25
Внешние.
Смешанные, вызванные внутренними и
внешними источниками.
Стихийные (развившиеся сами по
себе).
Искусственные (сознательно
созданные теми или иными силами)
По структуре отношений в
экономической системе (или по
проблематике развития)
Экономические (вызваны резкими
противоречиями в экономике страны
или отдельной организации).
Социальные (возникают при развитии
противоречий различных социальных
групп).
Политические – противоречия в
политическом устройстве (например,
кризис власти, кризис противоречий в
интересах различных социальных
групп, классов, управлении
обществом).
Психологические (связаны с
психологическим состоянием человека
и проявляются в виде стресса,
приобретающего массовый характер, в
возникновении чувства
неуверенности, паники, страха за
будущее, неуверенности в завтрашнем
дне, неудовлетворенности в правовой
защите, неверии в закон);
проявляются как во всем обществе,
так и в отдельном коллективе или
группе.
Технологические – это кризисы новых
технологических идей в условиях явно
выраженной потребности в новых
технологиях (кризисы
технологической несовместимости
изделий и процессов и кризисы
отторжения новых технологических
решений). В обобщенном виде эти
кризисы могут проявляться как
кризисы НТП – обострение
противоречий между его тенденциями,
возможностями и последствиями.
Организационные (возникают
вследствие противоречий в процессах
обособления и интеграции,
распределения функций,
проектирования организационной
структуры, объединения и разделения
административных единиц)
Прежде чем кризисы возникают, они посылают сигналы раннего
26
предупреждения, которые объявляют о возможности возникновения кризиса.
Эти сигналы иногда очень слабы или их трудно обнаружить. Ниже
приведены некоторые ограничения, которые не позволяют вовремя
определить и предотвратить кризис:
• слабые сигналы;
• источники сигналов кризиса не рассматривается как заслуживающее
доверия;
• сообщения о рисках и угрозах систематически искажаются в
сообщениях, не достигнув соответствующего профессионала.
Причины, по которым организации не занимаются надлежащим
антикризисным управлением, зачастую следующие:
• отрицание—организации отрицают, что они могут быть уязвимы к
угрозам неминуемого кризиса, и, таким образом, решают, что никакие меры
не должны приниматься;
- грандиозность—организации предполагают, что “мы настолько
велики и могущественны, что будем защищены от кризиса”;
- идеализация—организации считают, что кризисы не случаются с
хорошими организациями, тем самым игнорируя все существующие сигналы
кризиса;
- интеллектуализация—организации минимизируют вероятность
возникновения кризиса;
20
Для эффективного развития системы антикризисного менеджмента,
согласно рекомендациям международных организаций, предприятия должны
соответствовать следующим требованиям:
21
1. Высокий интеллектуальный потенциал - включает в себя
способность анализировать ситуации, задавать стратегию, определять
варианты, принимать решения и оценивать их влияние. Он также включает
20
Арутюнов, Ю.А. Антикризисное управление: Учебник для студентов / Ю.А. Арутюнов. - М.: ЮНИТИ-
ДАНА, 2013. - 416 c.
21
https://www.researchgate.net/publication/254864017_An_Introduction_to_Crisis_Management
27
на общие концепции, лежащие в основе дисциплины антикризисного
управления.
2. Правильно выстроенная организационная структура, которая
включает в себя структуры и процессы, необходимые для воплощения
решений в действия и анализа их воздействия.
3. Организационная культура, которая отражает готовность
персонала разделять и поддерживать намерения и политику топ-менеджеров.
4. Логистика, организованная на высоком уровне, которая отражает
способность поддерживать решения, применяя правильные ресурсы в
нужном месте, в нужное время.
22
Таким образом, организационная культура является одной из основ
антикризисного управления предприятием.
Существует причинно-следственная связь между кризисом компании и
корпоративной культурой. Если корпоративная культура недостаточно
сильна и происходит кризис компании, ее система ценностей может
«сломаться», она может быть оспорена или кризис может раскрыть реальные
ценности и отношения, скрытые за провозглашенной корпоративной
культурой.
Напротив, в определенных ситуациях корпоративная культура может
привести непосредственно к запуску кризисной причинно-следственной цепи
или она может углубить дисбалансы, происходящие в другой подсистеме
компании, ускорить развитие кризиса и сделать более трудным или даже
невозможным вывести компанию из кризиса.
Основными причинами кризисных ситуаций могут быть: недостаточно
развитая корпоративная культура, нецелевое ее формулирование, отсутствие
трансформации в новых условиях. Корпоративная культура устанавливается
людьми в компании и, учитывая, что каждый человек самобытен и
индивидуален, каждая корпоративная культура уникальна. В то же время она
отражает консерватизм мышления и поступков людей. Это делает
22
Балдин, К.В. Антикризисное управление: макро- и микроуровень: Учебное пособие / К.В. Балдин. - М.:
Дашков и К, 2017. - 268 c.
28
невозможным быстрое реагирование на изменяющиеся условия и внесение
соответствующих изменений в корпоративную культуру. В процессе
планомерного развития и трансформации корпоративной культуры не
раньше, чем через два года, начинают происходить существенные изменения,
а на изменение культуры более крупной компании уходит от трех до десяти
лет. Таким образом, корпоративная культура становится важным фактором
риска.
23
Причинами кризисов, связанными с организационной культурой, могут
быть:
1. Корпоративная культура не коррелирует с крупными
изменениями в обществе.
Между окружением компании и реальностью окружающего мира, с
одной стороны, и корпоративной культурой, с другой стороны, возник
фундаментальный конфликт. С точки зрения частоты встречаемости — это
очень редкий случай, однако его последствия достаточно значительны.
Типичным примером является переход российской экономики от плановой
экономики к рыночной, и многим компаниям в области корпоративной
культуры пока не удалось справиться с этими изменениями. Более того,
кризисы, развивающиеся в большинстве компаний, усугублялись поведением
руководства и собственников компании (краткосрочные личные интересы,
вывод активов) и игнорированием необходимости изменения корпоративной
культуры.
2. Менеджмент компании вместо лидерства.
В компании, где менеджеры ориентируются на внутрифирменное
управление (построение бюрократических иерархических структур с четкой,
обычно централизованной властью, централизованным принятием решений,
организацией деятельности и процессов), а не на лидерство (активная
мотивация, коммуникация, формулирование видения и его достижение
посредством стратегий), более ориентированное на клиента и его
23
Диал T.E. Корпоративная культура / Т.Е. Диал, А.А. Кеннеди. -- М.: КноРус, 2008. - 562 с.
29
потребности, корпоративная культура развивается адекватно - как стандарт
общих ценностей и поведения. Менеджеры компании больше
концентрируются на внутренних процессах и их эффективности, в то время
как лидеры концентрируются на результатах компании. В компаниях, где
менеджер выполняет исключительно управленца, а не лидера, люди,
подверженные влиянию организационной культуры, не способны гибко
реагировать на изменяющиеся условия и потребности клиентов, изменять
свои системы ценностей.
3. Расширение компании. Малый бизнес, в начале своего
существования, имеет специфическую корпоративную культуру. Создание
бизнеса часто сопровождается попыткой реализовать бизнес-план и
предпринимательским энтузиазмом, отражает корпоративную культуру
учредителей. Вместе с расширением компании, ростом численности ее
персонала и наймом новых сотрудников, не имеющих личных отношений к
компании и не проходящих начальный этап развития компании,
претерпевают изменения организационная культура и отношения между
людьми в компании. Неспособность понять эти изменения и создать новую
корпоративную культуру становится источником кризисных ситуаций.
4. Наличие субкультур, негативно влияющих на компанию.
Корпоративная культура, несмотря на то, что в некоторых ситуациях она
развивается по определенному плану, вряд ли будет монолитной и ряд
субкультур, в частности в профессиональных группах или подразделениях
компании, будет развиваться независимо от плана. В рамках определенных
субкультур компании могут происходить значительные отклонения от
общепринятой организационной культуры и выдвигаться личные интересы,
диаметрально противоположные целям компании. Результатом является
отсутствие поддержки стратегии и цели компании, что может привести к
кризисным состояниям.
5. Слияние компаний. Слияние компаний представляет собой не
только слияние компаний, но и отдельных рабочих мест с различными
30
корпоративными культурами. Слияние компаний обычно сопровождается
увольнением сотрудников и слиянием организационных подразделений. Это
приводит к проблемам коммуникации между сотрудниками, развитию
конфликтов на рабочих местах, формированию групп сотрудников из
бывших компаний, взаимным противоречиям между ними и нежеланию
сотрудничать. Как правило, слияние компаний связано с изменением
стратегии, а впоследствии и с формированием новой корпоративной
культуры или склонностью к культуре одной из сливающихся компаний.
6. Изменение стратегии компании или ее трансформация
(реинжиниринг процесса)
Каждое изменение в компании требует особой поддержки со стороны
руководства компании и как можно большего числа сотрудников. Если
организационная культура не соотносится с будущими планами, то можно
ожидать не только непринятия изменений, но и препятствования их
реализации. Если руководству удается осуществить изменения, то они длятся
лишь непродолжительное время и существует общая склонность
возвращения к "старой рутине".
7. Изменения в управлении компанией или собственников
Смена руководства или собственника обычно влечет за собой не только
изменения в стратегиях и целях, но и в требованиях к изменению
корпоративной культуры. Результатом может стать конфликт между новым
руководством и "консервативным" персоналом компании, угрожающим
новой стратегии и целям организации.
8. Сотрудники разных возрастных групп
Если в компании происходит существенная смена поколений большего числа
сотрудников, это может привести к развитию субкультур, соответствующих
возрастным группам. Отношения между субкультурами выражаются в
плохом общении и сотрудничестве, а также в том, что новый персонал
31
отказывается привыкать к текущим ценностям компании.
24
Таким образом, на основании вышеизложенного, можно сделать вывод,
что слабо развитая организационная культура сама может привести к
серьезным кризисам в компании, которые могут быть вызваны следующими
причинами:
- отсутствие поддержки в области достижения целей компании и
отсутствие идентификация с этими целями,
- преобладание личных интересов и целей и их реализация в первую
очередь;
- проблемы в общении и сотрудничестве с частными лицами, группами
и организационными подразделениями;
- возникновения конфликтов, споров;
- проблемы в организации проектных команд и их эффективности;
- создание среды, не способствующей творчеству и инновациям и не
ориентированной на клиентов и их потребности,
- блокировка любых изменений.
На основе изучения трудов отечественных и зарубежных авторов,
можно сделать вывод, что основными составляющими, формирующими
организационную культуру в системе антикризисного менеджмента,
являются:
1) потенциал персонала. Развитие организации во многом определяется
действиями и ответственностью ее персонала, и в первую очередь, его
руководством. Формирование и развитие персонала следует проводить с
использованием социологических исследований, с учетом формальной и не-
формальной структуры, индивидуальные особенности членов коллектива,
штатное расписание, стили управления, факторы социально-пси-
хологического характера и др.;
2)стимулирование персонала. В условиях кризиса, необходимо
правильно мотивировать кадры, так как в таких условиях возрастает их
24
Бараненко, С.П. Антикризисное управление: учебно-методический комплекс / С.П. Бараненко, М.Н.
Дудин и др. - М.: Элит, 2014. - 316 c.
32
«текучесть». в случае ликвидации предприятия, важно применять
социальное регулирование, которое предполагает выплату зарплаты,
обеспечение местом работы, материальной помощи;
3)мотивация персонала. Организационная культура в условиях
антикризисного управления предполагает анализ существующей системы
стимулирования труда сотрудников и установление оптимального уровня
заработной платы с целью эффективного использования трудовых ресурсов.
При этом используются разные формы мотивации, опирающиеся на
ценностные установки персонала (инициатива, предприимчивость,
готовность к риску, стремление к профессиональному росту, вера в успех и
др.), а также методы, которые способствуют изучению и предотвращению
конфликтов в коллективе, подходы к лидерству;
4)возрастание эффективности коммуникаций. Коммуникации
характеризуют взаимоотношения между сотрудниками, как элемент
социального содержания организационной культуры. Такие отношения
устанавливают единство интересов между коллегами или противоречия, что
в совокупности определяет устойчивость, стабильность работы организации
или наоборот —конфликты, личностные противоречия негативно влияют на
результаты работы;
5)традиции и история организаций. В политике развития организаций
данные компоненты проявляются на всех этапах ее деятельности. Например,
в особенных свойствах продукции, производимой педприятием, в стиле
менеджмента, который традиционно сложился и т.д.. Традиции коллектива,
использование определенных общих символов объединяет людей,
обеспечивает положительное эмоциональное влияние на коллектив. В
организациях, которые находятся в кризисном состоянии, следует
кардинально изменить традиции, отказаться от старой репутации для
создания нового имиджа;
6)корпоративная этика. Корпоративная этика в организационной куль-
туре предприятия выступает как совокупность норм, отображающая мораль
33
деловых отношений. Корпоративные основы этики — традиционно высокое
качество продукции, честность, негативное отношение к распространению
неправдивой информации; политические факторы —соблюдение всех
законов; существенные факторы — спонсорство,меценатство, поддержка
науки и культуры.
25
Вышеперечисленные составные организационной культуры
формируют индивидуальность организации, ее коллектива, объединяют
персонал, создают целостность организации.
Организационная культура в системе антикризисного менеджмента
формируется по определенным принципам, помогающим предприятиям
адаптироваться к условиям изменения внутренней и внешней среды. Многие
исследователи полагают, что необходимо учитывать исторические факторы,
комплексность, отказ от принудительного вмешательства.
К таким принципам, на наш взгляд, следует добавить системность,
которая верно ориентирует коллектив при смене уровня ценностей. Также
важным принципом при формировании организационной культуры является
креативность —творческий подход, применение инноваций при
формировании организационной культуры коллектива. Одним из принципов
может быть также принцип прозрачности, обеспечивающий открытое
выполнение всех процедур формирования организационной культуры.
Таким образом, в современных условиях, организационная культура,
как составная часть системы антикризисного управления хозяйствующих
субъектов, является важным элементом, формирующим имидж предприятия,
его управленческую технологию.
1.2 Зарубежный опыт развития организационной культуры в компаниях
Организационная культура становится значимым фактором, входящим
в нематериальные активы компаний, эффективным конкурентным
преимуществом. Компании, которые формируют или преобразуют
25
Згонник, Л.В. Антикризисное управление: Учебник / Л.В. Згонник. - М.: Дашков и К, 2016. - 208 c.
34
организационную культуру, ввиду кризисных ситуаций, сталкиваются с
выбором разнообразных путей развития. Мы считаем, что изучение
зарубежного опыта позволит проанализировать лучшие мировые практики в
данной области, выявить достоинства и недостатки для адаптации к
российским реалиям.
Национальная культура всегда влияют на поведение работников, на тип
организационной культуры предприятия.
Например, во многих восточных компаниях сильно развита
семейственность ведения бизнеса. В западных странах руководители в
первую очередь стремятся развить у персонала творческое отношение к
работе и стремление к росту, в азиатских компаниях работодатели хотят,
обычно, видеть среди подчиненных крайне исполнительных и
предсказуемых сотрудников. В больших корейских компаниях, например,
преобладает формальный подход: менеджеры специально дистанцируются от
сотрудников, поэтому все возникающие вопросы принято решать
непосредственно с линейным начальством.
В настоящее время существует большое разнообразие корпоративных
культур. Но, все системы организационных культур базируются на трех
национальных моделях: англо-американской, континентальной и японской.
Первая модель характерна для таких стран, как США, Канада,
Великобритания, Новая Зеландия, Австралия.
Рассмотрим для примера американскую организационную культуру.
Важным аспектом американской культуры является «американская мечта»:
широко распространенная вера в то, что каждый человек может преуспеть и
процветать в финансовом отношении, упорно работая. Эта идея способствует
сильной трудовой этике и системе, основанной на заслугах. Последствия
этой веры в трудовую жизнь США - долгие часы работы и частые
сверхурочные, а также четкое различие между руководством и