14
2. Противоположность ему составляет пассивно-безличностный климат,
характеризующийся низкой требовательностью и безразличием к личности
сотрудника. К счастью, он не получил широкого распространения.
3.Промежуточное положение занимают пассивно-личностный и активно
- безличностный климаты. Первый базируется на интенсивном использовании
социоэмоционального компонента при недостаточном учете
инструментального. В этом случае работник ощущает заботу руководства, но
не испытывает требовательности. Основное правило организации деятельности
в таких коллективах — ничего не менять и «не высовываться». Согласно
одному из «законов Паркинсона», такая организация не имеет будущего.
4.При активно-безличностном климате работнику представляются
значительные стимулы и к нему предъявляются жесткие требования. Однако
вся его деятельность строго регламентирована, а проявление
индивидуальности, если
и не пресекается, то и не поощряется. Кроме того, из-
за отсутствия корпоративного духа сотрудники ощущают дискомфорт и
неудовлетворенность. Тем не менее, такая организация более приспособлена к
рыночным условиям, чем организация предыдущего типа.
Исходя из рассмотренной концепции, мотивация сотрудников к труду
неразрывно связана с развитием организационного климата компании от
пассивно-безличностного
типа к активно-личностному, способствующему
наиболее полной реализации возможностей сотрудника. При этом важно
определить уровень потребностей специалиста, в удовлетворении которых
заключается суть социоэмоционального аспекта мотивации [33,с.6].
Результаты проведенного анкетирования сотрудников инновационных
организаций показали, что их потребности позиционируются, как минимум, на
четвертом уровне (эгоистические потребности) по теории потребностей А.
Маслоу, а
в ряде случаев достигают и пятого уровня (самоактуализация).
Значительную часть потребностей двух высших уровней можно
удовлетворить путем проведения ряда организационных мероприятий,
например, соответствующего перераспределения полномочий между
15
сотрудниками инновационных организаций рамках матричной, дивизиональной
или сетевой структуры, использования японского опыта «кружков качества»,
открытости и гласности принятия решений и т.д. Однако согласно теории А.
Маслоу, удовлетворение высших запросов не позволит достичь поставленной
цели до тех пор, пока не будут удовлетворены потребности низших уровней,
которые, как правило, имеют материальную основу
. Уровень материального
вознаграждения должен полностью покрывать социальные и физиологические
потребности сотрудников, а также их потребности в безопасности.
Не менее важное значение имеет разработка системы методов
удовлетворения потребностей сотрудника. Она должна быть прозрачной и
ориентироваться на индивидуальные цели сотрудника. В настоящее время уже
разработано несколько систем мотивации, опирающихся на разные
теоретические
посылки.
Среди них теория «стимул – вклад», мотивационная теория «ожидание –
вознаграждение», система «кафе» и др. Использование же отдельно взятого
метода мотивации (например, только изменение должностного оклада) не
позволит добиться желаемых целей.
Вместе с тем ни одна система стимулов не приведет к желаемому росту
производительности труда, если при этом не будет учтен инструментальный
компонент. Для его успешного применения в организации должна
использоваться система оценочных показателей эффективности работы
сотрудников, на основе которой будет осуществляться изменение уровня
материального обеспечения конкретного специалиста.
Основные факторы, определяющие организационный климат
представлены на Рисунке 1.
Практика лидерства. Наиболее важной определяющей в коллективе
является повседневное поведение руководителя. Лидер имеет серьезное
влияние на
ожидания сотрудников. Зачастую, кратчайший способ изменения
организационного климата и, следовательно, повышения результативности
труда - изменение практики и способов управления. Ускорение изменения
16
климата в организации зависит от того, в какой степени менеджеры в
иерархической системе управления могут изменять и синхронизировать свои
подходы [30,с.77].
Организационные установки. Второй по значению детерминантой
выступает формальная организационная структура, включая специфику задач и
работ, система мотивации, внутренняя политика и процедуры, физическое
размещение людей на работе, подбор и расстановка кадров
. Эти факторы
критически воздействуют на атмосферу на рабочем месте и могут создавать
барьеры или стимулы для деловой активности сотрудников.
Внешнее окружение. К главным факторам относятся: государственное
регулирование, экономические условия, конкуренция в отрасли и
существующие технологии. Все это создает давление на нормы, ценности,
которые развиваются внутри организации и проявляются в определении
организационного климата.
Стратегия. Когда стратегия развития соответствующим образом
доведена до сотрудников и воспринимается ими, она имеет определяющее
влияние на организационный климат. Если организация выбирает агрессивную
стратегию роста с соответствующим назначением целей, приоритетов и
ресурсов, организационный климат, в конце концов, начнет отражать эти
стратегические приоритеты. В этом примере такие элементы климата, как
стандарты и ответственность усилятся. К сожалению, нет стопроцентной
гарантии, что так обязательно произойдет, поэтому рекомендуется уделить
повышенное внимание соответствию стратегии и климата в организации.
Зачастую, низкий уровень структуры и обязательств являются индикаторами
нечетких стратегических установок высшего руководства [30,с.78].
Роль истории организации. История организации имеет сильное
воздействие на ее климат. Обстоятельства
учреждения организации, способы
столкновения с кризисами и выхода из них - все это воздействует на восприятие
сотрудниками своего окружения. Следовательно, менеджмент может играть
ведущую роль в организационном климате и через это воздействовать на
17
результативность бизнеса. Таким образом, управление климатом - ключевая
задача руководства, желающего улучшить дееспособность и результативность
деятельности своей организации. На рисунке 2 отражено как работает климат
(рис. 2).
.....................................................
.....................................................
...ь,
Практика
управления
W
Воздействие на
климат
Рисунок 2 - Модель организационного климата [10,с.19]
Детерминанты организационного климата обеспечивают руководство
организации инструментарием по управлению рабочим окружением и
18
результативностью деятельности сотрудников [24,с.285]. Наиболее важный
рычаг - персональное лидерство высших управленцев. Исследования и опыт
показывает, что лучшим способом изменения климата и дееспособности
организации выступает изменение практики управления и лидерства. Три
фактора определяют успех усилий, направленных на такое изменение:
1. Насколько хорошо руководство планирует инициативы по улучшению
климата: насколько ясно, что необходимо
изменить, а что - закрепить. Знает ли
руководство, как его стиль управления воспринимается сотрудниками?
Способно ли оно сфокусироваться на тех аспектах стиля управления, которые
имеют непосредственное воздействие на климат и результативность?
2. Насколько хорошо руководство идентифицирует себя и работает с
другими детерминантами климата, которые являются контролируемыми, а
именно: стратегия и организационные установки?
Насколько четко выражена
стратегия и как хорошо она доведена до сотрудников и воспринимается ими?
Существует ли формальная система мотивации, планирования, управления
кадрами и информационная оперативная система, соответствующие стратегии и
желаемому изменению стиля руководства?
3. Насколько руководители способны осуществлять план улучшения
организационного климата как единая команда: есть ли у них необходимый
опыт,
знания и умения, желание, необходимы для того, чтобы совместно
довести цели изменений до коллектива [18,с.119]. Существует ли механизм
обратной связи для определения прогресса и оказания помощи команде путем
корректировок и адаптации?
1.2 Поэтапный подход к улучшению организационного климата и
результативности работы коллектива
Структура психологического климата многоуровнева и многоаспектна.
Нет однозначных
представлений об организационном климате и с точки зрения
подходов к его изучению. Следует отметить, что наиболее оправданной
тактикой в решении этого вопроса является максимальная конкретизация
19
условий и факторов, опосредующих динамику психологического климата;
изучение реальных проблем в жизнедеятельности каждого отдельного
коллектива и на этом основании формирование конкретных задач по его
изучению. Руководствуясь такими положениями, объективной основой, которая
опосредует динамику, частные или общие проявления социально-
психологического климата принимают состояние структурно-функциональной
организации предприятия [15,с.62].
Однако такой путь не
исключает необходимости описать и частично
объяснить некоторые параметры организационного климата, которые являются
наиболее традиционными и в определенной мере обобщают различные
подходы.
Как правило, в анализе выделяют:
– собственно структуру организационного климата;
– формы проявлений организационного климата;
– формы и особенности влияния организационного климата на различные
стороны жизнедеятельности коллектива и его членов.
Основу структуры организационного климата составляет элемент,
который можно представить как взаимоотношения. В конкретном виде мы
наблюдаем и оцениваем их в форме взаимодействия, взаимосвязей,
взаимовлияний, взаимовосприятий, взаимопроявлений, взаимопознания. Через
эти формы реализуются все формы социальных действий и взаимодействий
:
сотрудничества, соперничества и конкуренции, симпатий-антипатий, согласия-
несогласия, уважения-неприязни, борьбы-подчинения, конфликта-
сплоченности, конформизма-нонконформизма и многие другие.
Все виды взаимоотношений можно сгруппировать на основании
следующих факторов [15,с.75]:
– общественные отношения – через них раскрывается социальное
содержание этических, правовых, экономических и политических отношений
конкретных людей в конкретных ситуациях.
– межличностные отношения – через них раскрываются социально-
20
психологические формы, в которых существуют и реализуются общественные
отношения в процессе общения и совместной деятельности людей. Характер
личностных отношений в значительной мере определяется условиями и
функциями коллективной деятельности на производстве, в семье, быту;
– особенности организационного взаимодействия, которые в процессе
решения функционально-технологических задач реализуются в статусно-
ролевой системе отношений и взаимосвязей. Статусно-ролевые отношения
официально закрепляются в административно-должностной структуре
организации нормативным регулированием санкций и форм контроля за их
действиями и поступками. Они связаны с иерархией административных прав и
обязанностей сотрудников. Ролевые межличностные отношения
в трудовых
коллективах бывают официальные и неофициальные.
Неофициальные (или неформальные) возникают достаточно спонтанно,
практически не зависят от административно нормативных условий и
складываются на основе индивидуальных предпочтений. Важным является
вопрос о соотношении официальных и неофициальных отношений.
Данный подход выявляет фундаментальные причинно-следственные
связи между стилем руководства (практикой лидерства) организационным
климатом и
результативностью [7,с.105]. Этапы синхронизированы на основе
успешной практики консалтинговой фирмы «Sherbrooke Associates», однако в
каждом конкретном случае они могут быть совмещены, повторены или
заменены в их последовательности. Но, ни один шаг не должен быть пропущен.
Шаг 1. Оценка текущей ситуации (диагностика) включает
стратегический обзор и исследование организационного климата. Уточнение
стратегии развития компании и идентификация
наихудшего возможного
сценария результативности позволяют создать соответствующую
инфраструктуру. Исследование по климату должно быть дополнено интервью
для сбора информации о текущем рабочем окружении и стиле руководства.
Шаг 2. Идентификация и измерение межличностных отношений
Отношения, возникающие в группе людей в процессе общения и
21
обучения. Наиболее отчетливо межличностные отношения проявляются в
степени психологической совместимости. Умение организовать нужные
межличностные отношения в коллективе – один из важнейших показателей
качества руководства им и условие успешности обучения, необходимо четко
определить те элементы, которые имеют наибольшее влияние на долгосрочную
результативность. Результаты интервью вместе с результатами, полученными в
шаге № 1, используются для
создания разработанной с учетом требований и
специфики клиента модели оптимального стиля руководства. По мере
определения ключевых элементов межличностных отношений, высший
менеджмент должен соизмерить эффективность своей собственной
деятельности с оптимальной моделью. Зачастую это достигается
использованием методики опроса «360 градусов».
Шаг 3. Установка целей по улучшению климата, межличностных
отношений и результативности работы
Здесь происходит
увязывание результатов исследования межличностных
отношений с организационным климатом и приоритетами улучшения
результативности работы. Высшее руководство должно определить тип
рабочего окружения и стиль руководства, необходимый для достижения
стратегических целей организации. После окончания исследования по климату
и межличностным отношениям, текущий организационный климат и профиль
лидерства сравнивается с поставленными целями, определяются разрывы и
направления
для корректировки текущего положения [7,с.107].
Шаг 4. Разработка плана по улучшению климата и оптимизации стиля
руководства
Вооружившись результатами исследования климата и практик
управления, индивидуальные руководители и руководство в целом имеют
возможность сформулировать реалистичные планы по повышению
результативности работы коллектива. Хотя план улучшения межличностных
отношений является персонифицированным и конфиденциальным, команда
высшего управленческого
персонала должна обсудить его, идентифицировать
22
общий, коллективный климат и приоритеты улучшения практики управления
[9,с.102].
Шаг 5. Модификация системы для поддержки лидерства и стиля
руководства
Формальные системы и процессы, протекающие в организации, должны
быть изменены для поддержки стратегии и стиля руководства, на которых
менеджмент планирует сфокусироваться. Наиболее важные вопросы,
требующие дополнительного внимания:
– цели, к достижению которых стремятся люди.
– насколько хорошо эти цели определены?
– какие результаты измеряются и оцениваются наиболее часто или
тщательно?
– каким образом определяются поощрения и как они распределяются?
– как оцениваются результаты труда и персональный вклад?
Шаг 6. Как измерять прогресс
Опыт показывает, что успешными оказываются только те планы
повышения результативности, которые имеют отработанный механизм
мониторинга прогресса. Один из наиболее уникальных аспектов концепции
«организационного климата» - возможности его относительно простых
измерения и оценки. Проведение такого же исследования по климату и стилю
руководства через 9-12 месяцев - лучший способ мониторинга прогресса и
мотивации менеджеров на реализацию планов фирмы [20,с.261].
Разрабатывая конкретную программу исследования организационной
культуры, необходимо ориентироваться на систему взаимосвязей и
соотношений элементов структуры организационного климата, которые
являются ведущими в данном виде деятельности, в конкретных условиях
организации и функционально-ролевой дифференциации коллектива.
Задачей исследования психологического
климата внутри каждого
подразделения по основным направлениям структуры является оценка
следующих параметров [16,с.83]:
23
– соответствия формальных и неформальных структур;
– отношений между руководителем подразделения, ведущими
специалистами и заместителями;
– объема взаимодействия и его интенсивности по социометрическим
критериям;
– особенностей ролевой дифференциации и наличия зон конфликта,
основных мотивов конфликтогенного взаимодействия;
– зон ближайшего группового развития и прогноза стабильности
групповых структур;
– влияние стиля руководства, личностных и профессиональных
характеристик руководителей на организационный климат;
– климата межгрупповых отношений, зон и мотивов межгрупповых
конфликтов;
– отношений между руководителями и их влияния на психологические
проблемы взаимодействия работников (коммуникация, интеллектуальное
взаимодействие);
– организационно-технологического взаимодействия, объема,
интенсивности общения,
– сотрудничества, организации совместной деятельности.
Измерение этих параметров по ведущим подразделениям предприятия,
создание обобщенной схемы, описание основных характеристик
функциональной напряженности дают представление об основных формах
проявления организационного климата [26,с.22].
1.3 Методы исследования организационного климата
Влияние трудового коллектива на личность зависит от того, каков
характер сложившихся отношений между членами этого коллектива. В
коллективе с нормальным организационным климатом все его члены, как
правило, отличаются доброжелательным, товарищеским отношением к новому