поставщиков
— Наличие неудовлетворенного спроса
Далее, аналогичным образом, проводим анализ угроз внешней среды.
Таблица 6
Оценка угроз внешней среды
Угрозы
Вероятность
наступления (0-5)
Значимость для
деятельности
предприятия (0-5)
1. Появление новых
конкурентов
4
5
2. Изминение
экономической
обстановки в стране
5
5
3. Увеличъенние
стоимости закупки
3
5
4. Ужесточение налоговой
системы
5
5
5. Измененъия политики
государства
4
5
6. Кризисная ситуация в
экономике
4
5
Далее в таблице 7 представлена матрица отсечения угроз.
Таблица 7
Матрица отсечения угроз
5
4
3
2
1
0
5
4
4,6
2,3,5
3
2
2
43
1
0
Из таблицы 7 видно, что в процессе отсечения не участвуют в
дальнейшем анализе такие факторы как:
— появление новыхъ конкурентов;
— изменение экономической обстановки в стране;
— увеличение стоимости закупки;
— ужесточение налоговой системы;
— изменение политики государства;
— кризисные ситуации в экономике.
Далее представлен анализ сильных и слабых сторон. Перечислим сильные
стороны ООО «Металлоконструкций», выставим оценки критерия.
Таблица 8
Анализ сильных сторон организации
Сильные стороны организации
Оценка критерия (0-5)
Наличие стабильных заказов
5
Квалификация персонала
3
Широкий ассортимент услуг
4
Знание рынка и требований
потребителей
5
Высокая доля рынка
4
Из таблицы 8 видно, что сильными сторонами предприятия являются:
— наличие стабильных заказов,
— широкий ассортимент услуг,
— знание рынка и потребителей, высокая доля рынка.
В таблице 9 представлен анализ слабых сторон предприятия.
Таблица 9
Анализ слабых сторон организации
Слабые стороны организации
Оценка критерия (0-5)
Неразвитый маркетинг
3
44
Низкая численность персонала
3
Отсутствие рекламы
4
Нестабильное финансовое полождение
4
Низкий уровень информируемости
потребителей
4
Из таблицы 9 видноъ, что слабыми сторонами ООО
«Металлоконструкций является: неразвитый маркетинг, низкая численность
персонала
Далее представлена матрица SWOT.
Таблица 10
Матрица SWOT
Возможности
1. Увеличение доли рынка
2.Расширение горизонта
предлагаемых услуг
3.Обновление ассортимента
товара
4.Наличие
высококвалифицъированных
кадров
5. Наличие поставщиков
6. Наличие
неудовлетворенного спроса
Угрозы
1.Появление новых
конкурентов
2. ъИзменение
экономической
обстановки в стране
3. Увеличение стоимости
закупки
4.Ужесточение
налооговой системы
5. Изменение политики
государства
6. Кризисная ситуация в
экономике
Сильные стороны
1. наличие стабильных
заказов
2. Квалификация
персонала
3. Широкий ассортимент
продукции
4. Знание рынка и
требование
1 квадрант- стратегия
развития предприятия
1-1,1-2ъ,1-3, 1-4, 1-5
2-1, 2-2, 2-3, 2-4, 2-5
3-1, 3-2, 3-3, 3-4,3-5
4-1
5-1,5-3, 5-4
6-1,6-3, 6-4, 6-5
2 квадрант- стратегия
минимизации угроз
1-1,1-2,1-3,1-4,1-5
2-1,2-3,2-4,2-5
3-1
4-1ъ, 4-3, 4-5
5-1,5-4,5-5
6-1,6-2,6-3, 6-4, 6-5