24
конкуренцию, а также связанный с ней рост затрат на реализацию продукции.
На современных отечественных предприятиях в управленческом учете
существует три основных подхода к бюджетированию: бюджетирование на
основе финансовой структуризации, процессно-ориентированный подход,
управление «вне бюджетирования» [16, с.311].
Наиболее распространен подход на основе финансовой структуризации,
позволяющий определить доходы и расходы всех структурных подразделений
предприятия. Финансовая ответственность и полномочия закрепляются за
руководителями финансовых центров ответственности. Вопреки широкому
использованию данной методики для целей бюджетирования, существуют
определенные трудности (большей частью, организационного характера).
Основной проблемой является четкое распределение функциональных
обязанностей между подразделениями с жесткой фиксацией границ
финансовой ответственности, а также их прав и обязанностей. Как правило,
финансовое структурирование компании проводится на основе ее
организационной структуры и позволяет, по меньшей мере, навести порядок в
этой организационной структуре и повысить её управляемость [32, с.507].
В основе процессно-ориентированный подхода лежит построении
бизнес-процессов, что требует обозначения границ бизнес -процессов с
назначением ответственного лица за их результаты и наделения полномочиями
и ответственностью за ресурсы, потребляемые бизнес-процессами. В
компаниях реже используют данную методику в силу высоких требований к
структурированию деятельности. Тем не менее, обе методики имеют сходную
логику построения бюджетирования, основанную на базе структурирования
деятельности предприятия [14, с.206].
Концепция «вне бюджетирования» зародилась в 1998 году в качестве
результата научно-практических исследований международной рабочей группы
по прогрессивным технологиям, которые проводились с целью разработки
новой модели менеджмента для перехода от промышленной эры к
25
информационной. Основная задача данного подхода - более эффективное
управление предприятием, однако, обходясь без бюджетов. На их место были
поставлены следующие инструменты: измерение показателей
производительности и услуг с ориентацией на процессы, сбалансированная
система показателей, бенчмаркинг и непрерывное планирование. Фокус данной
концепции направлен на изменившийся образ мышления руководителей.
Данную предпринимательскую культуру отличают адаптированные процессы
менеджмента и субсидиарность решений [27, с.288].
При рассмотрении подходов к построению бюджетирования нельзя не
отметить существование таких двух направлений: бюджетирование «сверху
вниз» и бюджетирование «снизу в верх». Принцип формирования целей и
установок для бюджетирования лежит в основе применения данных подходов.
При использовании методики «сверху вниз» цели и задачи для компании
устанавливаются на высшем уровне управления. На уровне подразделений
конкретизируются целевые установки деятельности предприятия. Исходя из
поставленных целей происходит расчет бюджетов подразделений. При
бюджетировании «снизу - вверх» бюджеты рассчитывают через установку
планов на следующий период путем приращения показателей прошлого
отчетного периода. Бюджетная информация собирается исполнителями нижних
уровней, которая затем передается на верхний уровень управления. По мнению
специалистов в области бюджетирования, вид бюджетирования «снизу вверх»
широко распространен в России ввиду неопределённости перспектив развития
рынка в целом, нежелания руководства заниматься планированием. На
практике, как правило, применяются смешанные варианты, содержащие в себе
черты обоих методик.
В общем случае при постановке системы бюджетирования на
предприятии можно выделить пять этапов (рисунок 3).
26
Рисунок 3 - Этапы постановки системы бюджетирования [38, с.266]
Цель первого этапа (формирование финансовой структуры) заключается
в разработке модели структуры, которая позволит установить ответственность
за исполнение бюджетов, а также контролировать источники возникновения
доходов и расходов.
В процессе второго этапа устанавливается общая схема формирования
сводного (главного) бюджета предприятия.
На третьем этапе происходит формирование учетно-финансовой
политики предприятия, то есть правил ведения и консолидации бухгалтерского,
оперативного и производственного учета в соответствии с ограничениями,
принятыми при составлении и контроле выполнения бюджетов.
На четвертом этапе разрабатывается регламент планирования,
определяющий и закрепляющий процедуры планирования, мониторинга и
анализа причин невыполнения бюджетов, а также текущего корректирования
бюджетов.
На пятом этапе производится работа по составлению операционного и
финансового бюджетов на планируемый период, проведение сценарного
анализа, последующая корректировка системы бюджетирования.
27
Разработка бюджета предприятия всегда ведется на определенный
временной интервал, называемый бюджетным периодом. Правильный выбор
его продолжительности выступает в качестве важного фактора эффективности
бюджетного планирования.
В большинстве случаев, бюджетный период составляет один
календарный год, так как за данный промежуток времени выравниваются
сезонные колебания конъюнктуры. Некоторые показатели бюджетов могут
быть установлены на более долгий период (три-пять лет) индикативно, то есть,
не представляя собой целевые показатели и нормативы, обязательные к
исполнению [7, с.462].
Стадия составления сводного бюджета не является единственной в
бюджетном процессе. В целом он представляет собой замкнутый контур
финансового управления, состоящий из трех последовательных этапов:
разработка и проект сводного бюджета; утверждение проекта бюджета и его
последующее включение в структуру научно обоснованного бизнес-плана
предприятия; анализ исполнения бюджета по итогам текущего года.
Бюджетный цикл охватывает отрезок времени от начала первого и до
завершения третьего этапа. При этом бюджетный процесс должен быть
непрерывным, то есть при завершении анализа исполнения бюджета текущего
года должна происходить разработка бюджета следующего. Можно сказать, что
анализ исполнения бюджета является одновременно и отправной, и
завершающей стадией бюджетного цикла [20, с.256]. На первом этапе
(разработка проекта сводного бюджета) составляется предварительный проекта
бюджета на следующий плановый год.
При этом особое внимание обращается на оценку выполнения планов
рентабельности и прибыли. В основе данной оценки лежит тщательная
разработка состава затрат, включаемых в себестоимость продукции.
Происходит оценивание производственной программы (ее количественных и
качественных параметров, изменений ценовой и кредитной политики), а также
28
определение нового производственного потенциала коммерческой организации
на основании анализа рациональности использования активов, производства
новых видов продукции и освоения технологий. Затем разработанный
предварительный проект бюджета подвергается корректировке в соответствии с
изменениями внутренних и внешних условий.
В процессе осуществления данного этапа задействовано большое число
рядового персонала планово-экономических служб и структурных
подразделений, для которых утверждаются бюджетные задания: цехи
основного производства, отдел материально-технического снабжения,
коммерческая дирекция (отдел сбыта), и др.
На втором этапе (стадия утверждения) происходит составление
окончательного проекта бюджета и его включение в структуру бизнес-плана
предприятия. На предприятиях малого бизнеса, как правило, разработкой
сводного бюджета занимается бухгалтерия, после чего он утверждается
президентом компании [20, с.258].
В средних и крупных организациях решением об утверждении сводного
бюджета могут принимать:
- правление организации, в состав которого включено высшее
руководство;
- президент организации (в таких случаях правление представляет
собой консультативный орган при президенте)
- совет директоров организации;
- общее собрание акционеров (в таком случае совет директоров
представляет проект сводного бюджета на утверждение общему собранию).
Затем, утвержденный бюджет уже рассматривается в качестве
руководства к действию.
Заключительный этап представляет собой анализ исполнения бюджета
по итогам истекшего года. Осуществляется проведение анализа финансового
состояния предприятия, на основе чего в стратегию и тактику экономического
29
развития вносятся необходимые коррективы.
С целью задействования полного потенциала и эффективности системы
бюджетирования обязателен ряд условий, без которых данная система попросту
не сможет работать.
В первую очередь, на предприятии должна существовать
соответствующая методическая и методологическая база разработки, контроля
и анализа исполнения главного бюджета, а сотрудники должны обладать
достаточной квалификацией для применения этой методологии на практике [22,
с.193].
Более того, для разработки бюджета, контроля и анализа его
исполнения, необходима соответствующая количественная информация о
деятельности предприятия, которой достаточно для того, чтобы определить его
реальное финансовое положение, движение финансовых и товарно-
материальных потоков, основные хозяйственные операции. Таким образом,
предприятие должно иметь систему управленческого учета, регистрирующую
факты хозяйственной деятельности, которые необходимы для обеспечения
процесса составления, контроля и анализа сводного бюджета. Можно сказать,
что система управленческого учета лежит в основе учетного блока
бюджетирования на предприятии.
Еще одним фактором является то, что бюджетный процесс не
происходит в «безвоздушном пространстве» - он всегда реализуется через
соответствующую организационную структуру и систему управления, которые
существуют на предприятии. Система управления бюджетированием - это
регламент взаимодействия служб аппарата управления и структурных
подразделений, закрепляющий во внутренних инструкциях и нормативных
актах обязанности каждого подразделения во время каждой стадии бюджетного
процесса. Бюджетный процесс представляет собой непрерывный и
повторяющийся, то есть регулярный процесс. Соответственно так же
регулярно, в нужные сроки из аппарата управления, из структурных
30
подразделений должна направляться учетная информация, необходимая для его
обеспечения [17, с.266].
В свою очередь, структурные подразделения своевременно должны
получать из аппарата управления бюджетное задание и коррективы, вносимые в
него в течение бюджетного периода. Следовательно, одна из важнейших
составляющих регламента бюджетного процесса - внутренний
документооборот, который представляет собой совокупность регулярных,
закрепленных в соответствующих инструкциях и внутренних актах
информационных потоков подразделений предприятия в процессе разработки,
контроля и анализа исполнения сводного бюджета.
Последний фактор - это то, что процесс разработки, контроля и анализа
исполнения бюджета подразумевает регистрацию и обработку значительных
массивов информации, что сделать вручную крайне затруднительно. Уровень
оперативности и качества учетно-аналитической работы в процессе
бюджетирования можно существенно повысить, а также сократить количество
ошибок путем использования различных программно-технических средств.
Данные средства, используемые структурами предприятия, задействованными в
бюджетном процессе, составляют программно-технический блок системы
бюджетирования [20, с.261].
Всего в бюджетном процессе можно выделить следующие блоки:
1) аналитический блок, в который включаются:
- методология формирования, контроля и анализа сводного бюджета;
- методики формирования отдельных подбюджетам;
2) учетный блок, в который включаются:
- сбор информации о состоянии рынка;
- бухгалтерский учет;
- оперативный учет;
3) организационный блок, в который включаются:
- функции подразделений;
31
- регламент их взаимодействия;
4) программно-технический блок, к которому относятся:
- программное обеспечение;
- технические средства.
Данные компоненты процесса бюджетирования тесно связаны между
собой и представляют собой инфраструктуру системы бюджетирования на
предприятии [38, с.185].
Так, например, внутренний документооборот находится на стыке
организационного и учетного блоков: с одной стороны, он охватывает
совокупность информационных потоков, определяемых действующей системой
управленческого учета, с другой же - он строго закреплен внутренним
регламентом как ряд внутренних нормативных актов, а это уже является частью
системы управления.
Одним из важных факторов, которые определяют эффективность
реализации бюджетного процесса, является полное следование иерархии целей,
целевых показателей, бюджетов и мероприятий, затрагивающих несколько
уровней управления. иерархия целей в данном случае выступает основным
элементом.
Цели на нижнем и верхнем уровне управления должны соответствовать
друг другу. Только таким путем может быть построена эффективная стратегия
развития предприятия. Целевые показатели, которые являются
количественными измерителями целей, тоже должны быть связаны между
собой четкой иерархической зависимостью. Тем не менее, это не говорит о том,
что на всех уровнях управления должны быть одни и те же показатели. Связь
между показателями должна выстраиваться в зависимости от связи между
экономическими явлениями, отражаемыми данными показателями [39, с. 88].
Подводя итоги 1 главы, сделаем вывод: бюджетирование по своей сути
выступает как первый шаг к претворению в жизнь стратегического плана
предприятия. Именно поэтому, первоочередная задача бюджета - обеспечить
32
выполнение стратегического плана предприятия, а в качестве базисных
ориентиров при составлении бюджетов выступают стратегические цели
компании.
Таким образом, в настоящее время отмечается высокий интерес к
построению эффективной системы управления, представляющей собой основу
для обеспечения успешного функционирования предприятия. Значительное
внимание отводится на вопросы внедрения новых инструментов и
усовершенствования имеющихся технологий, которые позволяют разработать
стратегию управления, эффективно планировать деятельность и осуществлять
контроль реализации планов. Таким образом, одной из актуальных проблем для
современных компаний является внедрение и развитие системы
бюджетирования.
Бюджетирование в роли управленческой технологии дает возможность
менеджменту постоянно располагать общей картиной функционирования
организации, а также её финансового состояния, прогнозировать финансовый
результат, контролировать существующие риски, оптимизировать различные
затраты, повысить уровень контроля над расходованием средств и достижением
запланированных результатов.
Система бюджетирования компании обеспечивает активную
внутрифирменную координацию деятельности по всем ключевым элементам и
направлениям, охватывает изменения хозяйственных средств и их источников,
помогает с выявлением рисков и снижением их уровня, повышает гибкость
функционирования, и таким образом, является главным инструментом
реализации стратегических установок организации.
Добиться же реального долгосрочного повышения эффективности
работы предприятия путем создания и использования конкурентных
преимуществ с целевой ориентацией на повышение стоимости компании
можно только при условии, что текущая деятельность предприятия
планируется и контролируется исходя из стратегических целей, а также
33
тактических задач, обеспечивающих их выполнение, что воплощается в
конкретных показателях бюджетов.
В данной главе были проанализированы теоретические основы системы
бюджетирования на предприятии: сформулированы понятия бюджета и
бюджетирования, установлены его цели, функции и роль в деятельности
предприятия, раскрыта суть системы бюджетирования, описаны этапы
внедрения и осуществления бюджетирования.
Был сделан вывод, что система бюджетирования является комплексной,
охватывающей основные стороны деятельности организации (производство,
сбыт и финансы), а также координирующей их. При этом в процессе принятия
управленческих решений на всех уровнях акцент ставится на финансовой
стороне, что позволяет достигать таких целей, как максимизация прибыли,
оптимизация затрат, баланс осуществляемых расходов с привлекаемыми
финансовыми ресурсами, координация денежных потоков, и из чего следует, в
целом - улучшение финансового положения предприятия.
Внедрение бюджетирования позволит организовать такую систему
управления, которая поможет в обеспечении конкурентоспособности,
устойчивом развитии и достижении максимального эффекта от деятельности
предприятия.