55
данных производственной программы и бюджета общепроизводственных
расходов. Таким образом, производственная себестоимость произведенной
продукции включает в себя прямые затраты на производство (сырье,
материалы, труд) и общепроизводственные расходы.
В таблицах 11 (Приложение 2), 12 (Приложение 3) приведены
калькуляции цены щебня и минерального порошка, использованные при
разработке бюджета ООО «Каменищенский карьер» на 2019 год.
56
Производственная себестоимость единицы продукции отражена как
разность «Расходов, связанных с производством и реализацией продукции» и
«Накладных расходов», рассчитанных от суммы затрат по статьям:
-Материалы и работы, непосредственно связанные с производством
единицы продукции,
-Расходы на оплату труда работников, непосредственно участвующих в
создании продукции,
-ФОТ производственных рабочих и линейных работников.
Бюджет полной себестоимости произведенной продукции включает
полные затраты на производство и реализацию произведенной продукции
(Таблицы 13 (Приложение 4), 14 (Приложение 5)).
Расчет полной себестоимости произведенной продукции ведется на
основании данных бюджета прямых затрат сырья и материалов, бюджета
прямых затрат труда, данных производственной программы, бюджета
общепроизводственных расходов, а также данных бюджетов
общехозяйственных (управленческих) расходов и коммерческих расходов.
В приложениях 4-5 приведены калькуляции цены щебня и минерального
порошка с распределенными на плановый выпуск продукции прогнозируемыми
накладными затратами.
При выполнении производственного бюджета на 2019 год полная
себестоимость щебня 510,79 руб/тонна при средневзвешенной цене реализации
342,13 руб/тонна.
Полная себестоимость минерального порошка 1 009 руб/тонна при цене
реализации 820 руб/тонна.
Указанные расчеты были использованы при расчете точки
безубыточности по обоим видам продукции и корректировке
производственного бюджета и бюджета продаж в сторону увеличения более,
чем в два раза.
Вспомогательные бюджеты:
- План капитальных затрат - при планировании расходов, связанных с
57
реализацией инвестиционных проектов, составляется план капитальных затрат
(приобретение основных средств, нематериальных активов с исключительными
правами на их использование, финансовые вложения в акции/доли). Планы
капитальных затрат оцениваются по ожидаемой доходности вложений,
прогнозным денежным потокам и внутренней норме доходности, сроку
окупаемости инвестиций и дисконтированному срок окупаемости.
- Кредитный план составляется после анализа входящих и исходящих
денежных потоков за период. Укрупненный анализ денежных потоков
возможен на базе Бюджета доходов и расходов.
Для определения предварительного сальдо денежных потоков при
составлении бюджета на 2019 год были учтены поступления с учетом НДС и
оплаты с учетом НДС (на вычетом неденежных затрат, к примеру,
амортизации).
Первоначально, исходя из запланированного уровня реализации готовой
продукции, был рассчитан дефицит оборотных средств в сумме 69 008 тысяч
рублей, что увеличивало кредитную нагрузку и сумму процентов к уплате на
5 714 тысяч рублей за 2019 год (Таблица 15).
Основные бюджеты:
- Бюджет доходов и расходов ООО «Каменищенский карьер»
(фактически консолидированный бюджет доходов и расходов взаимозависимых
и осуществляющих однородную деятельность по производству и продаже
доломитной продукции ООО «Каменищенский карьер» и ООО «ПГПК»),
58
подготовленный на 2019 год на основании данных бюджета продаж и
производственного бюджета, приведен в Таблице 16.
Первоначальные расчеты показали убыточный прогноз деятельности
предприятия на 2019 год (убыток -73 297 тысяч рублей). С учетом
прогнозируемого дефицита оборотных средств и необходимостью
дополнительного финансирования убыток мог быть увеличен на сумму
процентов на привлеченный капитал на 5 714 тысяч рублей, то есть до -79 011
тысяч рублей.
Разработанный бюджет свидетельствует о том, что ООО
«Каменищенский карьер» испытывает серьезные финансовые трудности, что,
главным образом, выражается в огромном дефиците денежных средств и
отрицательном финансовом результате работы предприятий. Данное
обстоятельство связано со снижением продаж доломитовой продукции.
Прогноз деятельности предприятия до конца 2019 года на основе метода
маржинального анализа показал нижеследующее (при анализе ООО
59
«Каменищенский карьер» и ООО «Приволжская горно-промышленная
компания» как одного предприятия).
Прогнозируемая точка безубыточности (выручка без НДС) составляет в
2019 г. 330 млн. руб. В натуральных единицах ей соответствует выработка и
полная реализация чистой продукции в объеме 900 тыс. тонн, или, с учетом
наличия в объеме выработки загрязненного щебня, предприятию необходимо за
год произвести 1 266 тыс. тонн доломитовой продукции при условии
реализации на 31.12.2019 всех произведенных запасов.
При указанных выше объемах прибыль будет нулевой.
В то же время, учитывая сложившуюся ситуацию на рынке сбыта,
можно ожидать, что до конца года предприятие реализует не более 433 тыс.
тонн доломитовой продукции, что в стоимостных единицах составит порядка
164 млн. руб. без НДС. Таким образом, прогнозируемый убыток за 2019 год
может составить 73 млн. руб.
Анализ постоянных затрат показывает, что непроизводственные
постоянные затраты (проценты по кредитам и займам) практически равны
производственным постоянным затратам (за вычетом амортизации). Так,
планируемая сумма постоянных производственных затрат составила 100 958
тыс. руб., из них производственные постоянные затраты за вычетом
амортизации равны 49 341 тыс. руб., а непроизводственные – 49 230 тыс. руб.
При этом доля амортизации (неденежной составляющей) в сумме
производственных постоянных затрат составляет 51 617 тыс. руб. или 51%.
Таким образом, снижение непроизводственных постоянных затрат является для
предприятия основным фактором снижения убытков.
Кроме того, при отсутствии возможности полной реализации
выпущенной продукции предприятие связывает значительные объемы
денежных средств в запасах.
Учитывая, что в настоящее время, в связи с ограниченными
возможностями сбыта, складывается практика отгрузки продукции с отсрочкой
платежа, значительно превышающей период предоставляемой поставщиками
60
отсрочки оплаты товаров и услуг, увеличивается кассовый разрыв,
вынуждающий предприятие привлекать заемные средства под высокий
процент, что усугубляет и без того неблагоприятную финансовую ситуацию.
С учетом корректировки объемов производства и реализации
продукции, необходимых для безубыточной деятельности ОО «Каменищенский
карьер», предприятию необходимо произвести и реализовать в течение 2019
года 1 266 тыс. тонн доломитовой продукции.
- Бюджет движения денежных средств (БДДС)
Укрупненно Бюджет движения денежных средств может быть
представлен в форме, приведенной в Таблице 17 (Приложение 6).
- Расчетный баланс, - это прогноз будущего состояния предприятия,
соотношения активов и пассивов.
В ООО «Каменищенский карьер» расчетный баланс на постоянной
основе не составляется и разрабатывается исключительно в расчетах к
инвестиционным проектам.
Специальные бюджеты в ООО «Каменищенский карьер» составляются
по требованию руководства по наиболее важным статьям расходов в
произвольной форме.
Планирование налогов (Налоговый бюджет), как и планирование
отдельных статей затрат, не выделено в самостоятельные бюджеты, и
осуществляется в рамках Бюджета доходов и расходов и Бюджет движения
денежных средств.
61
ГЛАВА 3. ОПТИМИЗАЦИЯ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ
ИССЕДУЕМОГО ПРЕДПРИЯТИЯ
3.1. Рекомендации по совершенствованию процесса составления
бюджетов на предприятии
По результатам проведенного исследования могут быть предложены
следующие мероприятия по совершенствованию процесса составления
бюджетов на предприятии:
1. Нормативно регламентировать:
«- набор функций и задач, которые предстоит выполнять в процессе
бюджетирования (по составлению, согласованию, консолидации и т.д.);
- сроки (график) и порядок выполнения отдельных функций и задач при
разработке, согласовании, представлении, консолидации и утверждении
бюджетов различных уровней;
- состав и соподчиненность (организационная структура управления)
ответственных исполнителен за конкретные функции и задачи по стадиям
бюджетного цикла, включая структурные подразделения (должностные лица),
отвечающие не только за составление, согласование и обработку бюджетов, но
и за разрешение конфликта интересов (внутреннего «арбитра»), а также
выступающие в роли главного субъекта бюджетного контроля
(контролирующего соблюдение бюджетных параметров другими структурными
подразделениями) и обеспечивающие условия применения санкций в процессе
разработки и исполнения бюджетов;
- принятый в организации бюджетный период;
- механизм санкций, применяемых в компании для обеспечения
соблюдения бюджетного регламента»
48
.
- виды и формы разрабатываемых бюджетов, алгоритмы их
формирования; формы основных, операционных, вспомогательных бюджетов.
2. Создать эффективную организационную культуру.
48
Хруцкии, В.Е. Внутрифирменное бюджетирование: настольная книга по постановке финансового
планирования / В.Е. Хруцкии, В.В. Гамаюнов. - М.: Финансы и статистика, 2017. c. 314.
62
Важно создание организационной культуры, необходимой для
процессов планирования, бюджетирования и прогнозирования как одних из
немногих видов деятельности предприятия, которые затрагивают каждую часть
организации и связывают информацию, процессы и людей по всему бизнесу, и,
если выполняются правильно, позволяют принимать более эффективные
решения, которые могут создать конкурентное преимущество.
Часто процесс бюджетирования действует как практика, навязанная
предприятию финансовым подразделением, не соответствующая реальности
повседневных деловых операций. Когда высшее руководство определяет
общую стратегию, а финансы обычно устанавливают бюджеты и
краткосрочные цели, процесс часто фрагментирован и изолирован от бизнеса.
Это часто приводит к тому, что линейное руководство становится подотчетным
по показателям, в разработку которых, по их мнению, они не внесли свой
вклад.
В этой ситуации скапливаются ошибки в процессе выработки планов,
бюджетов и прогнозов, которые изолированы от операционной деятельности.
«Ясность с распределением полномочий и более активное участие
производственных подразделений в процессе бюджетирования сами по себе не
гарантируют успеха, если исполнительное руководство и организация не
поддержат концепцию или продемонстрируют противоречивое поведение»
49
.
Качественное бюджетирование должно рассматриваться как деятельность,
которая имеет решающее значение для работы организации и требует высокого
уровня вовлеченности всех подразделений.
Необходимо развернуть эффективное скользящее прогнозирование с
движущимися целями (которые отражают изменения внешних факторов в
реальном времени).
49
Доклад KPMG и ACCA «Planning, Budgeting and Forecasting: An eye on the future».
https://home.kpmg/content/dam/kpmg/pdf/2015/08/an-eye-on-the-future-kpmg-acca-report.pdf
63
Усовершенствованные инструменты и данные не позволят повысить
точность и эффективность бюджетирования, если культура останется
встроенной в старомодное мышление.
Еще одна важная проблема - проблема мотивации. Организации часто
выплачивают вознаграждение работникам за превышение установленных
целей, которые выходят за рамки традиционного процесса планирования,
создавая естественный стимул для установления низких и легко достижимых
целей, а также поощряя длительный и трудоемкий процесс обсуждения того,
что не добавляет ценности организации.
Цели с годовым горизонтом, сформированным из годового бюджета,
редко соответствуют долгосрочным стратегическим целям, заложенным в
процессе планирования. Использование бюджета для формирования
краткосрочных целей порождает краткосрочную культуру, которая может
стимулировать нежелательное поведение в бизнесе, в котором краткосрочные
выгоды предпочитают созданию долгосрочной ценности.
3. «Интегрировать процессы планирования, бюджетирования
прогнозирования, используя данные высокого качества».
50
Ценность и результативность бюджетирования фундаментально зависит
от качества его самого важного сырья: данных. Низкокачественные данные в
целом снижают эффективность планирования, бюджетирования и
прогнозирования.
«Технология часто рассматривается как решение всех проблем с
данными, однако она дает результаты только в том случае, если правильные
данные доступны в нужное время с достаточным уровнем качества»
51
.
Процесс бюджетирования представляет одну из немногих возможностей
для организаций отразить свою рыночную стратегию и положение, свои
проблемы и возможности.
50
Доклад KPMG и ACCA «Planning, Budgeting and Forecasting: An eye on the future».
https://home.kpmg/content/dam/kpmg/pdf/2015/08/an-eye-on-the-future-kpmg-acca-report.pdf
51
Доклад KPMG и ACCA «Planning, Budgeting and Forecasting: An eye on the future».
https://home.kpmg/content/dam/kpmg/pdf/2015/08/an-eye-on-the-future-kpmg-acca-report.pdf
64
Ключевые действия для интегрирования процесса бюджетирования с
использованием данных высокого качества:
- Внедрить лучшее управление данными. Назначить четкую
ответственность за данные по всему предприятию и удалить функциональное
владение данными на единоличной основе. Это обеспечит получение чистых,
согласованных и полных данных по ключевым идентифицированным
процессам и обеспечит «единую версию» истины.
- Использовать внешние данные, где это применимо. Данные о
потребительском спросе, информация о поставщиках, правительственные или
экономические данные и информация о конкурентах являются ключевыми. Они
должны быть включены в процессы планирования, бюджетирования и
прогнозирования, чтобы обеспечить точность, надежность и гибкое
моделирование сценариев.
- Использование скользящих прогнозов. Ежемесячные скользящие
прогнозы обеспечивают более своевременное понимание вероятных
результатов деятельности предприятия по отношению к стратегическим целям.
Это сосредотачивает внимание руководства на будущем, а не на прошлом, и
позволяет быстрее принимать решения и перераспределять ресурсы там, где
прогноз отклоняется от цели.
В условиях крайне высокой неопределенности целесообразно
использовать скользящее планирование. «Сущность данной техники
заключается в следующем:
• годовой финансовый план составляется с максимально возможной в
условиях неопределенности точностью (часто такой план является
индикативным);
• составляется точный директивный план на первые несколько
месяцев (желательно минимум на три — это окно скольжения), план на первый
месяц (январь) детализируется;
• в течение первого месяца составляется план на следующие три
месяца, причем второй месяц (февраль) детализируется (т.е. схема повторяется,