15
работе фирмы, то стоит задуматься об уровне квалификации отдельных лиц и
принять соответствующие меры. В этом случае обдумывается решение о
мотивации сотрудников, их обучении или смене другими специалистами;
- установление коммуникационной среды внутри компании.
Руководитель ставит цели, менеджеры на соответствующих уровнях заняты их
решением. От того, насколько подробно и целостно преподнесена информация
руководящим звеном, зависит качество работы нижестоящего персонала;
- координация между отделами компании. Решение глобальных задач не
решается отдельно руководителем или его представителями. К этому вопросу
необходимо подойти сообща, чтобы выяснить все возможные пути решения,
учесть имеющиеся мнения и создать целостную картину действительности;
- обучение персонала и повышение квалификации. Постановка новых
задач со стороны руководителя заставляет менеджеров применять в работе все
возможные навыки и учиться открывать для себя новые возможности.
Мотивация в этом вопросе – важный фактор. Если сотрудник знает, что за
конкретный результат ему положено соответствующее вознаграждение, он
будет стараться достичь целей разными способами.[18,c.87]
Кроме определения бюджетирование, существует и такое понятие, как
система бюджетирования. Оно представляет собой совокупность отлаженных
функций, направленных на повышение эффективности деятельности
компании. Система бюджетирования позволяет в более краткие сроки достичь
поставленных целей. Формируется она постепенно и зависит от особенностей
компании.
Управление бюджетированием включает в себя чётко скоординиро-
ванную деятельность разных подразделений фирмы, которая призвана
повысить экономические показатели и вывести компанию на новый уровень.
Данная система даёт множество преимуществ, которые представлены
следующими особенностями:
- анализ текущей деятельности позволяет сформировать направление
движения компании не только на микроуровне, но и на макроуровне. Решается
16
комплекс задач, включающий внутреннее устройство компании, а также её
положение относительно других участников рынка;
- по ряду показателей за конкретный период можно оценить деятельность
предприятия на разных уровнях, что помогает вычислить узкие направления,
нуждающиеся в доработке;
- оценка работы, выполняемой менеджерами всех подразделений (каждый
показатель в смете характеризует уровень квалификации отдельных
сотрудников и позволяет скоординировать их деятельность);
- наличие низких показателей – это отличный повод для мотивации
сотрудников. Сформированные конкретные задачи по отдельным статьям
расходов и доходов помогут быстрее справиться с проблемными зонами;
- улучшение взаимопонимания сотрудников, занимающих разные
должности. Решение общих задач сообща ведёт к сплочению коллектива и
соответствует ускоренному процессу реализации целей;
- информирование всех подразделений (благодаря отлаженной системе,
новые сведения попадают от вышестоящего уровня к нижестоящему с
высокой скоростью. А это, в свою очередь, способствует решению одной
большой задачи одновременно на всех уровнях);
- обучение менеджеров (углубление во внутренние процессы компании
позволяет более подробно видеть текущую ситуацию, а значит, можно
предложить и более эффективное решение проблемы).[24,c.87]
1.2 Бюджеты и их классификация
Планирование и распределение доходов и расходов – это отдельный
этап в деятельности предприятия, который принято называть бюджетным
циклом. Данный процесс повторяется с принятой на предприятии
периодичностью и носит циклический характер.
Каждый новый этап бюджетирования содержит в себе несколько фаз.
Их наличие обусловлено рядом конкретных задач, которые ставит перед собой
17
руководство компании.
На практике различают всего существует три основных фазы
становления бюджетирования:
1. Планирование. На данном этапе происходит изучение текущих
показателей, на основе которых составляется план для будущей реализации.
Это важный шаг, так как именно от него зависит дальнейшая деятельность
компании. Если что-то упустить, то исправление ошибок может дорого
обойтись. Важно учесть возможные риски и пути их минимизации.
Разрабатывается конкретный перечень направлений, которым должна
следовать фирма в ближайшие несколько месяцев или лет.
2. Реализация. Стадия включает набор действий, способствующих
продвижению запланированных задач. Важно чётко следовать намеченному
плану и своевременно осуществлять корректировку действий. Это поможет
сократить затраты и реализовать цели в установленный срок. Фаза включает в
себя совокупность действий всех подразделений фирмы, которые могут так
или иначе повлиять на результат. Весь период реализации задач разбивается
на несколько мелких промежутков, в которые также уместно поставить
соответствующие планы. Это поможет своевременно скорректировать
показатели, понять их целесообразность или устранить возникшую проблему;
3. Завершение. Подводится итог деятельности компании и двух
предыдущих этапов. Сравниваются показатели, поставленные в качестве
целевых, и достигнутые. Если между ними существенная разница, то компания
функционировала крайне неэффективно. При соблюдении запланированных
норм ставятся цели на следующий период, выполнение которых будет
способствовать дальнейшему процветанию фирмы. [27,c.47]
В широком понятии бюджет организации включает все доходы и
расходы фирмы. Однако, среди данных статей баланса имеется множество
подразделов, оказывающих существенную роль в формировании бюджета
компании. Разделы бюджета зависят от размера фирмы, её деятельности и
опыта существования на рынке.
18
Всю совокупность существующих бюджетов можно разделить на две
главных вида:
- операционный бюджет;
- финансовый бюджет.
В свою очередь, операционный бюджет состоит из следующих
разделов:
- доход от производства;
- прибыль от продажи товаров, услуг:
- затраты на сырьё;
- оплата заработка служащих;
- амортизация;
- оплата налогов;
- общие расходы касаемо ведения хозяйственной деятельности и
производственного процесса.
Финансовое бюджетирование имеет более сложную структуру и
построено на прогнозе следующих составляющих:
- отчёта о финансовых результатах (который берётся за основу всей
деятельности компании);
- отчёта о движении денежных средств (распределение финансовых потоков
внутри компании – важный фактор, составляющий базу для планирования);
- бухгалтерского баланса (его статьи являются показателем эффективности
текущей деятельности компании в сравнении с предыдущим периодом);
- потока собственного капитала (важно направить его на те цели, которые
наиболее важны для компании, и те, что будут способствовать увеличению
объёмов производства в будущем). [29,c.114]
Кроме того, бюджеты можно классифицировать на следующие виды:
1.Операционные бюджеты:
бюджет продаж;
бюджет прямых материальных затрат;
бюджет управленческих расходов и другие;
19
2. Вспомогательные бюджеты:
- бюджеты налогов;
- план капитальных (первоначальных) затрат;
- кредитный план и другие;
3. Дополнительные (специальные) бюджеты:
- бюджеты распределения прибыли;
- бюджеты отдельных проектов и программ. [41,c.80]
В целях осуществления постоянного контроля над произведенными
затратами, и полученными доходами, предприятие может дополнительно по
своему усмотрению составлять различные бюджеты.
1.3 Принципы, методы и системы бюджетирования затрат
Планирование является средством достижения целей. В современных
условиях планирование становится центральным звеном управления. Рынок не
отвергает планирование. Наоборот, в конкурентной борьбе выходить на рынок
со своей продукцией без заранее продуманного плана невозможно.
В западной практике, говоря о финансовых планах, обычно оперируют
словом «бюджет». Бюджет - финансовый документ, отражающий серию
спланированных событий, которые свершатся в будущем, т.е. прогноз
будущих финансовых операций.
Система бюджетов позволяет руководителю заранее оценить
эффективность управленческих решений, оптимальным образом распределить
ресурсы между подразделениями, наметить пути развития персонала и
избежать кризисной ситуации. Наряду с понятием «разработка бюджетов» на
многих отечественных предприятиях используется термин «бюджетирование».
Составление бюджета является процессом тактического планирования,
отсюда и название управленческой функции - бюджетное планирование.
Рассмотрим пошаговый подход к методике внедрения финансового
20
бюджетирования на предприятии. [31,c.128]
Регламентирование бюджетных процессов. Менеджеры предприятия
тратят много времени на уточнение прогнозируемых данных уже после того,
как материалы сданы в финансовый отдел. Желательно, чтобы документы не
требовали уточнений и доработок, но, к сожалению, это оказывается почти
нереальным. Но все-таки стоит стремиться к тому, чтобы количество
доработок постепенно уменьшалось (до полного их исчезновения).
Обычно финансовый отдел не может заставить своевременно подавать
материалы, потому что не обладает рычагами воздействия на лиц,
составляющих функциональные бюджеты. Это в состоянии сделать только
генеральный директор, установив сроки подачи материалов и ответственность
владельцев бюджетов. Финансовый отдел несет ответственность за
грамотность использования методики расчетов бюджета.
Выбор методов контроля зависит от информации. Этот подход даст
возможность разумно использовать рабочее время и генерального директора, и
сотрудников предприятия, имеющих высокий квалификационный уровень.
Вполне возможно, что ваше предприятие не нуждается в том, чтобы
финансовое бюджетирование было полностью автоматизировано. Как
показывает практика, всего 20% информации используется для
систематического анализа.
Чаще всего применяют следующие методы контроля.
1. Постоянный контроль осуществляется или периодически (достаточно
часто), или каждый день. Полученные данные аккумулируются в
информационной системе. Такие отчеты доступны для просмотра и содержат
свежие достоверные сведения. Это могут быть данные о полученной выручке,
произведенной отгрузке, задолженностях предприятия и т.п.
2. Контроль по закрытию периода проводится в конце определенного
отрезка времени (например, по истечении месяца или квартала). Данный вид
проверки охватывает статьи расходов, связанные с основной деятельностью
компании, которые, как правило, не зависят от товарооборота. Это могут быть
21
данные о прибыли и инвестициях компании, о фонде заработной платы и т.п.
3. Контроль по запросу проводится в отношении тех показателей,
которые скапливаются в системе фискального учета, они не нуждаются в
регулярном тщательном анализе. Так называемая тематическая проверка
осуществляется только в случае необходимости (например, если надо
убедиться в целесообразности ремонта потолка офисного помещения). Данный
вид контроля действует в отношении затрат, которые нельзя назвать
стратегически важными и которые остаются относительно неизменными
(например, затраты на административно-хозяйственные нужды предприятия).
Необходимость может возникнуть в случае резкого увеличения затрат на
ремонтные работы, социальные выплаты или IT-технологии и т.п. [37,c.101]
Анализ бюджетов. Анализ рассматриваемых бюджетов проходит в 2
этапа.
1. Согласование планов. Генеральный директор компании выполняет
множество функций, в том числе функцию согласования между различными
службами предприятия. Бюджетирование финансовой деятельности
предприятия также может нуждаться в сопоставлении, чтобы выполнение
плановых заданий различными подразделениями организации вовремя и точно
было отражено в отчетах (например, при работе отделов закупки,
производства и поставки). Планы ведущих отделов необходимо согласовать до
того, как будет сформировано финансовое бюджетирование, все данные
должны быть грамотно показаны в бюджетах этих служб. В этом случае
можно будет сопоставить бюджеты друг с другом.
Как показывает практика, подобное согласование довольно сложно
осуществить. Обычно отделам, занимающимся закупками и производством,
необходим подробный план на длительный период времени, а отдел,
занимающийся поставками готовой продукции, такой план предоставить не в
состоянии. Причем аналогичную ситуацию можно наблюдать и в бизнесе, не
связанном с реализацией продукции массового потребления. Это может
случиться на предприятиях таких отраслей, деятельность которых основана на
22
долгосрочных контрактах (например, долгосрочное строительство,
производство сырья и пр.).
Обычно проблема решается путем определения сроков, являющихся
оптимальными для всех сторон производственного процесса. Кроме этого,
необходимо предусмотреть детальность составления плана по товарному ряду.
Если говорить о временных рамках, то они должны быть определены таким
образом, чтобы их дальнейшее сокращение (при планировании на срок короче
производственного цикла) эффективность производства и закупок снизило до
уровня, являющегося неприемлемым. Подобные сроки позволят отделу
реализации спрогнозировать свою работу с точностью до 80% (что является
вполне приемлемым и наиболее достоверным вариантом).
2. Подбор показателей. Очень важно, чтобы финансовое
бюджетирование позволяло контролировать и общепринятые показатели
финансовой деятельности, и показатели решения тактических задач компании
(например, улучшение качества продукции, повышение производительности
труда, снижение трудозатрат и пр.). Для этого потребуется определить, какие
показатели вас будут интересовать в следующем отчетном периоде, а
финансовый отдел должен будет разработать методику сбора информации и её
формирования. Кроме этого, вам надо будет убрать из перечня данные,
которые вас больше не заинтересуют. В противном случае отчеты за короткий
период времени будут получаться объемнее среднего романа.
Анализируя представленные в бюджет показатели, совсем
необязательно вникать во все данные. Следует обращать внимание лишь на ту
информацию, которая показывает ключевой объем доходов и затрат.
Полноценный анализ, заключение об объективности показателей и
грамотности использования методики – сфера ответственности финансового
отдела предприятия. Формируя финансовое бюджетирование, вы сможете
спросить владельца бюджета о данных, которые вас заинтересовали, а не
слушать детальный доклад по всем показателям. В отчетную форму можно
добавить графу, в которой будут отображены структура показателей и статьи,
23
нуждающиеся в доработке (тогда о них не забудут). [28,c.185]
Особое внимание необходимо уделить анализу расходных статей,
подлежащих управлению, и факторов, влияющих на эти расходы. Определить
статьи и факторы можно поручить финансовому отделу.
Складывается впечатление, что управлять можно абсолютно всеми
статьями, однако это не так. Существуют такие виды бизнеса, в которых
практически невозможно управлять ассортиментным рядом продукции.
Значит, изменение себестоимости продукции, связанное с ее выбором, тоже
становится неуправляемым. Но не стоит забывать, что себестоимость может
измениться из-за нарушения норм удельных расходов, поэтому в случае
появления нестыковок необходимо разобраться в их причинах.
Внедрение системы контроля. Для экономии времени, необходимого
для осуществления контроля внедрения бюджетов, можно использовать
систему индикаторов. Она сигнализирует, если требуется обратить внимание
на проблему. На практике, генеральный директор общества должен
потребовать от отдела финансов следующее.
1. Внедрить систему лимитов. Сотрудники отдела финансов должны
будут установить лимит на бюджеты и контролировать его соблюдение. Если
это будет сделано, тогда вам не придется отвлекаться, когда финансовое
бюджетирование потребует незначительных изменений. Ваше вмешательство
потребуется только в случае серьезных отклонений от установленного лимита,
а не постоянно, как это часто происходит в большинстве компаний.
2. Использовать разные показатели для разных периодов. Для
облегчения работы с отчетной документацией целесообразно установить
разные сроки ее подачи.
3. Формализовать комментарии к отражаемым в отчетах
показателям. Довольно часто возникают вопросы в отношении тех или иных
показателей в бюджете. Как правило, все комментарии даются в записках,
прилагаемых к отчету. Необходимо, чтобы таких дополнений было как можно
меньше, поэтому требуйте, чтобы комментировались только важные данные
24
(вы должны четко определить, в каком случае показатели нуждаются в
пояснениях). [24,c.181]
Правила организации работы бюджетного комитета. Собрания, на
которых рассматривается финансовое бюджетирование, порой занимают
неоправданно много времени. Как правило, причины заключаются в
следующем: неоднократные переносы из-за некачественной подготовки
материалов (ошибки при расчетах, используются разные финансовые модели
бюджетирования, которые, по сути, несовместимы друг с другом и не дают
возможности провести сравнительный анализ показателей), рассмотрение
вопросов, которые не имеют никакого отношения к формированию бюджета.
Конечно, повлиять на ситуацию можно, но для этого стоит обратить внимание
на особенности, связанные с организацией таких совещаний.
Готовить качественные материалы по бюджетам – это прямая
обязанность не только отдела финансов, но и всех владельцев бюджетов.
Очень часто руководители структурных подразделений относятся к
подготовке бюджета как к неприятной обязанности и подходят к решению
вопроса весьма формально (не просчитывая, подгоняют результаты, делают
это кое-как и совсем не пытаются отобразить фактическое положение дел).
Руководители такого типа в финансовый отдел предоставляют, как правило,
отписку, а реальные показатели стараются обсудить лично с генеральным
директором. Такой подход к решению вопроса весьма опасен. Прежде всего в
этом случае собирать заседание бюджетной комиссии уже нет смысла, да и
генеральный директор (по милости такого начальника) тратит время попусту.
Обратите внимание: финансовое бюджетирование не должно составляться
финансовым отделом – он просто контролирует правильность оформления
материалов, может указать на недочеты и неточности (если таковые имеются)
и дать рекомендации по их исправлению. Но вся ответственность за
составление бюджета лежит только на его владельце. Казалось бы, что это
прописная истина, однако она применяется крайне редко.
Необходимо использовать процедуру корректировки бюджетов, чтобы