25
Аббревиатура SMART имеет несколько различных вариантов рас-
шифровки. На рисунке 1приводится расшифровка данной аббревиатуры.
Рисунок 1. Расшифровка аббревиатуры «SMART»
Поставленные по этой технике целиимеют хорошо видимую структу-
ру, четко определены и понятны работникам. Субъектам цели понятны вре-
менные рамки, цель согласована со всеми касающимися её сторонами, ход
осуществления согласован с сотрудниками. Цели по SMART технике должны
быть реалистичны, для достижения находится имеются ресурсы, время и
знания. Но с другой стороны достижение цели ограничено во времени: его
было достаточно, но не избыточно. Таким образом поддерживается умерен-
ный темп работы, стресс не появится по причине нехватки времени или его
избытка. Если использовать эту технику, то вероятность появления стресса
из-за неконкретности или неопределенности и снижается до минимума. При
том, что даже необходимость выполнения каких-либо сложных задач при
правильной постановке цели не будет вызывать стресс. Напротив, выполнен-
ные сложные задачи повышают мотивацию в коллективе и снижают вероят-
ность появления стресса.
S
•Specific, significant, stretching
•конкретные, важные, растяжимые
M
•Measurable, meaningful, motivational
•измеримые, значимые, мотивационные
A
•Agreed upon, attainable, achievable, acceptable, action-oriented
•согласованы, достижимы, выполнимы, приемлемы, ориентированы на конкретные цели
R
•Realistic, relevant, reasonable, rewarding, result-oriented
•реалистичные, актуальные, разумные, поощряемые, ориентированные на конкретный
результат
T
•time-based, timely, tangible, track able
•ограниченные во времени, своевременные, ощутимые, отслеживаемые
26
1. Взаимодействие и групповое принятие решений.
Если сотрудник не знает, что от него требуется и не понимает роли
своей деятельности в организации это непременно приведет к стрессу. Для
того, что бы свести к минимуму образование стресса из-за подобных ситуа-
ций можно внедрить групповое принятие решений. Предполагается, если ра-
ботник участвует в решении и обсуждении стоящих перед предприятием за-
дач, то у него появляется возможность повысить уровень своей информиро-
ванности относительно этих задач и своей роли в их осуществлении. Кроме
того, групповое принятие решений помогает удовлетворить такие потребно-
сти персонала, как потребность в признании, значимости, статусе. Напротив,
неудовлетворение этих потребностей может вести к недовольству работой,
потому что этот тип потребностей занимает в системе ценностей человека не
последнее место, т.е. это прямой стрессовый фактор в организации.
2. Программы оздоровления сотрудников.
Как известно, физиологически тяжелый образ жизни на работе рано
или поздноприведет к стрессу. Поэтому целесообразно организовывать в ор-
ганизациях программы по оздоровлению сотрудников.
В такие программы может входить:
Создание условий для адаптации сотрудников к эмоциональным
и психологическим нагрузкам;
Формирование у сотрудников понимания того, что бережное от-
ношение к здоровью - необходимое условие их благополучия и успеха орга-
низации;
Обеспечение сотрудникам условий работы, отвечающих сани-
тарно-гигиеническим требованиям, оптимальному распределению трудовой
нагрузки;
Проведения консультаций и мероприятий нацеленных на приоб-
ретения работниковнавыков и знаний, которые необходимы для сохранения и
укрепления здоровья;
27
Обеспечение комплекса лечебно-профилактических мероприятий
для на оздоровление сотрудников;
Оказание сотрудникам при необходимости психологическую по-
мощь.
3. Обеспечение эффективной обратной связи.
Для того, чтобы более эффективно отслеживать источники стресса в
организации, необходимо организоватьобратную связь между рабочим кол-
лективом и руководителем. Таким образом, руководитель будет консульти-
ровать, оценивать работу, высказывать пожелания касательно выполняемых
задач, а, в свою очередь, коллектив сможет высказывать своё мнение началь-
нику о своих идеях, о различных моментах, которые их не устраивают. Ру-
ководителю, который прислушивается к мнению коллектива, будет легче
взглянуть на работу с точки зрения сотрудников для принятия нужных реше-
ний, но и предпринять действия для обеспечения желательных условий для
работы персонала. В итоге наладятся нужные коллективу условия для труда,
т.к. учитывается их мнение, а следовательно, и удовлетворяются потребности
в признании. На предприятии организация обратной связи может быть выра-
жена в различных формах, они зависят от характера и предпочтений персо-
нала и организации. Она может осуществляться в таких формах как:
Неформальное общение с руководителем лидера рабочей группы
либо группы в целом;
Специальное подразделение организации, которое регулярно
проводит мероприятия и собрания, посвященные этому вопросу;
«Ящик идей и пожеланий» - ящик, в который каждый может по-
местить бланки со своими жалобами или пожеланиями. Этот способ позволя-
ет осуществлять обратную связь анонимно.
4. Соблюдение руководителем требований к своим профессиональным
качествам.
Известно, что наличие организационного стресса и образование зави-
сит от профессиональных качеств руководителя. Существует множество раз-
28
личных концепций, где говорится о качествах, которые должны быть прису-
щи человеку с профессией менеджера. Например, менеджер должен соблю-
дать правила этикета, должен быть тактичным и вежливым. Менеджер дол-
жен иметь такие характерные качества, как понятийное мышление, умение
различать, обобщать, продумывать риск, классифицировать. Он должен по-
зитивно относится к окружающим, уметь регулировать и контролировать
свои эмоции. Все это необходимые качества для работы с сотрудниками
предприятия и с внешними лицами. Менеджер должен проявлять способ-
ность и инициативу к руководству, стремление достигать поставленных за-
дач, ответственность. Также желательно наличие способности просчитывать
ситуации наперед, видеть ситуацию в перспективе. Руководителю желатель-
но вести диалог с окружающими и с самим собой на проактивном языке. Ме-
неджер должен быть спокойным, уметь выслушать собеседника, давать и
воспринимать критику. Поведение менеджера- деловое, а именно регламен-
тированное, подчинено неформальным и формальным нормам. Наличие как
можно большего числа подобных качеств делает менеджера более приемле-
мым в коллективе, приятным в общении, способным выполнять необходи-
мые задачи и принимать эффективные управленческие решения, устанавли-
вать контакты и многое другое. Все это влияет отношения с персоналом, ав-
торитет руководителя и уверенность в нем коллектива, что значительно сни-
жает вероятность образования организационного стресса.
Организационный стресс можно уменьшить благодаря совершенствованию
системы вознаграждений, а также путем применения различных обучающих
тренингов, оптимального размещения работников, вовлечение сотрудников
в процесс принятия решений и путем налаживания обратной связи с коллек-
тивом.
Некоторые организационные стратегии основаны на изменениях в характере
видов деятельности. Например: стресс, который возникает из-за выполнения
монотонной работы может быть снижен посредством использования больше-
го количества различных действий. Напряжение, наступающее из чувства
29
недостатка контроля и беспомощности, может быть ликвидировано с помо-
щью предоставления большей автономии и ответственности за планирование
и выполнение работы.
Стресс давно является частью нашей повседневной жизни. Человеку
приходится постоянно сталкиваться с нежелательными и не приятными по-
следствиями стресса.
1.3. Совладание с организационным стрессом у сотрудников организа-
ции в условиях введения инноваций
Совладать с организационным стрессом в условиях внедрения иннова-
ций не простая задача. Процесс создания, распространения, внедрение инно-
ваций и передовой практики полностью влияет на психическую и внутрен-
нюю жизнь человека, что приводит к необходимости адаптироваться к но-
вым условиям. В дополнение к положительному эффекту включение в инно-
вационный процесс отрицательно влияет на психологическое состояние че-
ловека, которое проявляется в тревоге, потере самооценки, защитных уста-
новках, и других проявлениях, а также в повышении напряженности между
членами команды, усиление конфликтости и, как следствие, увеличение те-
кучести персонала, что приводит к замедлению инновационных процессов
[16].
Знание психологических явлений, сопровождающих инновационные
процессы, своевременное использование всех этих знаний в управление
внедрением инноваций является гарантией успеха не только для менеджера с
точки зрения организации инновационного процесса, но и для гарантии по-
ложительного результата полученных в результате внедрения инноваций,
направленных на повышение производительности [1].
В современной науке выделяются такие основные социально-
психологические явления, сопровождающие процессы перемен:
«психологическая установка и готовность к новому» (А.Л. Жу-
равлев, Б.Д. Парыгин, О.С. Советова);
30
«инновационная восприимчивость» (М. Г. Дебольский и др.);
«психологические барьеры» (Л.М. Подлесная, В.В. Мыслицкий и
др.);
«адаптация к происходящим изменениям» (О. С. Советова).
Опираясь на собственные исследования И.А. Мотовилина, и работы
других ученых как Б.Д. Парыгин, Н.А.Разыраева, О.С. Советоварассматри-
вает ситуацию организационных изменений, которые включают инновации,
как фактор, который влияет на возникновение профессионального стресса.
Новая рабочая ситуация, возникающая в организациитребует от сотрудников
дополнительных усилий для осознания необходимости инновационных про-
цессов и изменения обычных моделей функционирования, что может приве-
сти либо к повышению профессионализма, либо к нарушению деятельности
и ухудшению здоровье работников.
В экономической литературе термин "инновация" означает превраще-
ние потенциального научно-технического прогресса (НТП) в реальный, во-
площающееся в новых продуктах и технологиях. Проблема нововведений в
нашей стране на протяжении многих лет разрабатывалась в рамках экономи-
ческих исследований НТП. В литературе есть много определений. Например,
по признаку содержания или внутренней структуры выделяют инновации:
Организационные;
Экономические;
Технические;
Управленческие и др.
Выделяются такие признаки, как параметры жизненного цикла (выде-
ление и анализ всех стадий и подстадий), закономерности процесса внедре-
ния; масштаб инноваций: локальные и глобальные.
Зарубежные ученые (Н. Мончев, И. Перлаки, В. Д. Хартман, Э. Мэнсфилд, Р.
Фостер, Б. Твисс, Э. Роджерс, И. Шумпетер и др.) трактуют понятие «инно-
вации» в зависимости от предмета и объекта своего исследования. Таким об-
разом, Ф. Никсон считает, что инновация – это совокупность производствен-
31
ных, коммерческих и технических мероприятий, которые приводят к появле-
нию на рынке новых и улучшенных промышленных процессов. Б. Твисс под
термином «инновация» понимает процесс, в котором изобретение или идея
приобретает экономическое содержание. По мнению Б. Санто, инновация –
это процесс общественно-технико-экономический, приводящий через прак-
тическое использование идей и изобретений к созданию лучших изделий,
технологий. В случае, если инновация ориентирована на экономическую вы-
году, то ее появление на рынке может принести добавочный доход. И. Шум-
петер понимает инновацию как новую научно-организационную комбинацию
производственных факторов, которые мотивированны духом предпринима-
тельства.
Персонал организации испытывает выраженный профессиональный
стресс в процессе инновационных трансформаций, но стресс может иметь де-
структивную или продуктивную форму. Эффективность организационных
изменений может существенно понижаться при выраженном негативном
проявлении профессионального стресса у работников. Влияние организаци-
онных преобразований на конкретные синдромы проявлений и степень раз-
вития профессионального стресса обусловлено отношением сотрудников к
реорганизациям. В свою очередь отношение сотрудников к реорганизации,
направленностью и достигнутыми результатами, индивидуальная удовлетво-
ренность методами её проведения, а так же степенью своей включенности в
инновационный процесс влияет на основные компоненты проявлений про-
фессионального стресса – , субъективную оценку комфортности состоя-
ния,эмоционально-оценочные характеристики, удовлетворенность содержа-
нием профессиональной деятельности иновыми нормами и др. [6. С. 149]
При исследовании инновационных процессов было доказано, что от-
ношение персонала к внедрению каких-либо изменений не однозначно [2, 4,
5, 6, 7]. Часть относится к преобразованиям нейтрально, часть сотрудников
поддерживает инициаторов, остальные же сотрудники оказывают сопротив-
ление вводимым инновациям. Закономерно, что работники, сопротивляющи-
32
еся нововведениям испытывают больший стресс.Негативная реакция систе-
мы, групп и отдельных лицимеет определение «сопротивление инновациям»,
которое затрудняет процесс проведения преобразований, угрожает культуре
организации и структуре власти [1].
В большей степени сотрудники боятся быть измененными, а не самих
изменений. Людей пугает неопределенность, им страшно попасть в новую, не
совсем ясную для них ситуацию. Также появляются опасения, что изменения
могут привести к личным потерям.
Способы проведения изменений могут спровоцироватьсопротивление
изменениям. Например авторитарный илижесткийстиль проведения измене-
ний, недостаток информации и т. п., т. е. такие способы проведения измене-
ний, которые почти не предполагают участие сотрудников в процессе их реа-
лизации. Конечно не все изменения вызывают сопротивление, часть из них
изначально воспринимаются как несущие улучшения,позитивные.
Значительное сопротивление персонала инновациям согласно иссле-
дованиям [6, 7, 8] обусловлено такими причинами:
- низким уровнем корпоративной культуры;
- недостатком у персонала информации о проводимых реформах;
-несогласованностью действий руководства;
-недостаточной мотивацией участия персонала в изменениях;
- использованием авторитарного подхода при реализации изменений;
- недоверием сотрудников к инициаторам изменений.
Виды сопротивления изменениям.
Любые поступки работников, которые направленные на противодей-
ствиеилидискредитациюосуществлению перемен в организации называются
сопротивление изменениям. Если появилось сопротивление сотрудников, то
возможно несколько решений: если большинство не согласно, то отступить;
преодолеть сопротивление, но в результате могут быть негативные послед-
ствия или уменьшить сопротивление, что требует не много усилий [40].
33
Выделяют три основные формы сопротивления изменениям [32]. В
виде формы сопротивления выступают 3 блока:
групповые интересы и социологические факторы;
психологические и эмоциональные установки;
логические и рациональные возражения.
Каждой форме сопротивления соответствуют свои факторы сопротив-
ления. (см. Рисунок 2. Формы проявления сопротивления работников изме-
нениям)
Рисунок 2. Формы проявления сопротивления работников изменениям
Однако кроме вышеприведенной классификации форм сопротивления
по их характеру, существуют и другие виды классификаций. Например, со-
противление системы, индивидуальное сопротивление или групповое сопро-
тивление. Наиболее часто проявляется групповое сопротивление.
Преобразование качественной информации об отношении сотрудни-
ков к инновациям в количественную информацию возможно на основе шка-
лы (табл. 1). Шкала устанавливает соответствие между наиболее распростра-
•Факторы сопротивления:
•Необходимое для адаптации время;
•Риск создания неблагоприятных условий;
•Экономические потери;
•Сомнение целесообразности изменений.
Логические,
рациональные
возражения
•Факторы сопротивления:
•Страх неизвестности;
•Неумение адаптироваться;
•Антипатия к лицам, реализующие новвоведения;
•Потребность к ощущению безопасности.
Психологические,
эмоциональные
установки
•Факторы сопротивления:
•Поддержка групповых ценностей;
•Политические коалиции;
•Локальные ограниченные интересы;
•Желание сохранить хорошие дружеские отношения.
Групповые
интересы,
социологические
факторы
34
нёнными ответами сотрудников по поводу их эмоциональной реакции на ин-
новации и балльной оценкой этой реакции.
Подобный подход позволяет выявлять и определять отдельные эмо-
циональные проявления, оценивать их силу и анализировать их влияние на
экономические результаты, что в свою очередь позволяет формировать стра-
тегию и тактику работы с ними.
Шкала «Отношение персонала к инновациям» позволяет применить к
управлению изменениями правило трёх составных частей [3], согласно кото-
рому одна треть персонала видит в изменениях нечто, не имеющее к ним ни-
какого отношения, другая треть воспринимает их с различной степенью за-
интересованности, а ещё одна треть не согласна и сопротивляется, открыто
или тайно. Собранная на предприятии информация эмоционального характе-
ра, оцененная по предложенной шкале, даёт возможность получить количе-
ственную оценку трёх составных частей. Эта оценка может быть положена в
основу выбора адекватных ей способов реализации инноваций: введения но-
вых поддерживающих сил, профилактики сопротивления инновациям, устра-
нения сдерживающих сил, преобразованием сдерживающих сил в поддержи-
вающие изменения силы.
Таблица 1.
Шкала «Отношение персонала к инновациям»
Бал-
лы
Реакция сотрудников на вводимые изменения
Характер сопротивле-
ния / поддержки из-
менений
10
Абсолютная поддержка изменений, доверие и готовность к
внедрению инноваций
Поддерживающие из-
менения силы
9
Реализация творческого потенциала сотрудников
8
Воодушевление от участия в процессе преобразований
7
Ощущение причастности к происходящим изменениям
6
План преобразований находит понимание у сотрудников