65
ед., пива в ассортименте в год, каждая следующая проданная единица товара
принесет прибыль. Предложенная формула позволяет провести анализ
зависимости между прибылью, объемом реализации и издержками
предприятия.
Для определения цены продукции при безубыточной реализации можно
воспользоваться следующей формулой:
Цена безубыточности =
Пороговая выручка
Объем произведенной продукции в натуральную величину
(9)
Для ответа воспользуемся данными предыдущего примера. В нашем
случае цена безубыточности единицы изделия равна:
143013 / 3229 = 44.29 (руб.)
Зная формулу цены безубыточности, всегда можно установить
необходимую цену реализации для получения определенной величины
прибыли при реализации установленного объема производства.
И наконец, рассчитаем производственный леверидж.
Производственный леверидж – это механизм управления прибылью
предприятия, основанный на оптимизации соотношения постоянных и
переменных затрат. С его помощью можно прогнозировать изменение
прибыли предприятия в зависимости от изменения объема продаж, а также
определить точку безубыточности.
Необходимым условием применения механизма производственного
левериджа является использование маржинального дохода, основанного на
разделении затрат на постоянные и переменные. Чем ниже удельный вес
постоянных затрат в общей сумме затрат предприятия, тем в большей степени
изменяются прибыль по отношению к темпам роста изменения выручки
предприятия.
Производственный леверидж определяется по формуле:
66
Э
пл
=
МД
П
(10)
или
Э
пл
=
З
пост
П
П
=1+
З
пост
П
(11)
где Э
пл
– эффект производственного левериджа;
МД – маржинальный доход;
З
пост
– постоянные затраты;
П – прибыль. [32,c.187]
Рассчитаем производственный леверидж:
Э
ппл
= (77493+65520)/65520 = 2,18
Результаты расчета позволяют сделать вывод, что в нашем примере
снижение выручки на 1 руб. влечет за собой снижение прибыли предприятия
на 2,18 руб. Производственный леверидж является показателем, помогающим
финансовым менеджерам выбрать оптимальную стратегию предприятия в
управлении затратами и прибылью. Величина производственного левериджа
может изменяться под влиянием: цены и объема продаж; переменных и
постоянных затрат; комбинации любых перечисленных факторов.
По второй главе можно сделать следующие выводы:
- базой для проведения исследований в выпускной работе магистра
выступило производственное предприятие швейной отрасли ОАО
«Ставропольский пивоваренный завод»;
- система бюджетирования затрат предусматривает разработку смет затрат
на производство продукции, работ и услуг на текущую перспективу;
- проведенный анализ центров ответственности по их видам, дал
возможность определить назначение каждого из их, не только по
функциональному назначению, но и по ответственности каждого менеджера
или руководителя центра;
- анализ затрат показывает, что прямые материальные и трудовые затраты
занимают наибольший удельный вес в общем объеме произведенных затрат
67
предприятия, в том числе в сумме материальных затрат анализируемого
предприятия, наибольший удельный вес занимают основе материалы, топливо
и энергия на технологические нужды;
- на изменение прямых материальных и трудовых затрат оказывают влияние
несколько факторов, в том числе это объем произведенной продукции и
уровень затрат;
- произведенный анализ влияния факторов на сумму материальных затрат,
позволяют сделать вывод о том, что в равной мере на сумму материальных
затрат влияет и объем произведенной продукции, ассортимент, и
соответственно и уровень затрат;
- анализ трудовых затрат показал, что основная заработная плата
производственных рабочих занимает наибольший дельный вес в общей сумме
трудовых затрат, более 87%, и оставшаяся часть трудовых затрат приходится
на дополнительную заработную плату;
- накладные расходы оказывают существенное влияние на себестоимость
выпущенной продукции, и чем больше объем выпущенной продукции, тем
меньше доля косвенных расходов в себестоимости единицы продукции, работ
и услуг.
68
ГЛАВА 3. ПУТИ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ
БЮДЖЕТИРОВАНИЯ
3.1 Пути совершенствования системы бюджетирования затрат
Повышение эффективности управления предприятием требует
применения современных, хорошо зарекомендовавших себя в мировой и
отечественной практике инструментов. К их числу относится
бюджетирование.
Система бюджетов опирается в первую очередь на стратегические цели
предприятия и на экономические ресурсы, которые в распоряжении
организации имеются. Во время планирования бюджета важные направления
приобретают количественную характеристику, что существенно облегчает
обоснованность выбранных перспектив.
При составлении бюджета задействованы все основные функции
работы предприятия, поэтому так значимо правильно подойти к решению
этого вопроса. Выгода от грамотно составленного бюджета не заставит себя
«долго ждать и с полна окупит все затраты», которые были понесены на
разработку и внедрение этих систем.
Основные препятствия, с которыми экономисты сталкиваются при
внедрении бюджетов, подразделяются на две группы: организационного и
методического характера. Очень трудно бывает на первоначальном этапе,
когда предприятие функционирует по наработанной системе, зачастую
выполняя много не нужных операций. Поэтому на первоначальном этапе
важно обратить внимание на изменение реальных ценностей бизнеса. В
структуре работы можно выделить ряд значимых моментов:
- внимательный пересмотр внешней и внутренней документации;
- привлечение сотрудников в процесс бюджетирования;
- составление плана бюджетирования;
- изучение старых стандартов, разработка новых стандартов;
69
- разработка информационного банка данных с учетом создания новых
отчетов;
- набор необходимых сотрудников, обучение персонала новым функциям,
расширение обязанностей у имеющихся работников;
- обеспечение структурных подразделений необходимой компьютерной
техникой и компьютерными программами. [40,c.208]
Бюджеты могут быть разработаны как в целом для предприятия, так
и для отдельных подразделений, при этом могут быть использованы два
подхода. Первый подход сначала составляется бюджет подразделений, а на
основании структурных бюджетов составляется главный. При втором подходе
сначала идет разработка основного бюджета, а от него происходит
распределение к бюджетам подразделений.
Для совершенствования системы бюджетирования на предприятиях
необходим ряд мер, способных оптимизировать эти процессы:
- поставить перед персоналом предприятия четкие стратегические цели
и задачи;
- отладить организацию процессов формирования отчетов и бюджетирования
на предприятии, упорядочив документооборот;
- документально определить круг лиц, ответственных за принятие
и исполнение бюджета, строго разграничив права и обязанности между этими
лицами и структурными подразделениями.
Если рассмотреть эти вопросы более подробно, то можно также
предложить меры для эффективной работы предприятия такие как:
1. Разделить выполнение бюджета и процесс премирования. Так,
почти половина опрошенных компаний по итогам работы за последний год
выплатила премии за выполнение финансового плана. Это создает проблемы
при определении целей, так как работники стремятся к гарантированному
получению премий, в то время как руководство хочет более значимых
показателей. Отсюда, конечно, не следует, что выплачивать денежные
70
поощрения по результатам финансовой деятельности не нужно.
2. Разделить бюджетирование и прогнозирование. Бюджет однозначно
связан с распределением ресурсов, что требует внутреннего управления
и анализа. Прогнозы же могут строиться на основе финансовых моделей,
меняться каждый месяц, квартал или по обстоятельствам.
3. Определить курс развития, используя финансовые и нефинансовые
показатели результатов деятельности, поскольку финансовыми целями легко
манипулировать. Улучшить финансовое положение в короткий срок можно
и за счет снижения качества обслуживания и уровня конкурентоспособности.
4. Провести явную связь между основной нефинансовой
деятельностью и финансовой результативностью, четко отслеживая изменения
в их соотношении. Связав воедино производственный план, план по развитию
и финансовый план, можно получить обоснованный и совершенный бюджет.
В крупных организациях существенную помощь в этом оказывает
специализированное программное обеспечение, позволяющее координировать
данные процессы.
5. Разделить текущие расходы и капиталовложения, поскольку это
является основным принципом работы финансистов, но многие предприятия
это игнорируют. Бизнес может казаться прибыльным, но на самом деле его
конкурентная сила постепенно теряется, поэтому разумен подход такой
концепции как АВВ, который заключается в четком разграничении названных
расходных статей с целью их контроля и мониторинга. [42,c.305]
Приблизительно только на одной трети отечественных предприятий,
применяющих бюджетное управление, результаты этого применения
успешны. Одна половина оставшейся части предприятий применяет
бюджетирование без какой-либо пользы для управления бизнесом, а другая -
бюджетирует деятельность с прямым ущербом для нее.
Основными ошибками являются:
- отсутствует взаимосвязь долгосрочных планов и годовых бюджетов;
- даются нереальные планы;
71
- бюджетные цели бизнеса не взаимосвязаны, либо эти связи неочевидны;
- контролируемые бюджетами индикаторы деятельности отдельных бизнес-
единиц противоречат друг другу;
- прослеживается слабая обратная связь от контроля исполнения бюджетов
к воздействию на текущую деятельность предприятия.
Поэтому важно, сначала построить (усовершенствовать) систему
менеджмента: от организационной структуры управления с полномочиями
и ответственностью на различных ступенях иерархической лестницы до
бизнес-процессов, административных и производственных. Эти бизнес-
процессы, наложенные на организационную структуру, образуют
своеобразную матрицу (не путать с матричной структурой управления!)
с точками принятия решений в узлах пересечения.
В ходе проведённого исследования можно дать следующие
рекомендации по совершенствованию системы бюджетирования, опираясь на
опыт зарубежных компаний:
1) Взаимосвязь бюджетирования и стратегического плана. В крупных
зарубежных компаниях основные трудозатраты менеджеров приходятся на
формирование пятилетнего плана развития, ориентированного на достижение
долгосрочных конкурентных преимуществ и повышение стоимости бизнеса, а
не на годовой и оперативные бюджеты. Планирование «пятилеток» должно
быть непрерывным, а бизнес-планы предприятия нужно пересматривать
ежегодно с учетом достигнутых результатов. Сначала необходимо разработать
методологию бюджетирования и только потом выбирать информационную
систему. Чтобы бюджет исполнялся, нужно мотивировать сотрудников на
достижение запланированных показателей.
Полноценная система бюджетного планирования и контроля должна
включать следующие элементы: совокупность бюджетов; процедуры
формирования и утверждения бюджетов; процедуры исполнения, контроля и
анализа бюджетов; сотрудников, ответственных за формирование и
исполнение того или иного бюджета.
72
Отсутствие на предприятии хотя бы одного из перечисленных
элементов делает всю систему малоэффективной.
2) При разработке систем бюджетирования рекомендуется
использовать конкретные термины, не допускающие двоякого толкования.
Иногда в бюджетном регламенте имеет смысл приводить четкое определение
каждого термина, по которому могут возникнуть разночтения.
3) Пересмотр нормативной базы, то есть уточнение имеющихся и
разработка тех нормативов, которые отсутствовали на момент внедрения.
4) Зарубежные системы бюджетирования отличаются гибкостью,
функциональностью и высоким технологическим уровнем, что позволяет
работать с ними одновременно большому числу сотрудников и обрабатывать
при этом огромное количество информации. [23,c.308]
Российские компании в силах оптимизировать существующую систему
бюджетирования. Для этих целей можно использовать сбалансированную
систему показателей и систему ключевых показателей деятельности.
Внедрение бюджетного управления приводит к радикальным
изменениям. Краткосрочные выгоды от внедрения бюджетирования состоят в
повышении эффективности использования оборотного капитала и, в конечном
счете, в росте прибыли. В долгосрочной перспективе компания выигрывает от
повышения «прозрачности» бизнеса и возможности принимать более
обоснованные инвестиционные решения, в результате чего возрастает отдача
на инвестиции.
Большинство западных систем, представленных на отечественном
рынке, отличаются высоким технологическим уровнем, развитой
функциональностью и гибкостью. Они позволяют работать с программой
одновременно большому количеству сотрудников, в том числе, в удаленном
режиме и обрабатывать большие объемы данных.
Однако, зарубежные системы имеют высокую стоимость как лицензий,
так и внедрения. Общая средняя стоимость таких проектов (включая ПО,
внедрение и техподдержку) находится в диапазоне 40 – 200 тыс. долларов.
73
Кроме того, сопровождение таких систем потребует либо регулярного
привлечения внедренцев, либо наличия в штате компании соответствующих
специалистов.
Высокая стоимость, как правило, оправдывается высоким качеством и
надежностью, подтверждаемыми сотнями внедрений во всем мире. Все
большую роль начинает играть и фактор престижности – внедрение в
компании передовой технологии на базе информационной системы известного
производителя повышает стоимость компании-клиента.
К условным недостаткам западных систем можно отнести неполную
локализацию программ и пользовательской документации, сложность
внесения изменений в настроенную систему, а также некую «технологическую
громоздкость», обусловленную необходимостью поддержки многопользова-
тельской работы со сложными моделями и большими объемами данных.
На основании вышесказанного такие системы можно рекомендовать
крупным предприятиям, имеющим несколько направлений бизнеса, большую
номенклатуру продукции, развитую филиальную сеть.
Практика показывает, что после постановки и реорганизации системы
бюджетирования производственные компании, работающие на российском
рынке, обычно могут рассчитывать на получение ниже перечисленных
эффектов:
1. Повышение маржинального дохода как следствие
реструктуризации продуктовой линейки. Достоверные отчеты о реальной
доходности отдельных продуктов позволяют более корректно подходить к
формированию ассортиментной и ценовой политики предприятия, что, в
конечном счете, выражается в повышении прибыли. Это может быть
достигнуто благодаря пересмотру базы распределения косвенных и общих и
административных расходов. Тем самым предприятие может получить
совершенно противоположную картину — те продукты, которые предприятие
считало наиболее доходными, в реальности могут оказаться менее доходными
или даже убыточными.
74
2. Повышение маржинального дохода как следствие
реструктуризации политики ценообразования. Как правило, каждая
компания дорожит наиболее крупными клиентами. На практике часто
встречается ситуация, когда несколько крупных клиентов обеспечивают в
совокупности более 54% сбыта компании. Однако, если все прямые и
косвенные расходы, связанные с каждым клиентом, перераспределить
корректно, может оказаться, что данные клиенты приносят на порядок меньше
прибыли компании. Достоверные отчеты о доходности отдельных клиентов
позволяют более обоснованно подходить к работе с ними.
3. Сфокусированная система мотивации коммерческих
сотрудников. Формализация ответственности менеджеров по продажам в
рамках исполнения бюджетов продаж является одним из наиболее
эффективных инструментов по управлению продажами. Анализ выполнения
бюджета продаж может быть упрощен если каждый сотрудник отдела имеет
конкретный план работ с детализацией до уровня клиентов. Базирование
оценки сотрудников на показателях выполнения плана предоставляет ряд
следующих преимуществ:
- осуществлять обоснованную ротацию сотрудников коммерческих
подразделений;
- осуществлять привязку компенсации менеджеров к маржинальной
прибыли; проводить специальные программы по стимулированию наиболее
рентабельных продуктов и каналов дистрибуции.
4. Снижение производственной себестоимости. Это может быть
достигнуто за счет бюджетирования косвенных и общих и административных
расходов. Планирование накладных производственных расходов выявляет
многие непроизводительные затраты, которые осуществляются «де факто», но
не создают дополнительную ценность для компании.
5. Снижение производственной себестоимости за счет пересмотра
нормативов и технологических карт. Один из необходимых шагов в рамках
производственного учета — пересмотр технологических карт и нормативов,