22
3. Количество складов и место расположения склада. В зависимости от
вида деятельности предприятия и величины производства различные
предприятия нуждаются в разном количестве складов. К тому же важен
вопрос территориального размещения склада, поскольку не всегда
предприятие имеет возможность строить собственные склады в
относительной близости к производственным мощностям или использовать
склады общего пользования, которые могут вообще отсутствовать в отдельно
взятом небольшом регионе. Поэтому возникает вопрос о целесообразности
использования выбранной складской сети, учитывая ее территориальное
размещение. Целесообразно было бы, при выборе количества складов и их
территориального размещения не ставить на первое место затраты на
складирование и игнорировать при этом территориальный фактор, поскольку
в будущем транспортные расходы могут быть слишком высокими, что в свою
очередь, создаст дополнительные проблемы для предприятия.
4. Выбор системы складирования. В основе системы складирования
заключается решение вопроса оптимального расположения грузов /
материалов / продукции на складе и возможность рационального управления
ими. Именно поэтому выбор системы осуществляется методом
количественной и качественной оценки, который предполагает выявление
взаимосвязанных факторов, которые систематизированы в группу подсистем,
а именно система комплектации, составляющая грузовая единица, характер
груза, управление перемещением груза и т.д., каждая из которых включает в
себя набор различных элементов. Для решения данного выбора принято
использовать систему схем и диаграмм или специальных программных
пакетов [7, c. 169-170].
Кроме того, часто, когда появляется задача улучшения
производительности работы склада, параллельно возникает и огромное
количество сопутствующих вопросов. Способов улучшения складских
операций существует несколько, но повысить эффективность работы склада
23
за счет внедрения одного инструмента не всегда получается. В результате
возникает необходимости разработки проекта по реорганизации [8, c. 209].
Первое, что большинство специалистов рекомендуют сделать, – это
предварительная экспертиза, анализ, в ходе которого нужно определить
существующее положение дел на складе, технологические процессы, выявить
узкие места. Возможно, потребуется исследовать здания и сооружения.
Кроме того, если на складе уже имеется некоторая система автоматизации,
необходимо проанализировать её актуальность. Скорее всего, ее придется
адаптировать, модернизировать под требования нового, планируемого
склада, или внедрить новую систему автоматизации [17, c. 287].
Кроме того, при организации транспортировки груза внутри склада
следует обращать внимание на выбор внутри складского транспортного
оборудования, а также осуществлять перемещение груза между различными
зонами состава по кратчайшему маршруту для экономии времени.
Складирования и хранения грузов должно предусматривать
рациональное использование зоны хранения для размещения и укладки груза
и обеспечение соответствующих для этого условий.
При проектировании нового склада могут возникнуть следующие
задачи:
Изменить структуру складской логистики, переписать технологические
и бизнес-процессы склада;
- внедрить WMS и осуществить состыковку с уже существующими
программами, используемыми в других подразделениях компании;
- изменить документооборот;
- провести кадровый реинжиниринг;
- решить, реконструировать существующее здание или возводить
новое;
- выбрать техническое оснащение;
- обучить персонал всех новым технологиям [37, c. 11].
24
На помощь в решении этих задач готовы прийти консалтинговые
компании.
Пожалуй, самое сложное в подобных проектах – это стыковка
различных «мировоззрений». Отдел логистики создаст технологический
проект, который при внедрении, скорее всего, придется значительно
корректировать. Проектная организация перед началом архитектурного
проектирования запросит четкое техническое задание, но при этом ее не
волнует, можно ли вообще будет его реализовать с точки зрения уже
разработанного проекта. Строители не начнут стройку без проекта, да еще
заявят, что с точки зрения технологии строительства и физических
характеристик объекта он будет реализован не совсем так, как
запланировано. Поставщик стеллажного оборудования возьмет ширину
рабочего прохода из технологического проекта и на этом основании
расставит стеллажи с расчётом максимального заполнения площади склада.
В процессе монтажа стеллажей окажется, что строители повесили пожарные
гидранты не по проекту и необходимо либо сужать межстеллажные проходы,
либо выбрасывать пару секций. А когда придет техника, она не впишется в
проходы, но стеллажи переконфигурировать будет поздно, поскольку их уже
смонтировали. Наконец, появится поставщик WMS и скажет, что это вообще
так работать не может и придется всё переделывать, ведь ядро своей системы
переписать он не может, а если и может, то за дополнительную плату и через
какое-то время [19, c. 420].
Следует отметить, что грамотный технологический проект по
реорганизации склада сделать очень сложно, но это весьма эффективный
способ развития логистической сети, потому что снижается объем
«замороженных» в запасах денег, риск дефицита за счет увеличения
надежности поставок. Кроме того, снижаются транспортные издержки,
размер недополученной прибыли из-за нехватки или несвоевременной
доставки товаров. В итоге от совершенствования склада выигрывает вся
логистическая система, так как повышается ее надежность при снижении
25
общих логистических издержек затрат. Но для того, чтобы удалось снизить
затраты в логистической систему, проект по реорганизации должен быть
экономически обоснован, привлекателен с точки зрения инвестора, которым
обычно выступает компания, владеющая складом [3, c. 305].
При разработке и утверждении проекта по реорганизации склада важно
понимать инвестиционную привлекательность планируемых изменений.
В странах с развитой рыночной экономикой основные положения
оценки инвестиционных проектов определены, с одной стороны,
рекомендациями международных организаций UNIDO и IASC, а с другой –
системой национальных стандартов. В России при оценке эффективности
инвестиционных проектов используются четыре основных показателя:
1) Чистый дисконтированный доход (NPV);
2) Индекс доходности (PI);
3) Внутренняя норма доходности (IRR);
4) Срок окупаемости (PB) [12, c. 56].
Чистый дисконтированный доход представляет собой разницу между
денежными притоками и оттоками, приведенными к сегодняшнему дню, то
есть моменту оценки привлекательности инвестиционного проекта. NPV
имеет несколько интерпретаций: этот критерий можно рассматривать и как
добавляемую стоимость проекта, и как общую прибыль инвестора. В любом
случае смысл чистого дисконтированного дохода не теряется. К
достоинствам NPV можно отнести, что этот показатель учитывает изменение
стоимости денег во времени за счет использования коэффициента
дисконтирования, а также чистый дисконтированный доход является
понятным и четким критерием при принятии решения о финансировании
проекта. Если NPV>0, то проект принесет доход, если NPV=0, то денежные
притоки разны оттокам, а если NPV<0, то проект определенно
непривлекателен с точки зрения инвестирования.
Индекс доходности, также называемый индексом рентабельности
инвестиций, представляет собой отношение суммы дисконтированных
26
денежных потоков к первоначальным инвестициям. В отличие от NPV,
индекс PI учитывает объем требуемых инвестиций и подходит для выбора из
нескольких проектов, имеющих примерно равные NPV, при ограниченном
объеме денежных средств.
Внутренняя норма доходности отражает барьерную ставку, при
которой чистая текущая стоимость инвестиций равна нулю, то есть
дисконтированные доходы равны требуемым инвестициям. IRR позволяет
сравнивать проекты разного масштаба и различной длительности.
Срок окупаемости – это тот период времени, который требуется, чтобы
инвестиция обеспечила поступление денег для возмещения инвестиционных
расходов. Позволяет определить момент времени, начиная с которого
инвестиционный проект начинает приносить прибыль, окупив свои
первоначальные затраты. По сути, срок окупаемости – это простой способ
узнать, какое время требуется компании для возмещения денег, затраченных
на осуществление инвестиционного проекта.
Эти 4 индекса представляют собой спектр оценок, которые
необходимы инвестору (компании) при определении необходимости и
целесообразности осуществления финансовых вложений в процесс
реорганизации, модернизации, технического перевооружения. Кроме того,
инвестор, пользующийся индексами привлекательности проектов, сможет
выбрать из альтернатив [24, c. 144].
Финансовый вопрос является важным при разработке проекта по
совершенствованию склада, потому что каждый шаг по изменениям на
существующем работающем складе должен быть обдуманным,
обоснованным не только с точки зрения инженера, выполняющего ряд
технических расчетов, но и с точки зрения инвестора, с коммерческой точки
зрения [30, c. 158].
27
Выводы по первой главе
Таким образом, в теоретической части выпускной квалификационной
работы удалось ознакомиться с функциями системы управления процессами
и системами складской логистики, причинами их использования в
логистической системе, и путями совершенствования. Система управления
процессами и системами складской логистики занимает едва ли не
важнейшее звено из всех разновидностей логистических систем на
предприятиях, поэтому является важной задачей углубление знаний в этой
экономической сфере деятельности, а также по разработке конкретных
практических предложений по ускорению потоков в складской деятельности.
Также важно отметить, что только взаимодействие всех этапов
логистического процесса на предприятиях может обеспечить оптимальный
итоговый результат.
Эффективное функционирование системы управления процессами и
системами складской логистики является одним из обязательных условий
эффективной реализации и осуществления деятельности предприятия.
Поэтому решение вопросов по выбору типа склада, его размещения и
характера системы складирования является залогом эффективной реализации
логистических процессов на современном предприятии.
28
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЦЕССАМИ И
СИСТЕМАМИ СКЛАДСКОЙ ЛОГИСТИКИ НА ПРИМЕРЕ В СПБ ГКУ
«ОРГАНИЗАТОР ПЕРЕВОЗОК»
2.1. Организационно-экономическая характеристика СПб ГКУ
«Организатор перевозок»
Объект исследования для практической части работы - «Организатор
перевозок», которое является государственным учреждением, созданным в
2005 г. для оптимизации управления и контроля на городском пассажирском
транспорте в Санкт-Петербурге.
Организационная структура управления СПб ГКУ «Организатор
перевозок» представлена на рисунке 2.Организационная структура
управления предприятия соответствует линейно-функциональному типу.
Рис. 2. Организационная структура управления СПб ГКУ
«Организатор перевозок»
Из рисунка 2 можно сделать вывод, что для рационального управления
компанией была создана структура, соответствующая целям и задачам
функционирования организации, которая максимально к ним приспособлена.
Следовательно, организационную структуру управления СПб ГКУ
«Организатор перевозок» можно отнести к таким видам структур, как
линейно-функциональная и бюрократическая. Соответствующая структура
Генеральный директор
Зам. директора по
управлению
недвижимостью
Отдел
технической
эксплуатации
зданий,
сооружений и
земельных
участков
Зам. директора по
проектным
работам
Проектная группа
Главный
экономист
Планово-
экономический
отдел
Бухгалтерия
Зам. директора по
продажам и
комплектации
Сбыт
Снабжение
Зам. директора по
персоналу
Отдел кадров
Зам. директора по
логистике
Отдел логистики
Склад
Ремонтно-
транспортный
отдел
29
необходима для того, чтобы все протекающие в ней процессы проходили
вовремя и качественно.
Персонал рассматриваемого предприятия сгруппирован по тем
функциональным задачам, которые он выполняет в рамках деятельности
предприятия.
Согласно должностным инструкциям в обязанности заместителя
директора по недвижимости входит:
- руководство строительным направлением, организация и контроль
процессов, связанных с обслуживанием зданий, сооружений и земельных
участков;
- построение эффективной структуры управления зданиями,
сооружениями и земельными участками;
- обеспечение объектов необходимыми материалами, оборудованием,
техникой;
- эффективное использование ресурсов организации;
- взаимодействие с представителями заказчиков, субподрядчиков,
проектировщиков;
- подбор субподрядных компаний, ИТР, бригад и рабочих;
- сдача объектов в эксплуатацию.
Заместитель директора по проектным работам отвечает за следующее:
- разработка проектно-сметной документации;
- организация и контроль инженерной подготовки к реализации
проектов;
- организация и контроль производства ремонтно-транспортных работ;
- предъявление выполненных работ по ремонтно-транспортному
контролю заказчика;
- подписание актов выполненных работ;
- контроль подготовки исполнительной документации.
Главные должностные обязанности экономиста:
- финансовый анализ деятельности предприятия;
30
- экономическое планирование хозяйственной деятельности;
- организация и контроль за учетом кредиторской и дебиторской
задолженности;
- составление управленческой отчетности;
- взаимодействие с внешними и внутренними аудиторами.
Заместитель директора по продажам и комплектации выполняет
следующие обязанности:
- организация и проведение официальных переговоров с
Поставщиком/Заказчиком;
- согласование технических вопросов, сроков поставки зап. частей;
- общий контроль и руководство подотчетными отделами.
Должностные обязанности заместителя директора по персоналу:
- укомплектование штата компании;
- организация процесса адаптации персонала;
- реализация управленческих решений (вывод из штата, опросы с
последующим аналитическим отчетом, взаимодействие с государственными
структурами);
- документирование бизнес-процессов, разработка ПВТР, должностных
инструкций;
- внедрение системы мотивации персонала;
- решение административных вопросов;
- курирование работы секретариата, разработка нормативных
документов, аудит документации;
- курирование аспектов охраны труда.
Должностные обязанности заместителя директора по логистике:
- управление транспортной логистикой — организация перевозок
(внутригородских, междугородных, международных) различными видами
транспорта;
- управление собственным транспортным парком компании;
- организация эффективного функционирования логистических
31
цепочек;
- организация эффективной работы складского комплекса;
- координация работы с клиентами — оптимизация финансовых и
временных затрат, диагностика потребностей заказчиков, работа с
претензиями;
- информационно-технологическая поддержка логистики —
планирование, организация, контроль внедрения на предприятии
автоматизированных систем учета и управления процессами в рамеах
логистической системой;
- координация интеграционных проектов компании;
- построение эффективной системы логистического учета и контроля.
Для оценки финансово-экономического состояния проанализируем
отчет о финансовых результатах СПб ГКУ «Организатор перевозок» в
динамике 2015-2017 годов (см. табл. 2).
Таблица 2
Анализ отчета о финансовых результатах СПб ГКУ «Организатор
перевозок» в динамике 2015-2017 годов, тыс. руб.
Финансовые
результаты
2015
2016
2017
2016/2015
2017/2016
Отклон
ение,
тыс.
руб.
Изме
нени
е, %
Темп
рост
а, %
Отклон
ение,
тыс.
руб.
Измен
ение,
%
Темп
роста,
%
Выручка
5063
4
6936
6
7298
0
18732
137
37
3614
105
5
Себестоимость
продаж
4287
1
59561
6345
1
16690
139
39
3890
107
7
Валовая
прибыль
7763
9805
9529
2042
126
26
-276
97
-3
Коммерческие
расходы
29
4771
4552
4742
1640
0
1630
0
-219
95
-5
Прибыль
(убыток) от
продаж
7734
5034
4977
-2700
65
335
-57
99
-1
Прочие доходы
143
52
43
-91
36
364
-9
82
-18
Прочие расходы
67
18
67
-49
27
-73
49
372
272
Прибыль
(убыток) до
налогообложени
я
7810
5068
4953
-2742
65
-35
-115
98
-2
Налог на
прибыль
1562
1014
911
-548
65
-35
-103
89
-11
Фин. результаты
6248
4054
3962
-2194
65
-35
-92
98
-2
Чистая прибыль
6248
4054
3962
-2194
65
-35
-92
98
-2
Для наглядности представим основные финансовые показатели
хозяйственной деятельности на рисунке 3.