35
подчиненными.
26
В дополнение к сильной трудовой этике американская бизнес-культура
также характеризуется сильным акцентом на индивидуальную инициативу и
достижения. Личная компетентность, профессионализм и ответственность за
индивидуальную работу высоко ценятся. Это приводит к культуре работы,
где с начальством консультируются только тогда, когда необходимо, и где
большая часть бизнеса осуществляется автономно.
Еще одной яркой чертой организационной культуры США является ее
известная неформальность. Какие-то особые обращения не используются в
бизнес-среде, и большинство деловых партнеров США предлагают
использовать имена почти сразу. Этот стиль иногда может вводить в
заблуждение людей из других культур.
В своем деловом общении американцы используют достаточно прямой
стиль. Основная цель коммуникации - обмен информацией, фактами и
мнениями. Типичными фразами являются “давайте перейдем к делу” и “в
чем суть”. То, что сказано, имеет большее значение, чем то, как это сказано.
В случае возникновения конфликта он рассматривается прямо и открыто. В
соответствии со своим откровенным стилем общения американцы без
колебаний скажут “нет” или публично критикуют других.
Так же, как многие другие культуры заняты построением отношений,
американцы заняты временем. Для них время - это почти осязаемый актив,
который можно сохранить, потратить, потерять, найти, вложить и потратить
впустую. Их главный принцип заключается в том, что “время-деньги” и
тратить время так же плохо, как тратить деньги. Таким образом,
пунктуальность является неотъемлемой частью принципов организационной
культуры США, а опоздание считается неуважительным и грубым. Графики
важны и сроки строго соблюдаются. На встречах и переговорах большое
внимание уделяется достижению наилучших результатов в кратчайшие
сроки. Хотя это может показаться поспешным для других, это соответствует
26
Питерс Т. В поисках эффективного управления: корпоративная культура / Т. Питерс, Р. Уотермен. - СПб.:
Питер, 2014. - 187 с.
36
сознательному поведению американцев.
Значительную роль в организационной культуре США является
непрерывное обучение персонала, обязательное повышение квалификации,
строгий отбор персонала. Некоторые корпорации ввели оплату за знания, то
есть за тот интеллектуальный потенциал, которым обладает тот или иной
работник. Также многие компании привлекают сотрудников к совместному
принятию решений, поощряют инициативность, расширяют спектр
деятельности того или иного сотрудника. Во главу управления ставится
человеческий фактор, то есть большое значение уделяется именно мотивации
сотрудников должным образом для достижения целей компании. Сейчас
наблюдается от традиционной рациональной модели управления к
корпоративной.
Многие американские исследователи сходятся во мнение, что
эффективная организационная культура должна строиться на основе
следующих принципов:
- организационная гибкость, обеспечивающая возможность
подстраиваться под внешние и внутренние изменения;
- ориентированность на интересы потребителей, удовлетворение их
потребностей;
- конкуренция внутри организации;
- творческий подход к работе;
- забота о сотрудниках, выстраивание долгосрочных отношений;
- развитие самоуправление, как единства самоконтроля и контроля,
самообучения и обучения; саморазвития и развития;
-сочетание жестких стратегических целей и установок при
относительной автономии подразделений в своей деятельности.
Таким образом для англо-американской модели характерно:
- всестороннее развитие сотрудников для эффективного развития и
использования его человеческого капитала;
- развитие гибких форм мотивации персонала;
37
- развитие и поддержка производственной демократии;
- предоставление гарантий занятости, безопасности труда;
- создание адекватных санитарно-гигиенических условий труда;
- изменение отношения к труду – как к творческому процессу.
Континентальная модель организационной культуры характерна для
стран Западной Европы: Франции, Германии, Швеции, Норвегии, Австрии.
Данный тип в сравнении с англо-американской моделью более
консервативен.
Например, наиболее яркими чертами континентальной
организационной культуры являются педантичность, пунктуальность,
аккуратность. Документация находится в идеальном порядке, полномочия и
функции сотрудников четко прописаны, присутствует строгий контроль
качества.
Для культуры данного типа характерен высокий уровень
мужественности и индивидуализма. Другими словами, жители данных стран
зачастую стремятся вести себя как личности, а не как члены группы. Они
высоко ценят дух конкуренции. Руководители обычно добиваются своей
позиции, используя эрудицию, квалификацию, и усердие. Более 85%
руководителей имеют высшее образование. Как правило они начинают
карьеру как специалисты в какой-либо области, раскрывая со временем свои
способности к лидерству в процессе решения проблем. Эти особенности
менеджмента в данных странах, имеют по своей сути социокультурную
основу. Авторитет немецких менеджеров базируется на их позиции в
организационной иерархии. Доказанная компетентность автоматически
влечет за собой уважение со стороны персонала.
Несмотря на это, отношения между менеджерами и подчиненными
носят демократичный характер, что влияет на способ принятия решений. На
собраниях приняты открытые дискуссии, Каждый сотрудник может
участвовать и высказать свое мнение. Руководители оценивают аргументы,
38
принимают решения и ставят задачи.
1
Для компаний континентальной Европы характерны:
- высокое количество организационных уровней,
- прямой контроль;
- централизованное принятие решений и много формальных правил
- обладание властью в зависимости от позиции в организационной
иерархии.
Процесс принятия решений в данных странах основывается на
объективных фактах и логике. Значительное внимание уделяется целям,
которые должны быть достигнуты. Например, немцы последовательны в
смысле посвящения себя какой-то специализации или компетенции, и часто
остаются профессионалами в одном деле. Для них межличностные
отношения на работе имеют небольшое значение, они четко разделяют
работу и частную жизнь.
27
На деловых собраниях часто присутствует открытая критика действий
кого-либо, которую не стоит расценивать как личный выпад, но как критику
различных аспектов решения проблемы или реализации проекта. Общество
стран континентальной модели индивидуалистично, и каждый преследует
свой собственный эгоистический интерес, но менеджеры очень осторожны
при принятии деловых решений, которые касаются интересов каждого.
Решения, которые принесут финансовую выгоду организации, зачастую
рассматриваются и с точки зрения того, какая польза будет для работников.
Японская культура – культура коллективистская. Благосостояние
компании, группы ценится выше благосостояния личности. Личные жертвы
ради блага компании не только необходимы, но являются частью японской
системы ценностей. В Японии удивительно сочетаются ценности рыночной
экономики и традиционного общества.
Японцы выше всего ставят выполнение своих обязательств перед
2
Культура в современном мире. — 2015. — № 1. — [Электронный ресурс]. — Режим доступа: URL: http ://
infoculture. rsl.ru
27
Каору, Иомито Японские методы управления. Электронный ресурс. Режим доступа:
http://www.webarhimed.ru/page-147.html
39
организацией, в которой они работают. Сотрудники готовы работать столько,
сколько требуется, даже сверхурочно, в ущерб собственных интересов и
интересов семьи.
Представляя себя, у японцев принято сначала называть организацию, и
лишь потом – свое имя. Более того, между японскими работниками и
организациями существуют отношения «пожизненного найма».
Несмотря на то, что японская верность сотрудников одной компании
уникальна и хорошо известна в мире, внутри организации сотрудники
находятся в постоянном движении: меняют отделы и рабочие места, виды
работ по требованию компании. Эта практика создает сотрудника, который
обладает разными профессиональными навыками, возможностями
кооперации, способствует гибкому распределению труда. От работников, в
свою очередь, требуется лояльность и повиновение. Для менеджеров
«среднего звена» характерен патерналистский стиль руководства. Иногда
японские компании обеспечивают жилище, еду своим работникам вместо
денежных выплат. Отношения такого рода подобны тому, как
функционирует отдельное домохозяйство, поэтому компании часто
описывают как «семьи». Гармония в отношениях группы трудового
коллектива является элементом, который акцентируется больше всего в
японской культуре управления.
Суть философии организационной культуры Японии можно
сформулировать, выделив некие базовые принципы:
- верность работников своей компании,
- инвестиции в их обучение,
- ответственность работников,
- обращение с работниками как с ценным ресурсом,
- награждение работников за их достижения,
- децентрализация процесса принятия решений и обязательное
достижение консенсуса.
Японские специалисты совместно ищут решение. В процессе принятия
40
решений руководитель не выносит окончательного вердикта, пока все
сотрудники не сформируют своё мнение и не почувствуют, что оно было
услышано.
Но если принято окончательное решение, все работники готовы
поддержать его и реализовать, даже если они лично не согласны, что
решение является наилучшим. Для того чтобы изменить решение, в случае
непредвиденных обстоятельств, также требуется консенсус всех членов
компании. Из-за этого, процесс принятия решений занимает много времени.
Японцы мало уделяют внимания каким-то срокам и лимиту времени. За это
они подвергаются критике иностранных участников, если дело касается
переговоров.
Японские управленцы сдержанны, спокойны, всегда слушают
собеседника. Японский топ-менеджмент в «дочерних» компаниях японских
фирм за границей легко совершает заграничные путешествия, бегло говорит
по-английски. Большое внимание уделяется сбору данных и их
систематическое использование для повышения эффективности
деятельности. Контроль качества организован на высшем уровне за счет
строго соблюдения стандартов.
Сотрудники зачастую приглашаются на работу еще в процессе
обучения в колледже или университете и работают в выбранной компании
всю жизнь, так как увольнения в Японии происходит очень редко. Переход
на работу в другую фирму обнуляет стаж до минимума, естественно,
снижается уровень должности и зарплаты.
28
Таким образом, можно сформулировать следующие основные
характеристики японской модели организационной культуры:
- гарантия и стабильность занятости;
- высокие корпоративные ценности компании;
-управление, основанное на информации;
-управление, ориентированное на качество;
28
Каору, Иомито Японские методы управления. Электронный ресурс. Режим доступа:
http://www.webarhimed.ru/page-147.html
41
- постоянное присутствие руководителей на производстве;
- поддержание чистоты и порядка.
На основании вышеизложенного, можно сделать вывод, что ни одна из
моделей не представляет собой универсальный вариант формирования
корпоративной культуры. На наш взгляд, современная организационная
культура должна базироваться на лучших элементах классических моделей, с
учетом особенностей деятельности компании.
В связи с этим, мы считаем, что для тех российских компаний,
столкнувшихся с кризисом и находящихся на перепутье, необходимо
тщательно изучать зарубежный опыт формирования организационной
культуры и применять лучшие практики в своей деятельности.
Выводы по главе 1
Организационная культура в экономических исследованиях является
сравнительно новым понятием и требует дальнейшего изучения. На основе
исследованных авторов по определению термина «организационная
культура», нами был сделан вывод, что наиболее полное определение дано
Т.Ю. Базаровым: «организационная культура — это сложный комплекс
предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами конкретной
организации и задающих общие рамки поведения, принимаемые большей
частью организации. Проявляется в философии и идеологии управления,
ценностных ориентациях, верованиях, ожиданиях, нормах поведения.
Регламентирует поведение человека и даёт возможность прогнозировать его
поведение в критических ситуациях».
Наиболее значимыми элементами организационной культуры
являются ценности, миссия, цели организации, кодексы и нормы поведения,
традиции и ритуалы.
Одной из наиболее актуальных классификаций видов
организационной культуры является классификация, предложенная Бэком-
Коуэном: культура принадлежности, культура силы, культура правил
42
культура успеха, культура согласия, культура синтеза, которые описаны в
работе.
Основными функциями организационной культуры являются
следующие: сотрудничество, принятие решений, контроль, коммуникации,
приверженность и обоснование поведения.
Организационная культура играет большую роль в антикризисном
управлении, но также может являться причиной их возникновения. В работе
выявлены основные причины кризисов, связанных с организационной
культурой: корпоративная культура не коррелирует с крупными
изменениями в обществе; менеджмент компании вместо лидерства;
расширение компании; наличие субкультур, негативно влияющих на
компанию; слияние компаний; изменение стратегии компании или ее
трансформация (реинжиниринг процесса); изменения в управлении
компанией или собственников; сотрудники разных возрастных групп.
Слабо развитая организационная культура сама может привести к
серьезным кризисам в компании, которые могут быть вызваны следующими
причинами.
Отсутствие поддержки в области достижения целей компании и
отсутствие идентификация с этими целями.
Преобладание личных интересов и целей и их реализация в первую
очередь.
Проблемы в общении и сотрудничестве с частными лицами, группами
и организационными подразделениями и др.
Нами была проанализирована роль организационной культуры в
условиях кризиса таких стран, как США, Япония, Германия и др. На основе
выделенных особенностей организационных культур данных стран был
сделан вывод, что ни одна из моделей не представляет собой универсальный
вариант формирования корпоративной культуры. На наш взгляд,
современная организационная культура должна базироваться на лучших
43
элементах классических моделей, с учетом особенностей деятельности
компании.
44
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СОСТОЯНИЯ И ВОЗДЕЙСТВИЯ
ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ НА ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ ПАО
«Почта Банк»
2.1 Общая характеристика деятельности ПАО «Почта Банк».
История «Почта Банка» началась с покупки весной 2012 года группой
ВТБ небольшого, но устойчивого регионального Банка - «Бежица-Банк»,
который был зарегистрирован еще в 1990 году в Брянске. В августе этого же
года на его основе был создан Лето Банк, основными задачами которого
стали широкая филиальная сеть, доступные услуги и прозрачные условия их
предоставления, что позволило всего за три с половиной года завоевать
доверие и усилить присутствие группы в массовом и нижне-массовом
сегментах.
До начала операционной деятельности топ-менеджеры провели
несколько мозговых штурмов, на которых сформулировали три основных
закона «Лето Банка»: «Главная ценность – клиенты», «Основная цель –
коммерческий успех», «Главная сила – команда». Согласно третьему закону
каждый член команды имеет право на свое мнение и должен быть услышан.
Другими словами, если хочешь что-нибудь улучшить – пиши. В
корпоративной социальной сети Letobook есть специальная страничка, на
которой можно предлагать свои идеи, многие из которых уже были признаны
достаточно интересными, были услышаны и внедрены в доработку
продуктов и процессов.
За время работы под брендом «Лето Банк» организация завоевала
большое количество наград и признаний, среди которых: лучший банковский
проект 2012 года по версии Bankir.ru, клиентские центры Банка признаны
лучшими в стране по версии журнала «Банковское обозрение», Банк вошел в
десятку лучших брендов 2013 года по версии Forbes, в 2014 году – в рейтинг
лучших работодателей по версии Head Hunter, в 2015 во всех точках
присутствия внедрено биометрическое распознавание лиц, в банкоматах
Банка запущен проект «Подари лес другу!», Банк неоднократно участвовал