24
человеку. Уважение и доверие, оптимистическая предварительная оценка,
желание и умение увидеть лучшее в человеке в таком коллективе является
правилом
Цели:
выявление особенностей взаимоотношений в коллективе;
раскрытие организационных и психологических факторов, влияющих на
эффективность работы персонала;
определение возможных трудностей в работе, связанных со
взаимоотношениями в коллективе, определение путей их устранения [23,с.59].
Методы
исследования:
– анкетирование;
– фокус-группы;
– полуструктурированное интервью;
– психодиагностическое исследование;
– наблюдение за поведением на рабочем месте.
Основные диагностируемые параметры:
– состояние организационного климата;
– степень сплоченности сотрудников, понимание и принятие правил
командной работы;
– способность группы принимать согласованные решения;
– характер межличностных отношений;
– неформальный статус сотрудников;
– авторитетность руководителя в глазах персонала;
– источники и причины возникновения конфликтов;
– типичные способы поведения сотрудников в проблемных ситуациях и
принятые методы разрешения конфликтов.
Результатами исследования являются:
– информация об особенностях организационного климата и системы
взаимоотношений в компании (подразделении);
– описание выявленных проблем и рекомендации по их устранению;
25
– информация о причинах и источниках социально-психологической
напряженности;
– рекомендации по улучшению организационного климата и системы
взаимоотношений (оптимизация информационного обмена и взаимодействия
между сотрудниками, устранение причин и источников социально-
психологической напряженности, профилактика конфликтов, кадровые
изменения, повышение авторитета руководителя и т.п.).
В зависимости от целей, исследование организационного климата может
проводиться как в отдельных структурных подразделениях, так и в рамках всей
компании.
Цель исследования климата - определение дееспособности и
сплоченности коллектива (команды), как определяющего фактора
эффективности организации в целом. Если люди не могут работать вместе,
значит в организации плохие менеджеры, так как главная цель менеджера -
обеспечить продуктивное и эффективное сотрудничество в коллективе.
Для улучшения его работы необходим целевой тренинг как
индивидуальный, так
и групповой по направлениям, соответствующим слабым
местам в организации.
Одной из методик определения направлений для тренинга выступает
техника «организационный климат» (табл.1).
Таблица 1
Элементы «организационного климата» [28,с.354]
Измерения организационного
климата
Состав элементов
Структура
Ощущение хорошей организованности
и порядка; четкое распределение
ролей и обязанностей. Низкий
результат свидетельствует, что в
организации не ясно, кто за что
отвечает и какие полномочия имеет.
Все работы в организации четко определены
и логически структурированы.
В Организации иногда не ясно, у кого есть
полномочия принять то или иное решение
.
В некоторых моих проектах я не был
осведомлен, кто мой руководитель.
Наша производительность и эффективность
иногда страдает от недостатка
организованности и планирования.
26
Таблица 1 (окончание)
Стандарты
Внутренняя необходимость постоянного
улучшения работы и степень гордости,
испытываемой работниками, когда они
делают хорошую работу. Высокие
стандарты означают, что люди
постоянно ищут способы улучшения
результатов своего труда.
В организации мы устанавливаем очень
высокие стандарты.
В организации люди не очень озабочены и не
гордятся высокими результатами своего труда.
Существует постоянное давление
и стимулы к
повышению результатов своего труда.
Наше руководство верит, что не бывает
настолько хорошо выполненной работы, чтобы
ее нельзя было сделать лучше
Ответственность
Чувство работников, когда они видят
себя собственным боссом. Не
происходит двойного контроля всех
решений сотрудников. Высокая степень
ответственности свидетельствует, что
работники внутренне мотивированы
решать проблемы самостоятельно
Мы не полагаемся на индивидуальное
суждение, в организации почти все
подвергается двойной проверке. Руководство
не рекомендует, чтобы я все сверял с ним.
Если я
чувствую, что мой подход правильный,
то мне открыта дорога делать это. Ты не
продвинешься в этой организации до тех пор,
пока не высунешь голову и не попробуешь все
сам.
Наша философия утверждает, что люди
должны решать свои проблемы
самостоятельно.
Признание
Ощущение, что хорошо выполненная
работа будет замечена; упор делается
на поощрении, а не на критицизме или
наказании. Высокая степень признания
показывает, что в организации есть
баланс между поощрением и
наказанием. Низкая - говорит об
отсутствии адекватной награды или о
наличии незаслуженных поощрений.
В организации система поощрений
преобладает
над угрозами и критицизмом
.
В организации недостаточно действует
система
поощрений и признания за хорошую работу.
Наша система продвижения кадров позволяет
лучшим подниматься до самого верха.
Люди поощряются в соответствии с их
вкладом.
Поддержка
Чувство доверия и взаимной
поддержки, превалирующее в
организации. Высокая степень говорит
о том, что каждый чувствует себя
членом эффективной команды и может
получить помощь в первую очередь от
руководителя. Поддержка
недостаточная, когда люди чувствуют
себя изолированно или одиноко.
К тебе не будут относится с пониманием
«наверху», если ты сделал
ошибку.
Когда у меня сложный проект, я могу
полагаться на поддержку босса и сотрудников.
Люди в организации не доверяют друг другу в
достаточной степени.
Я чувствую себя членом слаженной команды.
Причастность/Обязательства
Чувства гордости работников,
связанное с работой в организации;
степень преданности целям
организации. Высокая степень говорит
о хорошей персональной лояльности,
наоборот - о неудовлетворенности и
апатичности по отношению к целям
организации
Я причастен к целям организации.
Люди гордятся возможностью работать здесь.
Мне все равно, что случится с этой
организацией.
У меня
нет персональной лояльности по
отношению к организации.
Она концентрируется на «здоровье» организации и показывает, что
необходимо улучшить и\или изменить [34,с.78]. Исходя из результатов
27
наблюдения, методика может выявить необходимость тренинга в следующих
областях:
– персональное развитие;
– лидерство (стиль руководства);
– тор-менеджмент тренинг (постановка целей, как наладить обратную
связь с подчиненными и как правильно давать отзывы о работе коллектива, как
готовить сотрудников и делегировать им полномочия и руководство проектами,
как воодушевлять и работать в команде, как управлять результативностью и как
работать с плохими исполнителями);
– управление человеческими ресурсами.
Конфиденциальность, доверие и поддержка руководства выступают
залогом успеха управления климатом [29,с.15]. Для доказательства
целесообразности изменений необходимо задать вопрос: «Насколько
комфортно люди чувствуют себя в своей рабочей обстановке и насколько
хорошо они мотивированы работать вообще, в том числе и работать вместе».
Сама методика включает три основных компонента:
– стандартный опрос;
– практика управления;
– опрос, разработанный с учетом нужд и специфики клиента
(согласовывается с клиентом и включает специфические вопросы, которые он
желает задать).
Первый шаг - интервью с ключевыми работниками, на основе которого
делается выборка для дальнейшего опроса (заполнение собственно опросника
занимает 15 мин.). После определения круга опрашиваемых, создаются
вопросники, которые выдаются опрашиваемым. Перед выдачей опросников
необходимо объяснить, как текст опроса составлен и каковы ожидаемые
результаты его проведения. Далее проводится собственно исследование и
подводятся его результаты. Результаты доводятся до клиента вместе с
выработанными мероприятиями по исправлению положения.
По результатам опроса определяются области, где необходим тренинг
28
для данной компании. Если опрос дает низкий результат (плохой климат в
организации), то для корректировки используется общий подход. Он
базируется на возможных причинах такого результата, которые можно
исправить следующими корректирующими мероприятиями (табл.2).
Таблица 2
Мероприятия по стабилизации организационного климата [8,с.396]
Проблема в
области:
Что сделать:
Организационная
структура
необходимость ясного бизнес-плана, четкости ролей и
ответственности в коллективе на основе встреч
сотрудников, реорганизации, менеджмента -тренинга.
В данном случае предлагается разработка плана
реорганизации и менеджмент-тренинг.
Стандарты наем новых людей, тренинг, бизнес-планирование.
Ответственность организационная структура и управление изменениями,
реорганизация, искусство делегирования полномочий,
вдохновления, определения содержания работ и
должностей.
Признание система поощрения и мотивации, система продвижения,
управление кадрами и контроль исполнения, увольнение
сотрудников, чья деятельность не отвечает требованиям
организации.
Поддержка тренинг по организации команды.
Посвященность стратегическое планирование, политика вознаграждений и
признания заслуг.
Тренинг топ-менеджеров включает краткосрочные программы (1-3 дня).
Они сосредоточены на управлении изменениями, управлении людьми,
постановке целей, «обратной связи»; как инструктировать и готовить, как
делегировать полномочия, как вдохновлять людей, как управлять и
контролировать исполнение. Очень важно использовать кейсы, деловые игры,
обыгрывание ролей, работу в командах.
Успех такого тренинга измеряется по показателям:
– обращается ли клиент снова с предложением о новых учебных
программах;
– доволен ли клиент - отзывы клиента (прямые, персональные);
– данными повторного опроса (повторить тот же опрос через год и
29
сравнить результаты);
– последующими интервью (фактическое продвижение по работе или
увольнение ключевых людей, слухи и истории в коллективе);
– сравнением данных о текучести кадров, прибыльности, объеме продаж и
т.д.
Выводы по первой главе:
Организационный климат коллектива – это устойчивая система
внутренних связей, которая проявляется в эмоциональном настрое коллектива,
его общественном мнении, результатах деятельности.
Организационный климат - термин для описания шести компонентов
рабочей обстановки в организации (структура; степень риска при принятии
решений
; тактика вознаграждений; возможности продвижения по службе;
отношение руководства к служащим; отношение служащих к руководству;
эмоциональная атмосфера), который может быть измерен с относительной
точностью.
Организационный климат коллектива условно можно представить в виде
трех «климатических зон»:
– «климатическая зона» – социальный климат, определяемый степенью
осознанности каждым работником общих целей и задач организации и
формирующийся под воздействием следующих факторов: личного примера
управленческого персонала в увлеченности делом, строгого соблюдения
правовых и моральных норм, развитости демократических начал в управлении
производством;
– «климатическая зона» – моральный климат, определяемый
действующими в коллективе моральными ценностями и являющийся по
масштабам локальным, т.е. он характерен для первичного коллектива (бригады,
участка, отдела);
– «климатическая зона» – психологический климат, особенностью
которого является то, что он складывается между работниками,
непосредственно контактирующими друг с другом.
30
Организационный климат в трудовом коллективе зависит от следующих
факторов:
– социально-производственной среды (уровня механизации и
автоматизации, дисциплины и охраны труда, уровня организации труда и
управления);
– социально-экономической среды (способов производства,
распределения и потребления материальных ценностей, системы
материального поощрения);
– социально-общеобразовательной среды (квалификационно-
образовательного уровня коллектива, уровня общего и специального
образования, творческого и интеллектуального потенциала работников);
– социально-культурной среды (уровня технической эстетики и культуры
производства, уровня физического и духовного развития коллектива);
– социально-нравственной среды (системы нравственного воспитания
коллектива, формирования нравственных принципов);
– социально-психологической среды (системы психологических
установок, социально-психологических характеристик личностей);
– социально-бытовой среды (условия быта и отдыха членов коллектива).
Методы исследования организационного климата: анкетирование;
фокус-группы; полуструктурированное интервью; психодиагностическое
исследование; наблюдение за поведением на рабочем месте.
31
ГЛАВА 2. ИССЛЕДОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОГО
КЛИМАТА ООО «ШЕРИФ - 17»
2.1 Общая характеристика магазина ООО «Шериф - 17»
Супермаркет «Шериф-17» расположен в г Бендеры, ул. Индустриальная,
д.12/3 (см.приложение 1). Супермаркет «Шериф-17» входит в крупный холдинг
ООО «Шериф» на территории ПМР, и представляет собой экономически
обособленное и экономически самостоятельное звено экономики, которое
изготавливает продукцию и реализовывает ее.
Фирма «Шериф» образована 24 июня 1993 года в
форме общества с
ограниченной ответственностью. В начале своей деятельности фирма «Шериф»
была делом нескольких энтузиастов и состояла из двух учредителей и
бухгалтера. Торговля тогда являлась основным видом ее деятельности. На
протяжении лет фирма развилась в одну из крупнейших компаний в
Приднестровье.
За минувшие годы по всему Приднестровью фирмой построен ряд
крупных
объектов, созданы структуры, призванные содействовать развитию
основных видов деятельности. Налажены деловые контакты с поставщиками и
партнерами из ряда стран ближнего и дальнего зарубежья, таких как Украина,
Россия, Эстония, Германия, США, Чехия, Польша, Венгрия, Голландия,
Аргентина, Бразилия, Испания и многих других.
Деятельность предприятия ООО «Шериф» можно классифицировать как
производственно-коммерческую. Коммерческим
предприятием являются те
предприятия, характер деятельности которых основывается на получении
прибыли. По форме собственности предприятие ООО «Шериф» является -
частным.
Частное предприятие ООО «Шериф» функционирует на основе
использования имущества, находящегося в собственности отдельных граждан
(частных лиц), с правом использования ими рабочей силы. По функционально-
отраслевому признаку предприятие относится к производственно-торговому.
32
Структура современного предприятия всецело зависит от его внешней
среды. Она должна органически вписываться в рынок и меняться вместе с ним.
Поэтому важно обеспечивать постоянную адекватность внутренней структуры
управления предприятия требованиями изменений внешней среды. ООО
«Шериф» осуществляет свою деятельность по следующим направлениям:
1. Реализация продуктов питания и товаров народного потребления.
Общая торговая
площадь супермаркетов и оптовых баз – 15 тыс. кв. метров, где
продаются около 14 тыс. наименований различных товаров. Обслуживают
покупателей более 2,5 тысяч сотрудников.
2. Нефтепродукты. Сегодня сеть автозаправочных комплексов «Шериф»
представлена 17 объектами. На четырех из них имеются специализированные
автомойки. Все автозаправочные комплексы с круглосуточным режимом
работы оснащены современным европейским оборудованием фирм:
Schlumberger Tokheim, Petposan, SATAM и Kärcher. Согласно
статистике,
ежедневно услугами автозаправочных комплексов и нефтебазы фирмы
«Шериф» пользуются около 6 тысяч автовладельцев. Также ООО «Шериф»
принадлежат 2 нефтебазы и нефтесклад.
3. Реализация автомобилей. Автоцентр «Мерседес-Бенц» является
единственным на территории нашего региона крупнейшим и единственным
автодилером новых автомобилей ведущих марок мира. В состав автоцентра
Мерседес входит автосалон и автосервис.
4. Автоцентр «
ТирАвто». «ТирАвто» - молодое, быстроразвивающееся
подразделение компании Шериф, которое специализируется на импорте и
дистрибуции запасных частей и смазочных материалов для легковых и
грузовых автомобилей, а также для промышленности и сельского хозяйства.
Одним из аспектов формирования благоприятного организационного
климата выступает социальная политика предприятия. Социальные факторы
предприятия говорят о его пользе для общества, то
есть предприятию
необходимо формировать свой имидж в соответствии с социальными нуждами.
В рамках реализации программы холдинг ООО «Шериф» регулярно
З
н
а
З
н
а
33
оказывается материальная помощь целевым группам населения.
Более 80 тысяч долларов США компания направила в 2016 году на
оказание адресной помощи ветеранам и детям-инвалидам.
Ежегодно 105 тысяч долларов будет субсидироваться по результатам
сессионных испытаний талантливым и успешным студентам, обучающимся в
любом вузе Приднестровья, в виде ежемесячной стипендии в размере,
эквивалентном 150 долларам.
Факторы, формирующие продвижение
товаров ООО «Шериф» в
социальной сфере это:
– проводимые предприятием социальных акции: участие в спонсорстве,
поддержка общественных движений, участие в решении проблем экологии,
здравоохранения;
– информационная открытость предприятия;
– соблюдение экологических стандартов.
Для осуществления хозяйственной деятельности магазин «Шериф»
располагает надлежащей материально-технической базой. В состав
материально-вещественных ценностей входят:
– здание - объект, обеспечивающий условия для торгового процесса,
подготовки и реализации товаров;
– склады, необходимые для хранения, поддержания товарных запасов,
предпродажной подготовки товаров;
– сооружения - инженерно-строительные устройства, предназначенные
для приема и отгрузки товаров.
Организация осуществляет свою деятельность в соответствии с
законодательными и нормативными актами ПМР [1].
Организационная структура - внутреннее построение организации, то
есть разделение организации на звенья и уровни, и организация между ними
взаимодействия.
Для магазина «Шериф-17» характерна линейная организационная
структура управления. Суть такой структуры
управления состоит в том, что
З
н
а
З
н
а