15
1. Прогнозная — разработка планов и прогнозов на будущие
периоды.
2. Учетная — фиксация всех действий и операций на предприятии.
3. Контрольная — сравнение заявленных целей и задач с
полученными результатами, выявление сильных и слабых сторон.
4. Мотивационная — ясность постановки целей, наказание за
неисполнение бюджета и поощрение за выполнение.
5. Координационная — координация функциональных блоков
оперативного планирования.
6. Коммуникационная — согласование планов структурных
подразделений компании, закрепление ответственности исполнителей.
В первую очередь, необходимо понимание необходимости видовой
классификации бюджетов. Основными целями дифференциации бюджетов
являются:
- формирование понятий «вид» и «разновидность» бюджета,
определение методик отнесения бюджетов к тому или иному виду или
разновидности;
- определение классификационных признаков их значений, а также
соподчиненности признаков;
- характеристика специфических особенностей бюджетов каждого вида
или разновидности;
- определение отечественных и зарубежных подходов к классификации
бюджетов.
Основным группировочным признаком бюджетов являются операции и
совокупность их результатов, т. е. предмет бюджетирования. Рассмотрим
применяемую в современном мире классификацию бюджетов.
I. Основополагающая классификация заключается в делении бюджетов
на операционные и финансовые.
Операционные бюджеты определяют конкретные операции
производственно-хозяйственной деятельности.
16
В свою очередь операционные бюджеты классифицируются по
следующим признакам в зависимости от вида деятельности.
1. Коммерческие – отражают сбытовую деятельность компании,
связанную с реализацией товаров, работ или услуг. К данной разновидности
относят следующие бюджеты:
- бюджет продаж, определяющий плановый объем выручки как дохода
от основной деятельности;
- бюджет расходов, определяющих сумму затрат, включающий
себестоимость выпускаемой продукции, выполняемых работ или
оказываемых услуг и расходы на продвижение продукции на рынке.
2. Производственные – формируют показатели по различным аспектам
производственной деятельности. К производственным бюджетам относят
бюджеты производства, сырья и материалов, фонд оплаты труда, бюджет
производственных накладных расходов.
3. Управленческие – определяют прогноз расходов, связанных с
управлением предприятием. К таковым относятся, например, бюджет
транспортных затрат для дирекции предприятия, бюджет затрат на
содержание зданий и сооружений, содержание охраны, осуществление
командировок и т.д.
Финансовые бюджеты содержат результирующие экономические
показатели деятельности предприятия в стоимостном выражении.
Финансовые бюджеты по своим видам классифицируются следующим
образом.
1. Основные бюджеты составляют основу прогнозирования
финансового состояния предприятия в ряде абсолютных и относительных
показателей, в частности, рентабельность деятельности, потребность в
заемных средствах и прочие показатели.
2. Вспомогательные используются для составления основных
бюджетов, к таковым относят, например, бюджеты налогов, кредитные
планы и др.
17
II. В зависимости от прогнозируемого периода бюджеты
подразделяются на:
1. Краткосрочные, охватывающие периоды в календарный год, квартал,
месяц.
2. Долгосрочные, охватывающие период, превышающий один
календарный год. Как правило, долгосрочные бюджеты составляются на срок
3-5 лет.
В западной практике долгосрочным считается бюджет, составленный
сроком на 2 года и более, а краткосрочным — на период не более 1 года. По
различным мнениям, «горизонт прогнозирования» на данный момент в
России составляет от полугода до полутора-двух лет. Таким образом, в
России принято считать краткосрочными бюджетами квартальные и
месячные, а от полугода до трех лет - среднесрочными.
III. В зависимости от субъектов бюджетирования выделяют:
1. Сводные бюджеты предприятий - план деятельности предприятия
на установленный период времени (бюджетный период), выраженный в ряде
целевых (бюджетных или плановых) показателей, охватывающих все
сегменты бизнеса компании и подразделения, составляющие ее
организационную структуру. Как правило, в отечественной практике
сводный бюджет включает в себя 3 вида бюджетов первого уровня:
операционный, инвестиционный и финансовый. На рисунке 1 представлена
схема, определяющая структуру сводного бюджета.
Бюджет продаж
Бюджет
производственных
запасов
Бюджет производства
Бюджет прямых затрат
на оплату труда
Бюджет
общепроизводственных
накладных расходов
Бюджет прямых
материальных затрат
Производственная
себестоимость
реализованной продукции
18
Рисунок 1. Структура сводного бюджета
3
2. Бюджеты подразделений или отдельных направлений деятельности.
IV. Различают бюджеты отдельных видов имущества и финансовых
показателей.
Бюджет денежных средств (cash budget) прогнозирует объемы
поступления и выбытия денежных потоков, формирующий информацию об
ожидаемых суммах входящих поступлений и платежей за определенный
промежуток времени.
Бюджет капиталовложений (capital expenditure budget) формирует
информацию о прогнозируемом приобретении основных фондов в
долгосрочной перспективе, как правило, на период от трех до десяти лет.
3
Бурдачева Н.А. Бюджетирование на железнодорожном транспорте: Уч.пос. — М.: МИИТ, 2015. — с. 13
19
Данный вид бюджета имеет разновидности по целевому назначению:
обновление производственного оборудования, снижение затрат на
эксплуатацию, замена устаревших основных средств, улучшение условий
безопасности и т.д.
Приростной бюджет (incremental budget) рассчитывается путем
индексирования в процентах или суммовом выражении ранее составленного
бюджета без пересмотра его составляющих.
Добавочный бюджет (add-on budget) анализирует бюджеты
предыдущих периодов и подстраивает их под существующие в
прогнозируемом периоде параметры (инфляция, структурные изменения
персонала и т.д.). С учетом смены параметров рассматривается
необходимость и возможность дополнительного финансирования.
Добавочный бюджет имеет своей целью повышение эффективности
использования имеющихся ресурсов в условиях изменений внутренней
среды предприятия.
Скобочный бюджет (bracket budget) – это план, в котором затраты
предусматриваются на уровнях большем и меньшем относительно базовых
цифр. Затем рассчитываются объемы продаж, соответствующие уровням
затрат. Если базовые показатели объемов реализации не достигаются,
скобочный бюджет позволяет менеджеру понять, как это скажется на
прибыли, и сформировать план, соответствующий непредвиденным
обстоятельствам. Такой бюджет необходим в ситуациях, когда существует
риск сокращения уровня деятельности и возможны резкие изменения
объемов продаж.
Модифицированный бюджет (stretch budget) является оптимистическим
и используется в случае проектирования продаж на высоком уровне. Он
редко используется для прогноза затрат, так как при проектировании затраты
должны соответствовать стандартному уровню продаж.
20
Пооперационное бюджетирование (activity-based budget) имеет своей
целью прогнозирование затрат на выполнение отдельных функций, работ,
производственных циклов.
Стратегический бюджет (strategic budget) интегрирует элементы
стратегического планирования и бюджетного контроля. Он полезен в
периоды существования неопределенностей и нестабильности. Целевой
бюджет (target budget) представляет собой план, который классифицирует
главные направления расходования средств и связывает их с задачами
подразделений.
Непрерывный (скользящий) бюджет предусматривает добавление
новых показателей к имеющимся финансовым планам. Данный вид бюджета
актуален в условиях нестабильной и кризисной экономики и позволяет
менять финансовые прогнозы в зависимости от текущей экономической
обстановки.
Постатейный бюджет – формируется в жестких финансовых рамках в
разрезе каждой статьи затрат предприятия без возможности переноса
расходов из одной статьи в другую.
V. В зависимости от модели построения бюджетов различают:
1. Бюджет, построенный по принципу «снизу вверх» предусматривают
сбор и постепенную передачу информации от исполнителей к менеджерам
нижнего уровня и далее к руководству компании.
2. Бюджет, построенный по принципу «сверху вниз» работают по
обратному принципу. При такой модели бюджет разрабатывается и
утверждается на уровне руководства и доводится до сведения нижестоящих
подразделений по центрам затрат.
VI. В зависимости от степени мобильности показателей:
1. Статичный – не имеет на себе влияние каких-либо финансовых
показателей.
2. Гибкий – может меняться в зависимости от неких параметров
(например, из-за изменения объемов продаж или производства).
21
Таким образом, рассматриваемая классификация бюджетов является
основой для понимания процесса бюджетирования экономических
субъектов. Существует и другие виды бюджетов, которые вытекают из ряда
обстоятельств и особенностей производственно-хозяйственной деятельности.
Система бюджетирования опирается на следующие основные
принципы.
1. Принцип интегрированного планирования. Данный принцип
предполагает, что бюджеты отдельных аспектов деятельности
взаимоувязываются, а также формируют общий бюджет предприятия.
2. Принцип последовательного планирования. Предполагает, что
процесс взаимоувязки и интегрирования отдельных планов на период
происходит последовательно по времени.
3. Принцип нормативного планирования. Устанавливаются группы
нормативов по статьям доходов, расходов, ресурсов и т. д. Все нормативы
доводятся до подразделений.
4. Принцип декомпозиции. Означает, что бюджет более высокого
уровня содержит в себе бюджеты уровня ниже. То есть все бюджеты
являются «вложенными» друг в друга.
5. Принцип корректировки бюджета. Предполагает оперативную
корректировку бюджетов в зависимости от изменений окружающей среды и
показателей финансовой отчетности предприятия за предыдущие периоды.
6. Принцип единства бюджетной системы. Предполагает единство
форм, методологии и принципов бюджетного планирования на предприятии.
7. Принцип обязательности исполнения бюджета. Бюджеты
доводятся директивно и подлежат обязательному исполнению для всех
структурных подразделений компании.
8. Принцип структурирования. Предполагает описание центров
финансовой ответственности, а также места возникновения расходов.
К процессу бюджетирования предъявляется ряд требований.
22
1. Составляемый бюджет должен иметь четкие сроки и порядок
разработки, а также организованную систему контроля его исполнения.
2. Бюджет должен иметь конкретные цели и задачи. С одной стороны,
целеполагание должно быть объективным, т.е. не направленным на
достижение невозможных результатов. С другой – бюджет должен быть
ориентирован на достижение наибольшей экономической эффективности.
3. Показатели бюджета должны быть максимально реалистичными и
приближенными к существующим условиям хозяйствования.
4. Бюджет должен содержать только существенную информацию,
которая будет ясная и полезна пользователям.
5. Одним из главных требований является перманентный контроль
исполнения бюджетных статей, заключающийся в сравнении плановых и
фактических показателей. Это позволит выявить «узкие места», центры
низкой эффективности и оперативно скорректировать бюджет.
6. Построение бюджета должно иметь четкую последовательность.
Иными словами, каждый последующий бюджет основывается на
информации предыдущих.
Общая схема построения бюджетов может выглядеть так:
- определение планируемого объема продаж;
- определение объемов производства для обеспечения необходимого
уровня продаж;
- расчет объемов затрат (материальных, трудовых, накладных) для
определения себестоимости;
- построение баланса, бюджета прибылей и убытков, активов и
пассивов и бюджета движения денежных средств.
Таким образом, процесс бюджетирования строится на четко
определенных принципах и требованиях. Соблюдение данных условий
позволит сделать процесс бюджетирования наиболее эффективным, удобным
для пользователей. Кроме того, бюджетирование неразрывно связано с
23
контрольной функцией управления. Бюджетирование и контроль неразрывно
связаны и дополняют друг друга.
24
Глава 2. Исследование организации бюджетирования на
предприятии на примере МБДОУ «Добрянский детский сад
№21»
2.1. Организационно-экономическая характеристика МБДОУ
«Добрянский детский сад №21»
Муниципальное бюджетное дошкольное образовательное учреждение
«Добрянский детский сад №21» общеразвивающего вида с приоритетным
осуществлением деятельности по направлению физического развития детей
является бюджетным образовательным учреждением, созданным в
соответствии с действующим законодательством.
Учреждение является некоммерческой организацией, созданное для
оказания услуг и выполнения работ в целях обеспечения и реализации
предусмотренных законодательством России полномочий в сфере
дошкольного образования.
Место нахождения Учреждения: 618740, Российская Федерация,
Пермский край, г. Добрянка, ул. Жуковского, 40.
Основными целями деятельности Учреждения являются:
- образовательная деятельность по образовательным программам
дошкольного образования;
- присмотр и уход за детьми.
Образовательная деятельность по реализации образовательных
программ дошкольного образования.
Присмотр и уход за детьми, включающий в себя комплекс мер по
организации питания и хозяйственно-бытового обслуживания детей, по
обеспечению соблюдения ими личной гигиены и режима дня. За присмотр и
уход за ребенком с родителей (законных представителей) взимается плата
(далее – родительская плата), размер которой устанавливается Учредителем.
В соответствии с целями и задачами, определенными Уставом,
Учреждение может реализовывать дополнительные образовательные