46
отношению к профессионалу, неопределенностью, переменой характеристик
трудовой ситуации, что в целом затрудняет процесс адаптации к ним и
позволяет рассматривать реорганизацию как источник организационного
стресса.
47
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ПРОБЛЕМ ОРГАНИЗАЦИОННОГО
СТРЕССА В УСЛОВИЯХ ИННОВАЦИЙ
2.1. Методология исследований организационного стресса
Для исследования нами был выбран коллектив ТОО «РАФТ – СЕРВИС».
В проведения эмпирического период проведения обследования сотрудников на
данном предприятии проходили организационные изменения. Это, в свою
очередь, предоставило возможность изучения влияния инноваций на
организационный стресс сотрудников от начального периода организационных
изменений до их полного завершения. Основным видом деятельности ТОО
«РАФТ-СЕРВИС» является туризм.
Исследование организационного стресса сотрудников предприятия
осуществлялось в три этапа:
1. первый этап - обследование, которое проводилось сразу после
ознакомления сотрудников с планируемыми инновациями (организационными
изменениями);
2. проведение тренинговой программы, направленной на нивелирование
стресса сотрудников в период внедрения инноваций;
3. второй этап - повторное обследование, которое было осуществлено
после завершения всего цикла организационных изменений.
Участие в проведенном обследовании приняли: на начальном этапе - 33
сотрудника, из них 26 женщин и 7 мужчин в возрасте от 20 до 50 лет; на
повторном этапе 32 сотрудника – 5 мужчин и 27 женщин.
Цель, проведенных эмпирических исследований, заключалась в
комплексном исследовании организационного стресса сотрудников. В связи с
чем нами был использован диагностический инструментарий, который
направлен на изучение основных источников организационного стресса.
Перед началом обследования было проведено предварительное интервью
с директором предприятия о направленности, методах и основных этапах
планируемых организационных изменений (инноваций). Затем на основании
48
данных, полученных в ходе беседы, нами было составлено структурированное
интервью и подобраны психологические тесты.
1.Анкета «Отношение к организационным изменениям».
На разных этапах обследования использовались два варианта анкеты с
небольшими изменениями (приложения № 1, 2). На первом этапе исследования
данная методика была направлена на выявление отношения сотрудников к
содержанию, формам и методам планируемых организационных изменений
(первая модификация анкеты). На втором этапе с помощью анкеты изучалась
оценка сотрудников уже произошедших изменений и форм их реализации
(вторая модификация).
По своему содержанию вопросы, входящие в состав первого блока,
можно классифицировать следующим образом:
1.вопросы, направленные на выявление отношения преподавателей к
методам и стратегии ОИ, а также обобщенной оценки реорганизации в целом
(вопросы №№ 2, 3, 5, 6, первого варианта анкеты и вопросы №№ 1-3,5-7
второго варианта);
2. вопросы, посвященные представлениям о желаемых преобразованиях,
т.е. связанные с потенциально возможными методами ОИ (вопросы №№ 4, 9
первого варианта, и № 8 - второго варианта);
3. вопросы, направленные на оценку информированности преподавателей
о конкретных инновационных мероприятиях, а также трудностей на пути
реализации изменений и способов разрешения этих проблем (вопросы №№ 1, 7,
8 первого варианта, № 4 - второго варианта).
Для обеспечения возможности количественной оценки отношения
сотрудников к инновациям в ходе последующей статистической обработки
данных, были отобраны вопросы, ответы по которым имеют градации, то есть
могут быть представлены в числовой форме. Для этого каждой оценочной
вербальной формулировке был присвоен соответствующий числовой
эквивалент: «полностью» - 4 балла, «во многом» - 3 балла, «отчасти» - 2 балла,
«совсем не» или «совершенно не» - 1 балл.
49
На основании показателя ООИ сотрудники были разделены на три
группы: с негативным, нейтральным и позитивным отношением к ОИ.
2. Опросник «Трудового стресса» (Ч. Д. Спилбергер);
Данный опросник Ч. Д. Спилбергером. Методика направлена на
выявление комплекса причин, приводящих к возникновению трудностей и
помех в работе служащих и существенных для профессионалов одного
коллектива.
Опросник включает две таблицы, каждая из которых состоит из 30 шкал.
Шкалы представляют собой наиболее часто встречающиеся в
профессиональной деятельности служащих источники стресса или стрессовые
ситуации (стрессоры). В первой таблице опросника предлагается оценить
стрессовые ситуации по их силе (то есть насколько сильно источник стресса
затрудняет работу), а во второй - по их частоте (то есть насколько часто
возникают подобные затруднения).
Для оценивания стрессоров используется 9-бальная шкала: 1-3 балла
соответствуют низкому, 4-6 баллов - умеренному, 7-9 баллов - высокому
уровню выраженности влияния ситуации на возникновение стресса.
Обработка результатов опросника включает несколько этапов:
1) подсчет веса каждого стрессора, который равен произведению силы
и частоты по каждому пункту методики;
2) определение среднего по силе, частоте и весу по всем пунктам
опросника;
3) анализ «профиля» стресса и выделение 3-х основных стрессоров,
получивших максимальное значение по весу;
4) факторный анализ десяти наиболее выраженных по весу
стрессоров.
3. Методика «Психологическая атмосфера в группе» (Ф. Фидлер).
Методика разработана Ф. Фидлером, адаптирована Ю. Л. Ханиным и в
настоящее время достаточно широко используется для оценки
50
психологического климата коллектива. При использовании в повторных
замерах она позволяет также оценивать динамику групповых процессов.
Опросник включает 10 биполярных шкал. Основные показатели
методики:
1) индекс групповой сплоченности (общий суммарный балл);
2) показатель эмоционального комфорта (суммарный балл п.п. 1,3,4,
6,9);
3) показатель эффективности совместной деятельности (суммарный
балл п.п. 2, 5, 7, 8, 10).
4. Шкала ситуативной и личностной тревожности (Ч. Д. Спилбергер)
Методика разработана Ч. Д. Спилбергером, адаптирована на российской
выборке Ханиным Ю. Л. Под ситуативной тревожностью понимается состояние
неопределенного беспокойства, диффузного опасения, вызванного ощущением
неопределенной угрозы в некоторой неприятной ситуации. Личностная
тревожность представляет собой черту личности, характеризующую
склонность человека к частому переживанию подобных состояний.
2.2. Анализ полученных результатов и выявление имеющихся
проблем
Процедура обработки результатов, полученных с помощью
вышеописанных методик, была построена таким образом, чтобы обеспечить
проверку выдвинутых гипотез и достижение поставленных задач. Нами были
рассмотрены результаты исследования организационного стресса,
проведенного на начальном этапе внедрения инноваций.
1.Анкета «Отношение к организационным изменениям».
На начальном этапе ОИ у обследованных сотрудников было выявлено
амбивалентное отношение к организационным преобразованиям, в котором,
однако, преобладает негативный фон. При оценке генеральной стратегии
реализации ОИ и хода внедрения инноваций в целом сотрудники
51
высказываются в основном позитивно, но при этом к конкретным способам
проведения и содержанию преобразований они относятся достаточно критично.
Абсолютное большинство опрошенных сотрудников (91 %) считают, что
в настоящей ситуации предприятие нуждается в изменениях, что, вероятно,
следует считать признаком готовности персонала к организационным
изменениям (анкета «Отношение к организационным изменениям», вопрос №
3).
Сотрудники полагают, что знают о планируемых изменениях в
достаточной степени при объективно низкой осведомленности о них. Так,
большая часть сотрудников (64 %) полностью или во многом довольны своей
информированностью о предстоящих нововведениях (вопрос № 2). Особо
следует отметить, что при этом о значимых нововведениях (планируемых в тот
период администрацией) знает незначительная часть опрошенных - 21 % и 33
% соответственно (вопрос № 1).
При наличии высокой заинтересованности в личном участии в
планировании и принятии решений относительно ОИ, многие сотрудники не
удовлетворены реальной степенью своего участия. Только один человек из 33
заполнявших считает, что все решения по нововведениям должна принимать
администрация, что фактически и происходило при осуществлении
организационных трансформаций (вопрос № 5). Остальные полагают, что
сотрудники в полном составе (48 %) или выбранные ими представители (24 %)
должны участвовать в планировании и принятии решений по поводу ОИ. При
этом только 39 % сотрудников во многом или полностью удовлетворены своей
долей участия в планировании и принятии решений по происходящим на
предприятии изменениям, а 52 % - совершенно не удовлетворены или отчасти
удовлетворены (6-й вопрос).
Согласно данным значительного ряда исследователей, и
информированность сотрудников, и их привлечение к обсуждению вопросов,
связанных с внедрением инноваций, благотворно сказывается на отношение к
ОИ. Можно полагать, что на начальном этапе ОИ объективно низкий уровень
52
как информированности сотрудников о нововведениях, так и их участия в
планировании и принятии решений относительно преобразований обусловил не
вполне позитивную оценку преобразований.
По мнению большинства сотрудников, основные проблемы для
осуществления нововведений могут быть связаны с финансовыми трудностями
(82 %), а также с недостаточной задействованностью сотрудников (18 %)
(вопрос № 7). При этом важно отметить, что ответственность за преодоление
трудностей лежит, по мнению сотрудников, прежде всего на администрации и в
значительно меньшей степени на самих сотрудниках. В качестве средства для
устранения данных проблем 27 % сотрудников рассматривают повышение
информированности коллектива, 42 % - более широкое привлечение (со
стороны руководства) сотрудников к планированию нововведений и лишь 31 %
- увеличение активности самих сотрудников (вопрос № 8).
Результаты анкетирования позволяют выявить достаточно
противоречивый на первый взгляд факт: при оценивании целесообразности ОИ
сотрудники редко опираются на свои знания об этих изменениях. Как было
подчеркнуто выше, администрация не только, не советуется с сотрудниками, но
и мало информирует их о своих планах. Тем не менее, большинство
сотрудников, не имея полного представления о конкретных нововведениях,
называют изменения целесообразными: 42 % - во многом целесообразными, 45
% - полностью целесообразными (4-й вопрос).
Возможно, причина этого кроется в довольно позитивном отношении
сотрудников к используемым администрацией методам проведения изменений,
но, с другой стороны, можно предположить, что в таких не совсем конкретных
вопросах сильнее проявляется феномен социальной желательности.
Абсолютное большинство сотрудников (91 %) считает, что методы,
применяемые администрацией для нововведений, являются полностью или во
многом адекватными (9-й вопрос).
Кроме того, только один сотрудник считает, что методы нововведений
должны быть более мягкими, 5 человек (15 %) - более жесткими. Если по
53
предыдущим пунктам особого расхождения между сотрудниками нет, то в
плане оценки скорости проведения ОИ мнения разделились: 45 % считают, что
они должны быть радикальнее, 38 % - постепеннее (вопрос № 10).
Более наглядно полученные результаты представлены нами с помощью
диаграмм.
21%
33%
15%
31%
1 вопрос
структурные
изменения
технологиче
ские
изменения
изменения
людских
ресурсов
34%
30%
20%
14%
2 вопрос
полностью
довольны
во многом
довольны
отчасти
довольны
совершенно
недовольны
Рисунок 1. Какие изменения планируется Рисунок 2 Довольны ли Вы
в организации? своей информированностью
91%
9%
3 вопрос
45%
42%
13%
4 вопрос
полностью
целесообраз
ны
во многом
целесообраз
ны
отчасти
целесообраз
ны
Рисунок 3. Считаете ли изменения Рисунок 4. Считаете ли
изменения необходимыми целесообразными
54
Рисунок 5. Кто должен участвовать в Рисунок 6. Удовлетворены ли Вы
участием принятии решений коллектива в ОИ
Рисунок 7 Какие трудности Вы Рисунок 8 Какие меры помогут в
предвидите в связи с ОИ в преодолении этих трудностей
Рисунок 9 Насколько применяемые Рисунок 10 Какими должны быть методы
методы адекватны при ОИ управления при ОИ
55
Таким образом, анализ ответов на некоторые общие вопросы анкеты
показывает, что многие сотрудники демонстрируют позитивное отношение к
нововведениям в целом. Однако, очень важно отметить, что ответы на
конкретные вопросы (например, об осведомленности и включенности
сотрудников), а также информация о реальном положении дел выявляют,
скорее, низкую удовлетворенность инновационными процессами. Последний
вывод подтверждается также анализом отношения сотрудников к самому
содержанию нововведений.
В анкете ООИ сотрудникам было предложено оценить 10 конкретных
изменений (по 4-балльной шкале, где 4 выражает наиболее негативное, а 1 -
наиболее позитивное отношение), причем некоторые из инновационных
мероприятий уже начали осуществляться на момент исследования, а другие
только планировались (таблица 1). Информация о последних была получена из
интервью с директором.
Таким образом, анализ результатов анкеты ООИ показывает, что
отношение сотрудников как к самим ОИ, так и к методам их проведения ближе
к негативному, хотя и носит амбивалентный характер. Позитивный оттенок
отношения во многом определяется не только неудовлетворенностью
ситуацией в организации перед ОИ, признанием необходимости нововведений,
но и социальной желательностью ответов такого характера. Особенно сильное
влияние феномена социальной желательности проявляется в ответах на более
общие, неконкретные вопросы, связанные с оценкой стратегии изменений и
хода организационных изменений в целом. Однако вопросы, направленные на
выявление отношения к более конкретному содержанию и методам
нововведения, помогли получить информацию другого рода.
Кроме того, можно предположить, что оценка сотрудниками стратегии и
методов ОИ в начале введения инноваций была завышена, в том числе из-за
недостатка информации. Позитивные представления о нововведениях были
отчасти связаны с ожиданием благоприятных для сотрудников трансформаций,