66
ГЛАВА 3. ЭКСПЕРИМЕНТАЛЬНОЕ ИССЛЕДОВАНИЕ
ОРГАНИЗАЦИОННОГО СТРЕССА В УСЛОВИЯХ
ВНЕДРЕНИЯ ИННОВАЦИЙ
3.1. Разработка тренинговой программы, направленной на
нивелирование стресса сотрудников в период внедрения инноваций
Одной из самых популярных моделей внедрения инноваций на
предприятии стала модель, включающая три стадии. Первая стадия -
«размораживание». Основной задачей этой стадии является осознание всеми
сотрудниками организации необходимости и неотвратимости грядущих
перемен. Проводятся исследования, групповые дискуссии, анализ рынка. Вся
организация приходит в движение, идет усиленный обмен информацией.
Вторая стадия - изменение. На стадии изменения, собственно, и
осуществляется введение новшества, изменяются правила игры,
устанавливается новое оборудование, внедряются новые способы
взаимодействия и взаимоподчинения. Конечно, не обходится без накладок и
сбоев. Но сотрудники уже на предыдущей стадии осознали те сложности, с
которыми им предстоит столкнуться, и спокойно воспринимают сбои в работе.
На третьей стадии, получившей название «замораживание», устраняются
сбои и корректируется направление движения, учитывается новый опыт,
полученный сотрудниками в ходе второй стадии, «шлифуются» процедуры
взаимодействия и работы по-новому. Организация постепенно приходит в
новое равновесное состояние и при удачном проведении ОИ приобретает
дополнительные конкурентные преимущества.
Также были осуществлены следующие рекомендации по внедрению
инноваций:
1) Относительно источника изменений сопротивление будет меньше
если:
- руководители, менеджерская команда лидеры подструктур и все
сотрудники ощущают, что проект изменений их собственный, а не
привнесенный кем-то извне;
67
- проект имеет поддержку со стороны основных руководителей системы.
2) Относительно особенностей изменения сопротивление будет меньше,
если:
- сотрудники рассматривают ОИ как возможность сокращения, а не
увеличения их нынешней нагрузки;
- проект соответствует ценностям и идеалам, которые разделяют
участники;
- программа предлагает некий новый опыт, который интересует
участников;
- участники ощущают, что никто не вмешивается в их автономию и
безопасность.
3) Относительно процедур ОИ сопротивление будет меньше, если:
- участники привлечены к диагностике основных проблем организации, и
они почувствовали важность изменений;
- проект был принят в виде общего группового решения;
- разработчики изменений могут провести дискуссию с оппонентами,
выяснить обоснованные возражения и снять возможные опасения участников;
- выяснилось, что имеет место недопонимание сути новшеств и
проводятся меры по получению обратной связи о восприятии проекта и по
прояснению для участников его целей и задач;
- участники доверяют и поддерживают друг друга;
- проект остается открытым для изменений на тот случай, если у него
проявятся негативные стороны.
Для успешного осуществления инновационного процесса и снижения
сопротивляемости инновациям требуется следовать не только
вышеизложенным рекомендациям, но и реорганизовать управление
инновациями, что предполагает создание организационных отношений,
позволивших более полно использовать творческий потенциал сотрудников.
В связи с чем была разработана программа, направленная на
нивелирование стресса сотрудников в период внедрения инноваций
68
Задачи:
1. Актуализация проблемы стресса, его снятия (символическое
уничтожение или преобразование).
2. Осознание и предупреждение эмоциональных нарушений посредством
поведенческих изменений.
3. Выработка новых стратегий поведения в стрессогенных ситуациях.
4. Развитие коммуникативных навыков и навыков уверенного поведения.
5. Снятие мышечных зажимов, освоение методов релаксации.
Формы и методы работы: групповые формы работы, работа в парах,
ситуационно-ролевые, деловые и развивающие игры.
Упражнения и игровые элементы, соответствующие темам занятий:
- психотерапевтические приемы (вербализация, визуализация, обратная
связь);
- групповое обсуждение или дискуссия (направленное обсуждение, целью
которого является формирование участниками группы выводов, необходимых
для последующей работы, ненаправленное обсуждение с целью вербализации
опыта);
- психогимнастические упражнения, направленные на снижение
психоэмоционального напряжения и раскрепощение участников в начале
занятия.
Частота и продолжительность занятий: программа включает в себя 13
занятий продолжительностью 1,5 - 2 час. Занятия проходят 1 раз в неделю.
Сроки проведения: 3 месяца.
3.2. Результаты экспериментального исследования
В данном разделе нами были рассмотрены результаты второго среза
исследования организационного стресса, проведенного в период завершения
внедрения инноваций.
Данные тестирования по анкете ООИ показали, что, несмотря на
достижение основной цели ОИ, удовлетворенность сотрудников и
69
нововведениями, и методами их проведения стала более низкой, по сравнению
с начальным этапом внедрения инноваций. В частности, у сотрудников было
выявлено ухудшение показателя ООИ (различия статистически значимы по
критерию Вилкоксона на уровне р<0,001).
В целом, как и на первом этапе обследования, можно отметить
значительное влияние феномена социальной желательности на выбор ответов
по ряду более общих вопросов, однако и по этим вопросам заметно повышение
критичности сотрудников при оценивании характеристик ОИ. Например,
большинство сотрудников оценивают завершающиеся ОИ (вопрос № 3 второй
модификации анкеты ООИ) как во многом целесообразные и необходимые (66
%). У 19% сотрудников обнаруживаются еще более позитивные представления
об ОИ - как о полностью целесообразных и необходимых. Самая
незначительная часть сотрудников (15 %) характеризуют ОИ как отчасти
целесообразные и во многом ненужные.
Анализ результатов, полученных по данному вопросу, показывает, что в
процессе ОИ произошел существенный сдвиг отношения сотрудников к ОИ в
негативную сторону. Если на первом этапе 45 % сотрудников считали, что они
являются полностью целесообразными и необходимыми, то на заключительном
этапе подобная оценка сохранилась менее чем у половины из них - у 19 % (4-й
вопрос первого варианта анкеты ООИ и 3-й вопрос второго). Соответственно
возросло количество сотрудников, считающих ОИ во многом целесообразными
(с 42 до 66 %) или только отчасти целесообразными (от 6 до 15 %). (Рисунок
12) При этом никто из сотрудников на обоих этапах не охарактеризовал ОИ как
совершенно нецелесообразные и ненужные.
70
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
начало ОИ завершение ОИ
45%
66%
42%
19%
13%
15%
полностью
целесообразны
во многом
целесообразны
отчасти
целесообразны
Рисунок 12. Какими являются изменения в настоящий момент?
Таким образом, отношение к ОИ у сотрудников после их завершения
стало менее благоприятным, хотя и осталось сравнительно
удовлетворительным. Одной из причин такого изменения может служить сам
характер произошедших нововведений. Так, сотрудники оценивают ОИ как
масштабную по объему и достаточно радикальную. Между тем, многие
исследователи именно эти характеристики ОИ рассматривают как значимые
факторы, обусловливающие негативное отношение к инновациям.
При оценке масштаба ОИ (1-й вопрос второй модификации анкеты)
большая часть опрошенных сотрудников называют ОИ достаточно
значительными (44 %), остальные оценивают организационные преобразования
следующим образом: очень значительные (22 %), отчасти значительные (28 %).
(Рисунок 13)
71
Рисунок 13. Насколько значительны изменения, произошедшие на
предприятии?
Почти половина сотрудников (49 %) считает, что методы в подобной
ситуации должны быть более постепенными, что на 11 % больше, чем на
первом этапе (10-й вопрос первого варианта и 8-й - второго). Кроме того доля
сотрудников, полагающих, что в данной ситуации уместны более радикальные
методы существенно сократилась (с 45 до 23 %). Мнение сотрудников
относительно наиболее приемлемой мягкости - жесткости методов проведения
инноваций незначительно претерпело изменения (8% и 20% соответственно).
(Рисунок 14).
Рисунок 14. Какими должны быть методы управления в ситуации
внедрения инноваций?
72
Кроме темпа и объема преобразований, в большинстве работ указаны
такие значимые для формирования отношения к ОИ черты инноваций, как
информированность сотрудников и их привлечение к обсуждению вопросов,
связанных с ОИ. Можно полагать, что в данном случае снижение
удовлетворенности сотрудников своей информированностью и долей участия в
планировании и принятии решений по вопросам преобразований также было
фактором, определяющим негативную динамику отношения к нововведениям в
целом.
Многие сотрудники считают, что достаточно полно использовали свой
потенциал для реализации нововведений, но при этом отмечают, что к
принятию решений и планированию относительно ОИ они не были
привлечены. Так, большинство сотрудников полагает, что их потенциал при
введении инноваций был задействован во многом (50 %), хотя треть коллектива
считает, что потенциал использовался лишь отчасти (34 %) (2-й вопрос второй
модификации).
По окончании ОИ возросло количество сотрудников, не в полной мере
довольных тем, насколько они были информированы о содержании и методах
ОИ. Так, если на начальном этапе преобразований 64 % сотрудников были
полностью или во многом удовлетворены степенью информированности о
происходящих переменах, то на заключительном этапе только 50 % сохранили
эту позитивную оценку (2-й вопрос первого варианта анкеты и 5-й - второго).
Число отчасти довольных и совершенно недовольных почти не изменилось: 34
% на первом этапе исследования 50 % - на втором. Можно сделать вывод о
наличии тенденций к усреднению оценки сотрудниками степени своей
информированности к завершению внедрения инноваций, тогда как на
начальной стадии преобразований они тяготели к более крайним оценкам
степени удовлетворенности наличием информации об ОИ. (Рисунок 15).
73
Рисунок 15. Довольны ли Вы степенью своей
информированности?
За время ОИ немного снизилось количество сотрудников, полностью или
во многом удовлетворенных степенью своего участия в планировании и
принятии решений относительно происходящих на предприятии изменений - с
39 % до 34 %, повысилась доля отчасти удовлетворенных или совершенно
неудовлетворенных - от 52 % до 63 % (вопрос № 6 в обеих модификациях
анкеты). Поскольку на первом этапе исследования было обнаружено, что
изначальная (в целом довольно позитивная) оценка сотрудников степени своего
участия в планировании и принятии решений по ОИ не соответствовала
реальному удовлетворению их желаний, то есть была завышена, можно
предположить, что сотрудники скорректировали ее в ходе внедрения
инноваций, сравнивая свои представления с объективным ходом инноваций.
(Рисунок 16)
74
Рисунок 16. Насколько Вы удовлетворены степенью участия
коллектива в планировании и принятии решений относительно
организационных изменений на предприятии?
Причина изменения отношения к формам и методам ОИ может стать еще
более очевидной при сравнении оценок сотрудников своей роли и роли
администрации в воздействии на эффективность изменений (7-й вопрос
первого варианта анкеты и 4-й - второго). Если ранее 18 % сотрудников
считали, что причиной, не позволяющей изменениям быть полностью
эффективными, является недостаточная активность сотрудников, то к
окончанию ОИ из них (12 %) остались в этом уверенными. Значительно
возросло количество сотрудников, считающих такой причиной недостаточную
эффективность администрации: 22 %. При этом две другие причины невысокой
эффективности ОИ, отмеченные сотрудниками во втором срезе, также связаны
с деятельностью администрации: изменение состава коллектива (22 %) и
запоздалое начало нововведений (19 %). Уменьшилась доля сотрудников,
называющих на завершающем этапе ОИ в качестве трудностей недостаток
финансов: 82 % на первом этапе исследования и 66 % - на втором. (Рисунок 17).
75
Рисунок 17. Если Вы считаете изменения целесообразными, то
какие причины не позволяют происходящим изменениям быть
полностью эффективными?
В целом, можно заметить, что за время ОИ повысилась критическая
оценка сотрудниками деятельности администрации - ведь именно она
контролировала и направление изменений, и конкретные методы проведения
ОИ, в том числе такие достаточно значимые параметры как степень
информированности коллектива и доля его участия в планировании и принятии
решений.
Одним из наиболее ярких феноменов, характеризующих отношение к ОИ,
является значительное возрастание недовольства сотрудников методами
проведения ОИ (9-й вопрос первого варианта анкеты и 7-й второго). На первом
этапе подавляющее большинство сотрудников (91 %) характеризовали их как
полностью или во многом адекватные, тогда как на втором - это количество
сократилось почти вдвое (50 %), а доля сотрудников, считающих методы
отчасти адекватными или совсем неадекватными возросла от 9 % до 50%.
(Рисунок 18).