14
1.2 Основные виды бюджетов предприятия и методы их составления
Роль и место бюджетирования в общей системе финансового
планирования крайне высока, так как именно оно является одним из самых
эффективных инструментов финансового планирования и контроля за
финансовыми ресурсами в организации.
Бюджет может иметь бесконечное количество видов и форм. В отличие
от регламентированных государством отчета о прибылях и убытках или
бухгалтерского баланса, бюджет не имеет стандартизированной формы,
которая должна строго соблюдаться[8].
Структура бюджета зависит от того, что является предметом бюджета,
размера организации, специфики подразделения, для которого составляется
бюджет.
Классификация бюджетов приведена в таблице 1.1.
Таблица 1.1
Классификация бюджетов организации
Вид бюджета
Характеристика бюджета
Бюджеты,
построенные по
принципу «снизу
вверх»
При этом подходе формирование статей начинается в
структурных подразделениях и информация передается на
вышестоящий уровень управления, где она
консолидируется.
Недостатком такого подхода является трудоемкость
согласования бюджетов нижестоящего уровня при
консолидации
Бюджеты,
построенные по
принципу «сверху
вниз»
При этом подходе первыми формируются целевые
показатели деятельности предприятия в целом.
Эти показатели детализируются в разрезе подразделений
и передаются в качестве ограничений, которым
подразделения должны удовлетворять.
Недостатком этого подхода является отсутствие у высшего
руководства полной информации о положении дел в
подразделениях.
Указанные ограничения обуславливают популярность
смешения двух подходов в реальной практике
планирования
15
Продолжение таблицы 1.1
Долгосрочные и
краткосрочные
бюджеты
Временной период, разделяющий бюджеты на
краткосрочные и долгосрочные – 1 год.
Как правило, краткосрочные бюджеты являются частью
долгосрочных
Непрерывные
(скользящие)
бюджеты
По мере того как заканчивается месяц (квартал), к
«старому» бюджету добавляется новый
Бюджеты с
нулевым уровнем и
преемственные
бюджеты
В преемственный бюджет лишь вносятся коррективы,
отражающие текущие изменения, что снижает затраты
времени на составление бюджета.
Однако он может повторять одни и те же ошибки, которых
можно избежать, составляя бюджет «с нуля»
Проблема бюджета с нулевым уровнем является
трудоемкость его составления.
Преемственный бюджет по большей части сохраняется при
переходе на следующий плановый период.
Проблемой преемственного бюджета является сохранение
и накопление ошибок
Постатейный
бюджет
Предусматривает закрепление суммы по каждой
отдельной статье расходов без возможности переноса в
другую статью.
Неизрасходованный на конец периода остаток средств не
переносится на следующий период.
Недостаток – неравномерность расходования средств,
когда в конце периода менеджеры начинают тратить
остатки неоптимальным образом, опасаясь, что в случае
«недорасхода» руководство сократит бюджет на
следующий период
Бюджеты с
вариантами
развития событий
Бюджет составляется в нескольких вариантах,
различающихся предположениями и развитии внешней
среды предприятия.
В процессе исполнения у организации будут готовы планы
на случай непредвиденных обстоятельств.
Недостижимые и
неприемлемые
бюджеты
Недостижимым бюджетов называется бюджет чрезвычайно
с завышенными показателями доходов или заниженными
показателями расходов, при которых его исполнение
заведомо невозможно.
Неприемлемый бюджет не соответствует стратегическим и
тактическим приоритетам руководства
Генеральные
(общие) и частные
бюджеты
Генеральный бюджет агрегирует в себе частные бюджеты
и представляет собой наиболее общий уровень описания
деятельности предприятия.
Частные бюджеты составляются для планирования части
деятельности: подразделение, вид деятельности
(операционный, инвестиционный, финансовый), дочернее
предприятие и т.д.
Таким образом, можно заключить, что бюджеты можно
классифицировать по многим признакам, которые сводятся к методам
16
формирования бюджета, правилам использования бюджета в процессе
бюджетирования или его непосредственному содержанию[9, с. 36].
Все виды бюджетов имею свои оптимальные ситуации для применения
в процессе функционирования организации.
Далее рассмотрен процесс бюджетирования как последовательность
действий, необходимых для полноценного применения этой управленческой
технологии.
1.3 Этапы процесса бюджетирования
Как и любой инструмент, прежде чем применять бюджетирование на
предприятии, необходимо подготовить организацию к его внедрению. Не
существует готовых вариантов системы бюджетирования, универсальных для
достаточно большого числа организаций. Для каждого предприятия система
должна быть разработана индивидуально.
Рисунок 1.3 – Стадии бюджетного процесса [10]
Основные этапы внедрения на предприятии системы бюджетирования
представлены в табл. 1.2.
17
Таблица 1.2
Основные этапы внедрения системы бюджетирования
Этапы работ
Документы
Результаты
1. Разработка
финансовой структуры
компании
Положение о структуре
центров финансовой
ответственности
Состав центров
финансовой
ответственности, их
классификация и
распределение по
уровням
2. Формирование
системы показателей
Методика формирования
показателей
деятельности
Система показателей
деятельности центров
финансовой
ответственности
3. Разработка структуры
главного бюджета
Структура главного
бюджета
Виды бюджетов,
необходимых для целей
планирования,
взаимосвязи между
бюджетами
4. Разработка системы
бюджетных форм
главного бюджета
Положение о системе
бюджетирования.
Комплект бюджетных
форм
Формат и
информационное
содержание каждой
бюджетной формы.
Таблицы с
наименованием форм и
состава используемых в
них показателей
5. Разработка методики
заполнения бюджетных
форм главного бюджета
Методика
Состав первичной
документации, из
которой необходимо
брать данные для
составления бюджетов.
Регламенты
формирования
бюджетов.
Взаимосвязи показателей
в бюджетах
6. Разработка бюджетов
центров финансовой
ответственности
Комплект бюджетных
форм
Формат и
информационное
содержание каждой
бюджетной формы
7. Разработка
регламентов
взаимодействия
Регламент.
Ограничение доступа
Регламент
документооборота и
доступа к конкретной
информации
8. Разработка форм
бюджетного контроля
Приказ.
Инструкции по рабочим
местам
Формы контроля
составления бюджетов.
Правила сравнения
фактических
показателей с
плановыми и анализа
отклонений
18
Организация бюджетирования начинается с создания финансовой
структуры – центров финансовой ответственности (ЦФО)[10, с. 58].
Для построения бюджетов структурных подразделений проводится
анализ организационной структуры предприятия. Финансовая структура
может совпадать или не совпадать с организационной структурой. Такое
разделение позволяет более эффективно диагностировать финансовое
состояние компании, выявлять источники доходов и расходов, следить за
денежными потоками.
ЦФО подразделяются на несколько видов:
1. Центры прибыли (ЦП) – подразделения, которые в равной степени
несут затраты и получают доходы. Как правило, в центры прибыли
выделяются самостоятельные хозяйственные единицы и дочерние компании.
Центры прибыли часто имеют самостоятельные бюджеты и покрывают свои
убытки из собственных средств.
2. Центры инвестиций (ЦИ) – подразделения, которые несут расходы
на освоение новых технологий или линий бизнеса. Особенностью является
отсутствие доходов.
3. Центры затрат (ЦЗ) – вспомогательные подразделения, не
приносящие доход, созданные для обеспечения функционирования центров
прибыли и инвестиций в части функций, которые могут быть общими для
ЦП и ЦИ (например бухгалтерия).
4. Центры доходов (ЦД) – подразделения, несущие непропорционально
малые затраты в сравнении с приносимыми доходами. Как правило, к ЦД
относятся отделы продаж.
За руководителями ЦФО устанавливается персональная
ответственность за выполнение бюджета ЦФО. Каждому руководителю
разрешается производить затраты в рамках бюджета своего ЦФО. Например,
владельцем бюджета командировочных расходов будет начальник
департамента сбыта. Отметим, что руководитель подразделения не всегда
контролирует все расходы своего департамента. Например, сотрудники
19
департамента сбыта пользуются компьютерами, затраты на эксплуатацию
которых (обслуживание, ремонт, доступ в Интернет) несет компания.
Поэтому владельцем бюджета расходов на использование компьютеров
будет не начальник департамента сбыта, а начальник департамента
информационных технологий.
В целом, у каждой строчки бюджета на любом уровне детализации
должен быть свой владелец.
Внедрение бюджетирования лишь подготавливает нормативную основу
для работы, само по себе бюджетирование состоит из следующих этапов:
а) постановка целей;
б) планирование;
в) контроль исполнения;
г) принятие решений по отклонениям.
Постановка целей включает в себя определение количественных
показателей, которые будет необходимо достигнуть в плановом периоде:
а) объемы производства и сбыта;
б) объемы инвестиций;
в) объемы заемного финансирования и т.д.
Эти и другие целевые установки служат исходными данными для
подготовки проекта бюджета предприятия.
На этапе планирования руководители составляют бюджеты своих
подразделений в соответствии с бюджетными формами, полученными при
внедрении бюджетирования.
Бюджеты подразделений утверждаются руководством организации.
Иногда согласование бюджета подразделения может потребовать нескольких
обсуждений, для поиска баланса интересов подразделения и организации в
целом.
При планировании популярно использование технологий сценарного
моделирования, которое подразумевает составление нескольких вариантов
финансовых планов по степени благоприятности внешних относительно
20
организации факторов, что бы обеспечить ускоренное принятие решений в
случае возникновения нештатных ситуаций.
После утверждения бюджета компании он становится основой для
текущего управления на весь период его действия.
На этапе контроля исполнения осуществляется периодическое
сопоставление планируемых показателей с достигнутыми значениями.
Контроль необходим для оперативного выявления отклонений. В
зависимости от характера отклонений руководство организации может
принимать различные меры:
1. Применить меры персональной ответственности к руководителям
подразделений, не обеспечившим выполнение планов.
2. Перераспределить ресурсы между подразделениями.
3. Скорректировать планы с учетом новых обстоятельств.
4. Пересмотреть цели, положенные в основу планирования в связи
изменением ситуации.
Для того чтобы организовать эффективную систему бюджетного
планирования деятельности предприятия, следует составлять следующую
сквозную систему бюджетов:
- материальных затрат;
- потребления энергии;
- фонда оплаты труда;
- амортизационных отчислений;
- прочих расходов;
- погашения ссуд банков;
- налоговый бюджет [8].
Благодаря бюджетированию организация способна решить комплекс
задач, к которым относятся:
- планирование и принятие управленческих решений, основывающееся
на оценке и сопоставлении конечных финансовых результатов по видам в
целом по организации, и по конкретизированным видам бизнеса;
21
- оценка финансовой состоятельности предприятия и его структурных
единиц как в текущем периоде, так и в плановом;
- укрепление финансовой дисциплины и подчинение интересов
отдельных структурных подразделений интересам предприятия;
- обеспечение роста эффективности использования ресурсов, которые
находятся в распоряжении предприятия, повышение ответственности
руководителей всех уровней за их оптимальное использование;
- оптимизация инвестиционных ресурсов;
- оценка экономической целесообразности осуществления того или
иного вида бизнеса как в текущем, так и в плановом периоде, что
способствует своевременной реструктуризации бизнеса.
Выводы по первой главе
Итак, исследование методологических основ финансового
планирования и технологии бюджетирования на предприятии позволяет
сделать следующие выводы:
1. Бюджетирование – это процесс составления и исполнения бюджетов:
планов денежных доходов и расходов на определенный период времени.
2. Бюджетирование является инструментом финансового
планирования, которое представляет собой деятельность по составлению
финансовых планов. Их различие заключается в том, что все бюджетные
показатели, планируемые в различных бюджетах, должны быть
взаимосвязаны.
3. Бюджеты не имеют стандартизованной формы, их структура зависит
от предмета бюджета, размера организации, детальности проработки,
непрерывности процесса планирования и др.
4. Основные этапы создания системы бюджетирования на предприятии
включают последовательную разработку: финансовой структуры, системы
показателей, главного бюджета, методики заполнения бюджетных форм,
регламентов взаимодействия и форм бюджетного контроля.
22
5. Процесс использования системы бюджетирования включает в себя
этапы планирования (составления бюджетов), корректировки, исполнения и
контроля исполнения бюджетов.
6. Необходимо понимать различие между понятиями бюджет и
бюджетирование. Бюджет, как было определено, – это документ,
насыщенный количественными показателями, в соответствии с которым
ведется хозяйственная деятельность предприятия. Бюджетирование – это сам
процесс составления и реализации данного документа в практической
деятельности предприятия.
Бюджетирование сегодня – это основной инструмент современного
руководителя, позволяющий повысить эффективность компании.
Результат применения финансовых методов управления состоит в том,
что плоды труда структурных подразделений определяются не качеством
выполнения закрепленных за ним функций, а их финансовыми результатами.
23
Глава 2. Особенности организации бюджетирования на
предприятии
2.1 Общая характеристика деятельности организации
Всестороннее исследование объекта является необходимым условием
для разработки эффективных решений по его совершенствованию. Знание
специфики работы предприятия, его структуры и состояния его предметной
сферы (системы финансового планирования) служат базисом и
информационной базой для разработки предложений по улучшению
предмета (системы бюджетирования объекта).
Основная деятельность ООО «Прометей» направлена на выполнение
комплекса работ по содержанию, ремонту, реконструкции и строительству
зеленых насаждений:
– выполнение работ по содержанию объектов внешнего
благоустройства;
– выполнение агротехнических мероприятий по уходу за всеми видами
зеленых насаждений;
– профилактика нарушение правил эксплуатации зеленых насаждений,
контроль за правилами производства работ в зоне зеленых насаждений;
– организация оранжерейного и питомнического хозяйства;
– содержание малых архитектурных форм, садово-парковой мебели и
оборудования;
– ручная и механизированная уборка территорий;
– оказание услуг по консультированию по заявкам юридических и
физических лиц по благоустройству, озеленению и содержанию территорий.
Помимо обязательного ухода за зелеными насаждениями общего
пользования (около 70% выручки ежегодно), предприятие имеет право
заниматься коммерческой деятельностью. Основным направлением
коммерческой деятельность ООО «Прометей» является участие в тендерах на