42
мнению первого лица, является самым быстрым способом справиться с
проблемой.
ВЫВОДЫ
Для создания нужной динамики управления кризисными ситуациями в
компании, важно сохранять интерес и мотивацию персонала. Важно
помнить, что прямые мотивы повышают эффективность, а косвенные – ее
снижают. Организации достигают высокой эффективности своих культур,
когда все элементы работают на абсолютную мотивацию.
3.3. Примеры успешных корпоративных культур
В данном разделе хотелось бы привести примеры инструментов,
посредством которых разные компании преодолевают влияние кризисных
ситуаций и стабилизируют как морально-психологическую атмосферу в
коллективе, так и способствуют формированию нужных связей и ролей в
организационных процессах.
Компания ВкусВилл использует следующие инструменты
предотвращения и преодоления кризисных ситуаций:
- повышение мотивации через общие обсуждения вопросов, общее
регулярное обучение (например, обсуждение книг);
- постоянный поиск единомышленников и увольнение людей, которые
кардинально не соответствуют идее бизнеса;
- подключение сотрудников к разработке и доработке общей концепции
компании.
Корпоративную культуру ВкусВилл часто называют примером
самоуправляемой организации. Такая система имеет свои плюсы, в
частности:
43
- убирает перегруз руководителей, что очень важно во время кризисов;
- помогает привлечь если нужно весь персонал к решению вопросов;
- мотивирует персонал работать без повышения зарплаты ради большой
цели и других бонусов;
- поддерживает систему обещаний, дает возможность сотрудникам быстро
принимать решения на местах (без обращения к высшему руководству) и
даже распоряжаться небольшим бюджетом;
- повышает креативность и адаптивность персонала, переключая на них
ответственность за взятые на себя обещания;
- создает благотворную среду для контроля качества и повышает
положительные результаты от работы;
- убирает жесткий график работы, показывая ценность качества и
результата вместо контроля и жесткости.
Сотрудник, от лица которого написана книга про компанию ВкусВилл,
передает дух культуры: «отмените штрафы, развинтите гайки и дайте людям
свободы и ответственности». Данный пример и многочисленные
подтверждения этому в процессах компании раскрывают положительный
эффект от самоуправления. Это помогает компании выстоять в сложных
условиях.
Обычно, одним из частых кризисных ситуаций в любой компании
выступает текучка персонала. И она связана с фактором, что человек не
подходит ни культуре, ни команде, в которую он устраивается. Эта проблема
также решена ВкусВиллом: ответственность за поиск и найм отвечает тот
44
отдел, в который и будет устраиваться сотрудник. «Нам главное – человека
приличного найти, а что там у него с потенциалом – жизнь покажет»
31
.
Еще один пример управленческого инструмента, который очень хорошо
работает в компании – это восприятие руководством ошибок, совершенных
сотрудников. Ошибки и просчеты – это примеры также небольших кризисов
в компании, только на уровне личности. И уровень корпоративной культуры
отличается как раз тем, как он с этими личностными кризисами справляется,
точнее – руководитель данного сотрудника. В рассматриваемой компании,
например, сотрудника не будут ругать и тем более наказывать. В этой
культуре важно, чтобы тот, кто ошибся, сам это понял, признал и
проанализировал, почему что=то пошло не так. И руководители этому
способствуют. Мотивация всей команды зависит от мотивации каждого ее
члена. И когда руководство обратиться к каждой личности, которую оно
нанимает на работу и будет воспринимать не как обезличенную функцию, а
прежде всего, как человека, тогда не будут возникает глобальные кризисы
компании вследствие непонимания и неуважения друг к другу.
Доверие к сотрудникам проявляется даже в том, как они говорят – а
говорят они без правил, но на основе приличных правил. То, что операторов
колл-центров берегут, потому что по-человечески понимают, какая у них
психологическая нагрузка, говорит об уровне корпоративной культуры.
Еще одни примером отношения руководства к сотрудникам является то,
как поддерживаются инициативы. Каждый может дать идею на улучшение
какого-либо процесса и руководство предоставляет свободу действий
попробовать воплотить эту идею или улучшение на небольшом куске
пространства или функции. Если заработало – сразу масштабируется на всю
компанию. Это пример того, как дополнительно поддерживается мотивация
31
Щепин Е. ВкусВилл: Как совершить революцию в ритейле, делая все не так. – М. :
Альпина Паблишер, 2019. – С. 104
45
и инициативы в компании. Как отмечают сотрудники компании, – «доверие к
людям позволяет компании экономить»
32
.
Корпоративная культура организации влияет не только на внутреннюю
среду: эффект от ее влияния прослеживается и в обслуживании клиентов.
Например, ВкусВилл считается компанией с очень высоким уровнем
обслуживания, при этом сотрудники отмечают, что «главное – помочь
покупателю. Методы и средства не обсуждаются»
33
.
Также к факторам стабильности по отношению к внешней среде в этой
бирюзовой, самоуправляемой компании относятся:
- обеспечение небольших и непрерывных изменений и обнаружение
слабых мест, которые делают жизнь покупателей лучше;
- самостоятельная помощь клиентам в рамках своих полномочий сразу на
рабочем месте;
- максимальная быстрая передача обратной связи от клиентов или
выявленных проблем с рабочего места/магазина.
И все это возможно благодаря добросовестным сотрудникам и созданной
в компании культуре. Бывают ситуации, когда в конкретном магазине лежит
много товара, его не успели распродать. В компании ВкусВилл продавцам
даны полномочия на самостоятельное управление количеством и
ассортиментом товара в конкретном своем магазине, чтобы избежать
залежей, порчи и вовремя и в полном объеме предоставлять клиентам
нужные товары. Это хороший пример поддержки ответственности
руководством.
32
Щепин Е. ВкусВилл: Как совершить революцию в ритейле, делая все не так. – М. :
Альпина Паблишер, 2019. – С. 213
33
Там же, с. 151
46
Рассмотрим еще один пример. Внедряя в организации идеологию
холакратии, лидеры с точки зрения стиля руководства должны пройти через
следующие важные осознания:
- необходимость снять с себя «корону», преодолеть соблазн единоличной
власти;
- выйти за пределы роли лидера и уступить контроль процессу;
- начать уважительно относиться ко всем участникам процесса;
- решать, тратить ли энергию на жалобы о том, что не устраивает, или
предпринимать что-то.
- посмотреть внутрь себя навстречу своим полномочиям и принять
ответственность за них.
Холакратия как идеологическая основа функционирования организации имеет
следующее положительное влияние на преодоление кризисных ситуаций:
сформулировать точки напряжения;
сформулировать конкретные ожидания, которые сотрудники могут
предъявлять к тем, кто применяет те или иные полномочия;
помогает выявить точки напряжения в организации;
делает этот процесс максимально прозрачным и понятным всем;
помогает формально закрепить способы и «круги» влияния на
выявленную критическую ситуацию.
Сотрудникам во время сложных периодов холакратия помогает в
следующем:
дает ясность в том, кто за что отвечает, кто и в чем может помочь;
дает возможность открыто посоветоваться с коллегами, но принять
решение в рамках своих полномочий самостоятельно;
47
способствует осознанию, что на них лежит власть и полномочия, и они
несут ответственность;
способствует формированию чувства облегчения и удовлетворенности
от проведения рациональных собраний и принятия совместных решений;
помогает ощущать себя «лидером» местного уровня;
помогает максимально применить свои таланты, способности и
интегрировать их ради цели.
Корпоративная культура американской компании Yum!Brands славится
культурой призвания. Руководители регулярно и публично награждают свой
персонал в качестве признания за хорошую работу. Директор Дэвид Новак
считает, что культуру нужно продумывать осознанно и что нужно прилагать
усилия к ее созданию, а задачей руководителя считает убеждение в том, что
каждый из сотрудников понимает и поддерживает ее
34
. Также в качестве
сильного инструмента, способного сонастроить мысли сотрудников и
укрепить корпоративную культуру, он практикует общее обучение для всех
сотрудников, прохождение всеми общего опыта и усвоение одинакового
коллективного знания. А включение в культуру определенных твердых
убеждений поможет управленцам руководствоваться ими в тяжелой
ситуации. Тогда как приоритетом будет вера в людей т в их способности.
Позитивная рабочая среда, где каждый будет чувствовать, что с его мнением
считаются, что его ценят и уважают,– не менее важный инструмент
35
. Также
в компании ценится умение самостоятельно искать пути решения проблем,
т.к. «самое страшное для руководителя – пытаться решить все проблемы
самому».
Если в компании необходимо то-то поменять, а идет сопротивление
коллег, руководителю важно уметь привлечь внимание к своей идее,
34
Новак Д. Веди за собой; пер. с анг. Ольги Андриановой. – М. : Манн, Иванов и Фербер,
2012. – С. 195
35
Там же, с. 208.
48
говорить открыто и понятно, быть самому яркой рекламой смелой цели. Это
помогает привлечь внимание сотрудников, повысить их лояльность к
изменениям, видеть позитивный пример в своих лидерах.
Один из инструментов сохранения позитивного фона в кризисных
ситуациях является публичное обращение руководителя к новому видению,
рассказ о том, как компания собирается проводить изменения. Именно
публичное объявление новых идей, включение внимания коллег,
возможность им задать все возникшие вопросы (которые их беспокоят),
помогает настроить команду на положительное прохождение кризисов.
Одной из управленческих стратегий в рассматриваемой компании является
постоянный совместный поиск решений и необходимость прислушиваться к
аудитории, даже учитывая, что «она может оказаться и неправа».
Утвержденный и декларируемый принцип компании – «как мы побеждаем
вместе».
CEO компании Johnson& Johnson Билл Уэлдон в качестве инструментов,
помогающих преодолевать сложные ситуации, отмечает следующее
36
: «все
наши сотрудники придерживаются одинаковых приоритетов, одинаковой
ответственности и выполняют то, чем как мы надеемся, мы сможем
гордиться».
Компания Zappos, известный международный бренд, следит за тем, чтобы
отношение сотрудников к своей деятельности было не как к работе, а как
призванию. Здесь налажены процессы так, чтобы сотрудники не отвлекались
на несправедливую мотивацию, а имели возможность в течение 5-7 лет
достичь уровня руководителя
37
. В кризисные периоды руководитель
компании – Тони Шей – считал необходимым от лица руководства
отправлять подробные объясняющие ситуацию письма всем сотрудникам с
36
Там же, с. 200
37
Шей Т. Доставляя счастье. От нуля до миллиарда: история создания выдающейся
компании из первых рук; пер. с анг. Сергея Филина. – 8-е изд. – М. : Манн, Иванов и
Фербер, 2016 – C. 230
49
мотивационными призывами, рациональными решениями и в обязательно
порядке созывал общие собрания с сотнями сотрудников, чтобы ответить на
все вопросы и сформировать ясность решения проблемы у всех. Ценность
доверия настолько высока у компании, что она дает полный доступ
поставщикам к информации компании, что сильно снижает операционные
риски и сокращает время реагирования на кризисы. Важность таких
инструментов, как налаживание эмоциональных связей
38
в команде, развитие
честности, дружелюбия, преданности и уверенности, помогает сотрудникам
не скрывать проблемные кейсы, а совместными усилиями обсуждать и
находить пути решения. Также, как отмечает CEO, «наша культура
подразумевает, что мы приветствуем разнообразие и ценим
индивидуальность». Различие мнений помогает с разных точек зрения
взглянуть на критические ситуации и способствует формированию верных
решений. Корпоративная культура является главным приоритетом компании
Zappos, как считают в компании - «культура = бренд».
Деннис Бакке считает, что все решения должны приниматься на основе
обсуждений и сбора мнений»
39
. Его компания AES преодолевает кризисы
развития благодаря открытости. В свое время Фредерик Лалу называл эту
организацию «бирюзовой». Бакке строит компанию, исходя из принципа, что
каждый сотрудник способен к творчеству, уникален и хотел бы стать частью
важного и большого дела. Постоянный сбор информации от людей помогает
поддерживать свод правил в актуально состоянии
40
.
Еще одним примером сильной компании является корпоративная
культура Starbucks. Основатель и глава компании – Говард Шульц – считал,
38
Шей Т. Доставляя счастье. От нуля до миллиарда: история создания выдающейся
компании из первых рук; пер. с анг. Сергея Филина. – 8-е изд. – М. : Манн, Иванов и
Фербер, 2016 – C. 205
39
Бакке Д. Человек решающий. Как построить организацию будущего, где решения
принимает каждый; пер. с анг. Н. Брагиной. – М. : Манн, Иванов и Фербер, 2017. – С. 88.
40
Бакке Д. Человек решающий. Как построить организацию будущего, где решения
принимает каждый; пер. с анг. Н. Брагиной. – М. : Манн, Иванов и Фербер, 2017. – С. 116
50
что «если вырастить людей, они вырастят бизнес»
41
. Мы вновь видим, что
люди являются основой бизнеса и если в них вкладываться, то это будет
способствовать преодолению сложностей компанией.
ВЫВОДЫ
Современные форматы идеологии, в частности холакратия, способствуют
укреплению команды и управленческой вертикали, а также организационной
структуры. Сам управленческий процесс происходит регулярно и
распределен по всей организации – и это не является функцией отдельного
лидера, а относится к ответственности целых команд. Полномочия ясны и
распределены, никто не замалчивает проблему и не заставляя других
соглашаться с ним. Это благоприятствует проявлению инициативы и
процесс, установленный в законном порядке, уполномочивает его на это.
Руководители радуются возможности сбросить груз обязанностей.
Сотрудники имеет право обратиться за помощью, советом, сведениями, а
остальные имеют право оказать поддержку. Возможность появления
справедливых и сильных руководителей, как директор ВкусВилл, открывает
путь к созданию идеологии, основанной на честных человеческих отношений
и профессионализме.
41
Бэхар Г. при участии Джанет Голдстайн. Дело не в кофе. Корпоративная культура
Starbucks; Перд. с анг. – 3-е изд. – М. : Альпина Паблишерз, 2010. – С. 17
51
4. ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ
В данном разделе представлены результаты исследований, проведенных в
кподразделениях двух компаний. Задачи практической части были
поставлены следующие:
- провести глубокий анализ разных уровней организационных культур на
основе современных исследований;
- выявить причины, почему сотрудники работают в компаниях и причины их
увольнений;
- выявить несоответствия в ожиданиях людей от компаний, в которых они
работают/работали;
- выявить кризисные ситуации, которые препятствовали эффективной работе
в компаниях;
- сделать выводы по выживанию организаций в кризисы.
4.1. Исследование № 1. Изучение двух корпоративных культур
Целью исследования было изучение двух разных организационных
культур, различия в которых можно будет увидеть по реальным ответам
участников. Необходимо было провести онлайн-опрос сотрудников
компании, условно назовем ее Компания № 1 (текущие сотрудники
компании, бизнес-тренеры) с целью выявления особенностей
организационной культуры компании и причин, почему они продолжают
сотрудничать и работать в единой команде, а также участвуют в
реструктуризации бренда с 2019 года под моим руководством. Вторая
компания, назовем ее Компания № 2, также была изучена через опрос.
Были поставлены следующие цели:
- определить факторы интереса сотрудников к компании;
- определить характеристики коммуникаций с коллегами и руководством,
восприятие стиля руководства;