15
Экономическая. Доходность предприятия находится ниже
среднерыночной и не способна покрыть расходы. Деньги, необходимые для
продолжения функционирования, берутся из внешних источников (например, у
инвесторов).
Деловая. Убытки обусловлены тем, что предприятие временно
прекратило работу. При возобновлении работы есть шанс восстановления
платежеспособности.
Техническая. У компании недостаточно ликвидных средств, чтобы
покрыть все существующие обязательства.
Предбанкротная неплатежеспособность. Общая величина задолженности
превышает стоимость всех активов предприятия.
Легальное банкротство. В этом случае неплатежеспособность признается
официально и оформляется соответствующим образом.
Основным критерием в оценке неплатежеспособности считается время, за
которое её можно устранить – чем больше времени требуется, тем глубже
неплатежеспособность. В соответствии с этим критерием выделяются пять
степеней неплатежеспособности (рисунок 2).
Рисунок 2 - Степени неплатежеспособности организации
Для определения степени неплатежеспособности предприятия
используются временные промежутки, установленные Законом РФ №127 «О
банкротстве»:
16
Зарождающаяся степень – предприятие не исполняет обязательства 3
месяца и более. Этого срока достаточно, чтобы возбудить дело о банкротстве.
Прогрессирующая степень – предприятие находится под наблюдением в
течение 7 месяцев с момента возбуждения дела о банкротстве.
Устойчивая степень – два года с момента окончания наблюдения (так
называемый период реабилитационных процедур).
Хроническая степень – здесь строгих временных ограничений нет.
Длительность степени ограничена сроком действия мирового соглашения,
который может достигать двадцати пяти лет.
Абсолютная степень – предприятие вообще не имеет возможности
восстановить свою платежеспособность, либо срок возможной реабилитации
настолько велик, что превышает максимально допустимый срок мирового
соглашения.
Таким образом, предприятие может считаться абсолютно
платежеспособным, если все активы находятся у него в собственности, а
обязательств нет совсем. В то же время фирма может быть платежеспособной,
даже если у нее вообще нет собственного капитала, но выручка позволяет
покрывать обязательства своевременно.
17
1.2 Сущность и содержание антикризисного управления
В мировой и отечественной практике всегда имеют место ситуации, когда
в той или иной мере в своей производственно-хозяйственной деятельности
предприятия испытывают на себе кризисные явления, экономические,
финансовые и другие проблемы, нередко приводящие к банкротству. Поэтому
важное место в системе управления предприятием должно занимать
антикризисное управление.
Антикризисное управление предприятием направлено на
прогнозирование и предотвращение кризисной ситуации, а также на
управление в условиях уже существующего кризиса. В стратегическом плане
антикризисное управление на долгое время должно обеспечить компании такое
конкурентное преимущество, которое позволит ей производить продукт,
востребованный на рынке и иметь достаточно денег для покрытия всех своих
обязательств, связанных с созданием этого продукта и его продажей.
«Антикризисное управление – это управление, в котором реализовано
определенным образом предвидение опасности кризиса, анализ его симптомов,
мер по снижению отрицательных последствий кризиса и использования его
факторов для последующего развития.»
7
Поэтому целью антикризисного управления является разработка и
реализация мер по нейтрализации наиболее опасных тенденций, приводящих к
кризису. Этот комплекс мер направлен на обеспечение прочного положения
предприятия на рынке и его стабильного финансового состояния при любых
возникающих в государстве экономических, политических и социальных
преобразованиях.
Основной задачей антикризисного управления является предотвращение
возникновения кризиса, которое предполагает всесторонний, системный и
стратегический подход к анализу и решению возникающих проблем. Также
важной задачей антикризисного управления является преодоление возникшего
7
Кочеткова А.И. Антикризисное управление. Инструментарий: учебник и практикум для бакалавриата
и магистратуры / А.И. Кочеткова, П.Н. Кочетков. – М.: Юрайт, 2019. – С. 56.
18
кризиса, т. е. предотвращение банкротства предприятия и восстановление его
платежеспособности. Это управление в условиях конкретной кризисной
ситуации и направлено на выход предприятия из данной кризисной ситуации и
восстановление его конкурентоспособности.
Антикризисное управление включает в себя:
– анализ внешней среды и потенциала конкурентных преимуществ
предприятия для выбора стратегии его развития на основе прогнозирования
своего финансового состояния;
– предварительную диагностику причин возникновения кризисных
ситуаций в экономике и финансах предприятия;
– комплексный анализ финансово-экономического состояния
предприятия для установления методов его финансового оздоровления;
– бизнес-планирование финансового оздоровления предприятия;
– разработку предпочтительной политики поведения предприятия в
условиях наступившего кризиса и вывода из него;
– постоянный учет рисков предпринимательской деятельности и
выработку мер по их снижению;
– проведение процедур антикризисного управления и контроль за ними.
8
Основным принципом антикризисного управления является постоянный
мониторинг внутренней и внешней среды предприятия с целью раннего
обнаружения надвигающейся угрозы кризиса; своевременное улавливание
сигналов, свидетельствующих о возможном ухудшении положения
предприятия на рынке, его конкурентных преимуществ.
Возможность осуществления антикризисного управления определяется, в
первую очередь, человеческим фактором. Осознанная деятельность человека
позволяет искать и находить пути выхода из критических ситуаций,
концентрировать усилия на решении наиболее сложных проблем, использовать
накопленный опыт преодоления кризисов, приспосабливаться к возникающим
8
Черненко В.А. Антикризисное управление: учебник и практикум для среднего профессионального
образования / В. А. Черненко, Н. Ю. Шведова. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: И Юрайт, 2019. – С. 67.
19
ситуациям. При этом антикризисное управление имеет предмет воздействия –
проблемы и предполагаемые и реальные факторы кризиса.
Любое управление в определенной мере должно быть антикризисным и
тем более становиться антикризисным по мере приближения кризисного
состояния предприятия. Суть антикризисного управления выражается в
следующих положениях:
– кризисы можно предвидеть и ожидать;
– кризисы в определенной мере можно ускорять, предварять, отодвигать
и вызывать;
– к кризисам можно и необходимо готовиться;
– кризисы можно смягчать;
– управление в условиях кризиса требует особых подходов, специальных
знаний, опыта и искусства;
– кризисные процессы могут быть до определенного предела
управляемыми;
– управление процессами выхода из кризиса способно ускорять эти
процессы и минимизировать их последствия.
9
Кризисы различны, и управление ими может быть различным. Это
многообразие, помимо прочего, проявляется в системе и процессах управления
(алгоритмах разработки управленческих решений) и особенно в механизме
управления. Так, оценивая собственное кризисное состояние и свою
неспособность к расчету по обязательствам, сам должник может поставить
вопрос о диалоге с кредиторами или о собственной ликвидации как
предприятия. Кроме того, он может предусмотреть комплекс мер по
восстановлению платежеспособности на основе анализа финансовой
устойчивости организации и причин, приведших к потере ее
платежеспособности, чтобы исключить или существенно уменьшить их
9
Балдин К.В. Антикризисное управление: макро- и микроуровень: учебное пособие / К.В. Балдин. -
М.: Дашков и К, 2017. – С. 141.
20
влияние на финансовое состояние предприятия. А причины можно выявить
только на основе проведения профессионального анализа.
Для реализации антикризисных мер необходимо сочетание стратегии и
тактики антикризисного управления предприятием. Так, антикризисную
стратегию управления можно определить как долгосрочное определенное
направление развития предприятия, касающееся сферы деятельности
предприятия, средств и форм его деятельности, системы взаимоотношений
внутри предприятия, а также позиции предприятия в окружающей среде,
смягчающие кризисную ситуацию, в которую может попасть предприятие, и
способствующее его финансовому благополучию. Тактические решения, в
отличие от стратегических, принимаются на основе более полной и точной
информации, отражающей актуальное на данный момент состояние
производственной системы. Любому этапу выбранной предприятием стратегии
соответствует своя тактика.
10
Стратегия управления кризисами включает ряд взаимосвязанных
направлений:
– управление кризисами: ограничение его последствий, компенсация
причиненного ущерба и возврат к предшествующему кризису положению;
– подготовка к кризисам: в частности, формирование антикризисного
отдела и необходимых резервов;
– предупреждение кризисов: снижение вероятности их возникновения на
основе критической оценки различных сторон деятельности предприятия.
Чаще всего эффективность антикризисного управления оценивается по
степени достижения поставленных целей: смягчения, локализации или
позитивного использования кризиса в сопоставлении с затраченными
ресурсами.
Самым важным в формировании системы антикризисного управления
является обеспечение условий, когда финансовые затруднения не могут иметь
10
Арутюнов Ю.А. Антикризисное управление: учебник для вузов / Ю.А. Арутюнов. - М.: ЮНИТИ-
ДАНА, 2017. – С. 189.
21
постоянный характер. На каждом предприятии должен быть создан
управленческий механизм устранения возникающих проблем до того, пока они
не приняли необратимый характер.
Управляемый процесс предотвращения или преодоления кризиса,
отвечающий целям организации и соответствующий объективным тенденциям
ее развития, представляет собой антикризисное развитие предприятия.
Под антикризисным управлением деятельностью предприятия
понимается управление, которое направлено на вывод предприятия из
возникшей кризисной ситуации, а также предотвращения ее в будущем.
Высший уровень этого творчества проявляется в умении разрабатывать и
своевременно применять профилактические меры против несостоятельности
предприятия. Они представляют собой процесс постоянных и
последовательных инноваций во всех звеньях и областях деятельности
предприятия.
11
Суть разработки и применения профилактических мер сводится к
следующему. В каждый конкретный момент развития предприятия
определяется набор текущих задач, необходимых для достижения
стратегических задач, решение которых необходимо для достижения
поставленных перед предприятием стратегических целей.
Каждое предприятие развивается по определенному циклу, проходя при
этом несколько стадий своего развития. На каждой стадии развития
предприятие имеет определенные параметры, характеризующие условия
функционирования предприятия: текущее состояние и перспективы.
Поэтому руководитель, зная текущую стадию жизеннного цикла
компании и оценив имеющиеся условия работы предприятия, а также его
перспективы, может, основываясь на этих сведениях, разработать стратегию и
тактику антикризисного управления предприятием.
11
Блинов А.О. Антикризисное управление. Теория и практика: учебное пособие для студентов вузов. -
М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2016. – С. 154.
22
В развитии любого предприятия просматриваются определенные
закономерности, которые могут отличаться скоростью протекания и
амплитудой уровня развития. Это можно проследить по схемам жизненного
цикла предприятия, в котором можно выделить следующие стадии:
I – зарождение,
II – развитие,
III – бурный рост,
IV – стабильное развитие;
V – появление тенденции спада;
VI – активный спад;
VII – банкротство;
VIII – ликвидация.
12
Стадия зарождения отличается тем, что происходит большая трата
ресурсов, при этом результаты деятельности не окупают совершенных затрат и
предприятие работает в убыток. Во время этого этапа компания обычно ещё не
ведет коммерческую деятельность, но тратит средства на юридическое
оформление своей будующей деятельности, на найм сотрудников, на
приобритение или аренду зданий или помещений, на закупку оборудования,
сырья. Далее на этом этапе предприятие начинает вести свою деятельность, но
она не сопровождается получением прибыли. Таким образом, главной
характеристикой этого этапа является работа в убыток или отсутствие прибыли.
Если предприятию на данной стадии хватит ресурсов, то оно сможет перейти к
следующим этапам, а именно к стадии развития и бурного роста.
К сожалению, в нашей стране большинству новых предприятий не
удается преодолеть этап зарождения из-за отсутствия или нехватки
финансирования и они закрываются. В среднем продолжительность этой
стадии в России может длиться от нескольких месяцев (например, у
12
Авдийский В.И. Управление финансовыми рисками в системе экономической безопасности: учебник
и практикум. – М.: Юрайт, 2016. – С. 132.
23
индивидуальных предпринимателей или у предприятий из торгово-закупочной
сферы), до 3–4 лет (у промышленных предприятий).
Одновременно стадия развития характеризуется началом безубыточной
деятельности, когда стоимость всех использованных ранее ресурсов и доходы
предприятия сравнялись. На этой стадии предприятие еще не приносит
прибыли, но уже не работает себе в убыток. Начинается формирование его
стратегического потенциала.
Большое значение на этой стадии имеют внешние, не зависящие от
предприятия и его деятельности, факторы, а также факторы внутренней
среды.
13
Можно выделить следующие факторы, определяющие условия
функционирования предприятия:
– параметры факторов производства (конъюнктура рынков сырьевых,
материальных, трудовых и финансовых ресурсов, рынков средств
производства, развитие инновационной деятельности);
– параметры спроса (величина, стабильность, эластичность спроса,
требования покупателей к качеству товаров, выпускаемых предприятием,
сегментация потребителей товаров фирмы;
– экономический потенциал покупателей);
– параметры родственных и поддерживающих отраслей (изменение
потенциала родственных отраслей;
– производственная инфраструктура; социальная инфраструктура;
использование достижений, полученных в родственных отраслях);
– параметры конкурентной среды (соперничество между существующими
конкурентными системами, возникающее вследствие: угрозы со стороны
товаров-заменителей; появления новых конкурентов; экономических
возможностей и торговых способностей поставщиков; возникающие вследствие
экономических возможностей и торговых способностей покупателей);
13
Круглова Н.Ю. Антикризисное управление: учебник для бакалавров. – М.: КноРус, 2016. – С. 145.
24
– деятельность государственных властных структур (налоговая политика,
кредитно-денежная политика, таможенная политика, правовая среда, политика
цен и доходов);
– случайные воздействия (форс-мажорные обстоятельства; внешняя
политика иностранных государств – партнеров по бизнесу;
– демографические шоки; научно-технические прорывы).
14
II стадия (развитие) жизненного цикла предприятия характеризуется
переходом к безубыточной деятельности, получением первой прибыли, размер
которой начинает постепенно расти. Предприятие переходит к следующей
стадии своего развития.
Стадия III (бурный рост) характеризуется достаточно интенсивным
ростом активности предприятия; отсутствием или малым количеством
конкурентов. Как правило, на этом этапе предприятие наращивает свой
производственный потенциал, увеличивая объем производства, в следствие
чего растет объем реализации. При этом рост ограничивается, чаще всего,
только наличием свободных материальных ресурсов. На этапе бурного роста
предприятие имеет больший резерв, больший потенциал роста; отсюда –
развитие предприятия достаточно быстрыми темпами и как следствие –
быстрый рост объема прибыли, получаемой предприятием на этом этапе. За
относительно короткий срок доходы предприятия резко возрастают.
На IV стадии (стабильное развитие) предприятие достигает вершины
успеха и пика своих доходов. Общее состояние предприятия стабилизируется:
прекращается расширение производства, своего максимума достигают как
объем реализации, так и доходы (прибыль) компании. Основной задачей
руководства становится максимальное увеличение продолжительности данной
стадии. Об этом необходимо позаботиться заранее, так как вслед за фазой
устойчивости, как правило, наступает фаза спада. Резервы роста и
14
Кознов А.Б. Особенности антикризисного управления в условиях циклического развития
организации // Актуальные вопросы экономических наук. 2017. № 56. [Электронный ресурс] URL:
http://cyberleninka.ru/article/n/osobennosti-antikrizisnogo-upravleniya-v-usloviyah-tsiklicheskogo-razvitiya-
organizatsii