59
2) своевременно обнаруживать «проблемные зоны» – негативные тенденции
в динамике состояния персонала;
3) выявлять достоинства и недостатки организации и функционирования
всей системы управления персоналом.
Оценка персонала теснейшим образом связана со всеми остальными
элементами комплексной системы управления человеческим ресурсом
организации, придавая им черты обоснованности, адресности,
целенаправленности и эффективности.
Для того, чтобы создать в организации по настоящему эффективную
систему оценки персонала, выполняющую указанные выше функции, прежде
всего, необходимо разобраться и ясно понять, что она собой представляет,
зачем и кому она нужна. Совершенно очевидно, что оценка персонала не
должна быть чисто формальной процедурой с заранее известным для всех ее
участников результатом, как это часто бывает в российских организациях.
Нельзя допустить, чтобы создаваемая в организации процедура оценки
существовала только для отчета, «для галочки» или как дань моде.
К сожалению, необходимо отметить, что единого и однозначного мнения
в отношении того, что конкретно понимать под оценкой персонала, ни в рос-
сийской, ни в зарубежной кадровой практике не существует. В какой-то степе-
ни подтверждением этого является множество терминов, которые используются
для обозначения этой процедуры в англоязычной литературе: «Appraisal»
(оценка), «Performance assessment» (оценка эффективности деятельности),
«Performance evaluation» (анализ эффективности деятельности), «Job appraisal»
(оценка труда), «Employee rating evaluation» (ранжирование служащих по эф-
фективности), «Performance development review» (обзор развития эффективно-
сти деятельности) и другие.
Учитывая заметное отставание российских организаций в сфере
использования современных кадровых технологий, в словаре отечественных
служб персонала подобное терминологическое разнообразие отсутствует, а
60
наиболее близкой по смыслу и содержанию процедурой является аттестация
работников. В то же время между понятиями оценки и аттестации (в ее
прежнем классическом понимании) персонала существуют существенные
различия.
Под оценкой персонала обычно понимается процесс определения эффек-
тивности деятельности работников, направленной на решение задач, стоящих
перед организацией, с целью последовательного накопления информации, не-
обходимой для принятия оптимальных управленческих решений. При таком
определении понятия оценки важно обратить внимание на следующие ограни-
чивающие его моменты:
оценке подвергается, прежде всего, деятельность работника, а не его
личные качества вообще, на что мы, по существу, не имеем права. В
производственном контексте не может быть просто плохих и хороших
людей, но есть работники, чьи профессиональные, деловые и личностные
характеристики соответствуют или не соответствуют выполняемой
работе или занимаемой должности;
деятельность работников должна рассматриваться не сама по себе, а
только с точки зрения ее важности для решения задач, стоящих перед
организацией;
получаемая в процессе оценки персонала информация, прежде всего,
предназначена для правильного (оптимального) управления человеческим
ресурсом.
Аттестация персонала, под которой традиционно в прежних нормативных
документах понималась оценка соответствия работника занимаемой должно-
сти, представляет собой одну из процедур регулярной и формализованной
оценки соответствия деятельности конкретного работника четким стандартам
выполнения работы на основе заданных критериев, применительно к данному
рабочему месту (в данной должности) и за определенный период времени. От-
личительными чертами аттестации являются:
61
регулярность (систематичность, периодичность), например, раз в год;
формализованность (не путать с формальностью и формализмом), то есть
использование единого подхода к процедуре и стандартного пакета блан-
ков и аттестационных форм;
наличие четких критериев оценки, которые продумываются и формули-
руются заранее и максимально соответствуют требованиям по должно-
сти;
использование понятных стандартов выполнения работы, которые ис-
ключают проведение оценки в терминах типа «плохой – хороший».
Оценка работников, занимающих принципиально различающиеся долж-
ности, основывается на разных критериях и стандартах;
аттестация всегда относится к определенному периоду времени.
Из приведенных определений следует, что оценка является более широ-
ким понятием по отношению к аттестации. По существу аттестация – это тоже
оценка, но проводимая в относительно строгих процедурных рамках и закреп-
ленная как официальное кадровое мероприятие во внутренних нормативных
документах. Оценка же в широком смысле слова может быть любой, она может
носить неформальный и даже субъективный характер, например, в тех случаях,
когда люди в процессе общения оценивают друг друга по тем или иным при-
знакам. Она может проводиться с любой регулярностью, решать отдельные уз-
кие задачи, напрямую не связанные со стандартами работы (например, психо-
логическая оценка). Однако следует помнить, что в силу большей свободы вы-
бора параметров при оценке руководителями своих подчиненных может суще-
ственно возрастать влияние фактора человеческой субъективности.
В отличие от оценки аттестация задает руководителю определенные рам-
ки и формальные критерии, которые способствуют разделению личных аспек-
тов и интересов дела. Аттестация всегда проводится с определенной целью,
причем цель эта соответствует интересам организации, а не руководителя, она
62
осуществляется по заданным критериям и стандартам работы, что неизбежно
приводит к снижению субъективизма.
Вопрос о том, как называть подготовленную в организации процедуру
изучения эффективности деятельности работников является важным и, воз-
можно, дискуссионным. С одной стороны, в самых общих чертах эта процедура
строится в соответствии с описанными выше принципами проведения аттеста-
ции, и ее можно было бы, как и прежде, назвать «аттестацией персонала». Од-
нако, с другой стороны, термин «аттестация» может вызывать у будущих
участников этого процесса несколько негативное отношение, основанное на
памяти о том формальном мероприятии, с которым многие сталкивались в
прошлом. Поскольку при введении новой процедуры, особенно на самом пер-
вом этапе, очень важно не допустить негативного отношения к ней со стороны
работников, по психологическим соображениям желательно отказаться от тер-
мина «аттестация» и дать обновленной процедуре более нейтральное в плане
восприятия определение – «оценка персонала», имея, однако, ввиду, что это бу-
дет не какая-то произвольная оценка, а вполне конкретная технология, во мно-
гом удовлетворяющая перечисленным выше критериям аттестации. Кроме того,
надо учитывать, что вновь вводимая процедура существенно отличается от тра-
диционной аттестации как по целям, так и по форме проведения и, особенно, в
части реализации результатов.
Вопрос о цели проведения регулярной оценки персонала организации, а
точнее ответ на вопросы – зачем мы это делаем и что ожидаем получить в ре-
зультате? – является наиглавнейшим, и его необходимо разобрать особенно
тщательно. Ответы на эти вопросы важны для руководства, которому должно
быть понятно, как будут использоваться полученные результаты, и стоят ли они
затрачиваемых усилий и средств. Но не менее важны они и для работников, ко-
торые должны убедиться в том, что проводимая работа является необходимой
составляющей общего плана развития организации, а не очередной акцией
Службы персонала с целью продемонстрировать свою значимость. Правильно
63
сформулированная цель определяет выбор адекватных методов и всю структу-
ру предлагаемой процедуры.
Конечно, можно было бы сформулировать цель оценки в самом общем
виде, например, как получение информации о персонале организации для
направления его развития и управления им. Можно было бы даже конкретизи-
ровать ее, указав, что оценка позволит:
провести аудит персонала;
определить, насколько верны и работоспособны используемые в органи-
зации стандарты деятельности и критерии оценки, т.е. требования, предъ-
являемые к работникам;
выявить проблемные зоны в работе подразделений и организации в це-
лом;
оценить потенциальную важность отдельных работников не только для
подразделения, но и для всей организации;
обоснованно (с использованием результатов оценки) принимать управ-
ленческие решения, в том числе, связанные со стратегическими задачами
организации и процессом проведения изменений и т.д.
Тем не менее, даже такая, вроде бы развернутая формулировка цели не
вызывает удовлетворения. Слишком она расплывчата и неконкретна. Всем из-
вестно, что с помощью универсальных оценочных процедур можно описывать
самые различные явления и решать самые разнообразные задачи, но для прак-
тической пользы нужна большая определенность и конкретность.
Цель проведения оценки персонала будет проще определить, если рас-
смотреть, какие решения по ее результатам будут приниматься и насколько они
будут соответствовать интересам организации и трудовому законодательству.
Существуют три основных группы решений, которые в принципе могут прини-
маться по результатам оценки персонала:
административные решения, связанные с изменением компенсационного
пакета работников, и имеющие для них конкретные материальные по-
64
следствия или приводящие к повышению/понижению в должности, пере-
мещению или увольнению;
решения, направленные на развитие персонала организации, например,
путем приведения состояния человеческих ресурсов в соответствие стра-
тегическим целям;
решения, связанные с оперативной коррекцией текущей деятельности,
выявлением «проблемных зон» и их устранением.
Какие положительные результаты можно ожидать от проведения оценки
персонала организации? Их много. Вот лишь некоторые из них.
Ожидается, что регулярная оценка работников и руководителей позво-
лит:
Для организации в целом:
оценить реальный личностно-деловой потенциал работников и тем
самым понизить риск выдвижения на руководящие должности не-
компетентных сотрудников;
уменьшить затраты на обучение, благодаря адресному предоставле-
нию его только тем, кому это требуется и кто хочет и способен
учиться;
поддерживать у работников чувство справедливости и тем самым
повышать их трудовую мотивацию. Справедливое вознаграждение
лучших работников оказывает положительное мотивирующее
воздействие на них самих и на их коллег;
разрабатывать новые программы развития персонала, включая инди-
видуальное планирование карьеры работников;
принимать обоснованные решения о вознаграждении, продвижении,
увольнении работников.
Для руководителей:
установить и поддерживать конструктивные рабочие отношения со
всеми своими подчиненными;
65
из первых рук проинформировать подчиненного о том, что от него
ожидают и о сформировавшейся оценке его деятельности, а также,
если требуется, внести необходимые коррективы;
выяснить и обсудить реальные причины неудовлетворительной
работы подчиненного;
лишний раз отметить достоинства и достижения и тем самым
дополнительно мотивировать подчиненного;
своевременно узнать о возникновении и развитии конфликтных
ситуаций и проблемных зон в подразделении и предотвратить их;
выяснить недостатки в собственных действиях и поведении и
скорректировать их, укрепить свой авторитет и многое другое.
Для работника:
почувствовать себя полноценным и полноправным членом
коллектива, а не винтиком в большой машине, поверить в
собственные силы;
своевременно осознать и скорректировать недостатки в своей работе;
побеседовать с руководителем обо всех волнующих его проблемах
не в спешке, а спокойно и всерьез;
проникнуться еще большим уважением к руководителю.
Проведение в организации регулярной оценки персонала неизбежно
приведет к усилению внимания руководителей всех уровней к практической
работе с подчиненными, ее индивидуализации и адресности. Регулярные
оценки будут также способствовать повышению индивидуальной отдачи от
исполнителей, усилят их целевую ориентацию на конечный результат, укрепят
привязку деятельности специалистов и управленцев к достижению основных
целей организации. Информация о персонале, получаемая в процессе его
регулярной оценки, составляет основу для проведения большинства, если не
всех остальных кадровых мероприятий. В частности, таких как:
66
Планирование персонала и формирование кадровых резервов с целью
приведения в соответствие стратегических целей организации и
имеющихся человеческих ресурсов. Оценка персонала – прекрасный
источник об имеющихся ресурсах. В зависимости от поставленной цели
можно оценить потенциал сотрудников, перспективы роста
результативности, потребность и затраты на обучение и т.д. Оценка
персонала объективизирует процесс формирования резерва выдвижения и
других кадровых резервов.
Прием на работу, особенно оценка вновь принятых работников,
проводимая по окончании испытательного срока.
Обучение и развитие, поскольку лишь всесторонняя оценка персонала
может дать ответы на вопросы – кого учить, чему учить и как учить?
Материальное вознаграждение, поскольку только оценка персонала
может дать наиболее надежную и адекватную информацию о том, кто
заслуживает более весомого поощрения, а кто нет. Когда решение о
зарплате принимается с учетом результатов оценки, оно является более
взвешенным и объективным и вызывает меньше конфликтных ситуаций,
чем принимаемые кулуарно решения.
Мотивация и коммуникация, поскольку оценка персонала может стать
мощным инструментом мотивации, закрепляя позитивные результаты, а
недостатки и проблемные зоны не просто выявляются, но и намечаются
пути их преодоления. Оценка персонала способствует улучшению
коммуникации сверху вниз (цели и планы организации доводятся до
работника) и снизу вверх (руководитель узнает мнение работников о
текущей ситуации в коллективе).
Увольнение – хотя специальное проведение оценки персонала в этих
целях и нежелательно, она все же может давать информацию для
взвешенного решения об увольнении работника. Когда есть взаимно
согласованные результаты оценки деятельности, то причины увольнения
67
будут понятнее, и это позволит избежать излишнего напряжения и
конфликтов.
Для того, чтобы оценка персонала стала эффективным инструментом
управления человеческим ресурсом организации, необходимо выполнение ряда
простых требований:
используемые при оценке критерии должны быть одинаково понятны как
оцениваемому работнику, так и оценивающему руководителю;
информация, которая используется для оценки, должна быть открытой и
доступной;
оцениваемый сотрудник должен чувствовать и понимать, что проводимая
оценка является объективной и направлена на его развитие;
вводимая система оценки должна соответствовать ситуации, существую-
щей в организации, в частности, учитывать его масштабы, организацион-
но-функциональное разнообразие структурных подразделений, отсут-
ствие опыта проведения подобных мероприятий в прошлом и другие
Принимая во внимание основную цель, стоящую перед оценкой
персонала организации, а именно, выявление его потенциала и обеспечение
дальнейшего развития, данная процедура должна включать:
заполнение руководителем стандартного оценочного листа, который
содержит основные критерии оценки подчиненного;
заполнение подчиненным листа самооценки, включающего те же самые
критерии, что и оценочный лист, заполняемый руководителем;
оценочное собеседование, в ходе которого проводится обсуждение
сделанных оценок, анализируются причины недостатков в работе, и
составляется план развития работника на очередной период.
Такая форма проведения оценки может применяться как к рядовым
работникам организации, так и в отношении руководителей среднего звена.
68
1.2.6. Факторная оценка стоимости должностей (рабочих мест)
Факторная оценка стоимости должностей (ОД) или, что практически то
же самое, факторная оценка стоимости рабочих мест (ОРМ) представляет собой
системный процесс унифицированного описания и факторного анализа работ,
выполняемых работниками организации на различных должностях (рабочих
местах), с целью определения относительной важности (стоимости, ценности)
всех должностей для организации. ОД должна быть обязательным этапом
структурно-организационного развития организации, необходимым условием
оптимизации его структуры и совершенствования системы управления на осно-
ве процессно-ориентированного подхода.
ОД при правильном проведении является сложной технологической
процедурой, достаточно трудоемкой, требующей профессионального подхода и
привлечения соответствующих ресурсов. В современных организациях эта ра-
бота должна осуществляться не на уровне интуиции и личных предпочтений, а
на основе специальных технологий и расчетов.
Цель проведения ОД и ее важность в рамках системного управления че-
ловеческим ресурсом организации определяются тем, что результаты этой ра-
боты необходимы и могут быть использованы для:
совершенствования организационной структуры организации, повышения
ее эффективности, устранения ненужных (несвойственных), избыточных
функций и их дублирования;
пересмотра существующей должностной структуры, уточнения содержа-
ния работ на различных должностях и их взаимосвязи;
подготовки условий для постепенного перехода к процессно-
ориентированному управлению организацией;
планирования персонала структурных подразделений организации и их
паспортизации, а также определения реальной «стоимости» подразделе-
ния и его бюджета;