34
финансовые показатели и принять важные стратегические и тактические
финансовые решения в планируемом периоде.
Таблица 2.2
Пример плана работ ООО «Прометей»
Вид работ
Ед. изм.
Объем
Сумма,
тыс. руб.
Посадка деревьев
шт.
1500
2250
Посадка кустарников
шт.
18490
5547
Посадка летников
шт.
437360
13120
Вырезка суши на деревьях
шт.
310
155
Текущий ремонт газонов
шт.
140000
4200
Текущий ремонт дорожек
кв. м.
19050
9525
Стрижка газонов
га
142
21300
Валка деревьев угроз
шт.
1097
2742
Подкормка удобрениями
га
250
37500
Итого
-
-
96340
Вторым финансовым планом на предприятии является план закупок,
который представляет собой перечень материалов и услуг, необходимых для
функционирования предприятия.
Ключевой особенностью этого плана является независимость его
показателей от воли руководства: стоимость ресурсов устанавливаются
внешними относительно предприятия агентами (см. таблицу 2.3).
Таблица 2.3
Пример плана закупок ООО «Прометей»
Затраты
Ед. изм.
Объем
Сумма,
тыс. руб.
Сырье и материалы
Семена цветов
шт.
800000
800
Семена травы
кг
2000
360
Саженцы цветов
шт.
36000
830
Саженцы кустарников
шт.
18000
1800
Саженцы деревьев
шт.
1500
8000
Удобрения
кг
2600
247
Грунт
куб. м.
7000
3800
Инертные материалы (песок, щебень,
отсев)
куб. м.
2000
1180
Питательный торфяной субстрат
м3
90
174
Колья
шт.
3000
120
Деревянные ящики
шт.
2500
125
Мешки для мусора
шт.
72000
340
Услуги
Охрана
час.
7000
1150
35
Продолжение таблицы 2.3
Аренда техники
шт.
9
5500
Поставка автозапчастей
100
Вывоз мусора
куб. м.
5000
2000
Оборудование
Снего-отбрасыватель
шт.
2
312
Грузовик
шт.
1
1400
Трактор
шт.
3
864
Итого
29102
В группе сводных планов формируются прогнозный баланс, план
прибылей и убытков, план движения денежных средств. Формы этих планов
соответствуют формам годовой бухгалтерской отчетности.
Чтобы составить план закупок, необходимо использовать данные о том,
в каких количествах ресурсы используются при производстве конечных
продуктов.
Для этого применяется смета основного сырья и материалов,
используемых при производстве выпускаемых изделий. Смета составляется
на основе стандартов и технических условий, разработанных компанией за
время деятельности, а также на основе государственных регламентов,
созданных для стандартизации выполнения госзаказа.
Помимо стандартов и технических условий используются внутренняя
статистика для определения потребности во вспомогательных услугах и
редких материалах, использование которых еще не закреплено в
регламентах.
Отсутствие каких-либо планов (бюджетов), которое может объясняться
различными причинами, может привести к серьезным проблемам. Так, если
система планов ограничена только планом доходов и расходов, то в тени
остается потребность предприятия в средствах для обеспечения
деятельности.
При наличии плана движения денежных средств, но в отсутствии
баланса не всегда можно узнать, посильна ли предприятию кредитная
нагрузка, и привлекательно ли оно в качестве заемщика.
36
Бюджет движения денежных средств – основной анализ денежных
потоков организации за отчетный период.
На изучаемом предприятии как такового бюджета движения денежных
средств нет, его заменяет платежный календарь. Главное его отличие от
бюджета движения денежных средств – сроки, на которые происходит
планирование. Платежный календарь планируется в ООО «Прометей» на
неделю с ежедневными корректировками в случае возникшей
необходимости.
В процессе исследования практики финансового планирования в ООО
«Прометей» отмечены случаи, когда процесс финансового планирования
сводился к упрощенной корректировке фактических данных отчетного
периода в сторону небольшого снижения или увеличения показателей.
Причем в самой работе подразделений, руководителей и специалистов
предприятия ничего не меняется.
Можно предположить, что в данных случаях речь идет даже не о
выполнении или невыполнении финансового плана, а о том, что реальный
финансовый план отсутствует в принципе.
В состав проблем при составлении финансовых планов также входит
нерациональный подход к документированию и документообороту в ходе
процедуры финансового планирования.
Установлению рационального порядка мешает как свободная форма
подачи информации, так и внедрение сложных форм, на которые только
чтобы понять их суть и порядок работы с ними уходит много времени.
Если же внедряемая документация в соответствии с создаваемой
системой сопровождается активной перепиской между подразделениями, то
об эффективном планировании также не приходиться говорить.
Бюджетирование в компании как процесс не может существовать само
по себе. Как и любым процессом, им необходимо управлять.
Одним из этапов бюджетного процесса является контроль за его
исполнением. Контроль можно разделить на промежуточный, когда
37
осуществляется текущий контроль исполнения бюджета и итоговый, который
отражает выполнение бюджета по итогам планового периода.
Предварительный контроль проводится еще на этапе начала
выполнения действий по воплощению намеченных организацией целей.
Основой задачей такого контроля является установление возможности
возникновения каких-либо проблем, которые могут помешать компании
выполнить намеченные цели. Данные вид контроля производится еще в
период формирования бюджетов.
Недостатки существующей системы бюджетирования:
В период становления и поддержания в рабочем состоянии системы
бюджетирования на предприятии появляется множество вопросов, которые
тесно взаимосвязаны с результатами деятельности компании.
Эти вопросы на сегодняшний день хорошо известны и теоретически
описаны в работах многих авторов.
Рассмотрим ряд таких вопросов, которые автор данной работы выделил
для себя в ходе изучения деятельности ООО «Прометей». Данные вопросы
автор обозначил как основные недостатки имеющийся бюджетной системы
изучаемой организации.
1. Практически полное игнорирование стратегического учета.
Бюджетирование в компании находится на стадии становления, когда
финансовый отдел уже умеет собирать информацию о доходах и расходах
компании как по методу начисления, таки по методу оплаты, но
планирование расходов и доходов еще не развито. Можно сказать, что такой
учет является лишь констатацией уже свершившегося финансового
результата, но никак не его корректировка и управление финансовыми
потоками.
2. Как и во многих Российских компаниях доминирование
бухгалтерского мышления в теории и практике по-прежнему ярко выражено
в ООО «Прометей». Бюджетирование и управленческий учет сами по себе.
38
3. Отсутствие аудита управленческого учета и слабый контроль
качества построенной системы бюджетирования со стороны руководства.
4. Отсутствие стандартов управленческого учета.
5. Незаинтересованность руководства компании в получении данных
управленческого учета.
6. Проблема участия менеджеров разных уровней в разработке
бюджетов. Чем больше сотрудников вовлечено в бюджетный процесс, тем
сложнее скоординировать согласованность их действий. Большое количество
персонала, занимающихся бюджетированием, хорошо лишь с точки зрения
его мотивации. Данный недостаток присущ многим организациям, где
персонал разбит на структурные подразделения.
7. Проблема преобладания информационных потоков. В изучаемой
организации бюджетирование проводится по смешанной системе, когда сбор
и фильтрация бюджетной информации осуществляется от исполнителей к
руководству компании, но при этом генеральным директором при
планировании предстоящего года выставляются «свои» показатели на
планируемый год. В связи с этим, системе бюджетирования, выстроенной в
изучаемой компании, присущи недостатки варианта бюджетирования по
методике «снизу вверх», а именно:
7.1. Участие в процессе бюджетирования линейных руководителей,
полномочия которых ограниченны, зачастую приводит к пренебрежению ими
целями компании в целом и преобладанию их личный интересов над
интересами организации.
7.2. Долгий процесс согласования бюджетных документов между
структурными подразделениями организации. При этом большое количество
времени затрачивается на приведение показателей разных структурных
подразделений, а также на устранение бюджетного зазора. Существующей в
ООО «Прометей» системе бюджетирования также присуща проблема
преобладания информационных потоков. Разногласия и длительность
39
процедур согласования при утверждении бюджета являются существенным
недостатком бюджетной системы данной организации.
8. Проблема бюджетного зазора проявляется в том, что менеджеры,
участвующие в бюджетном процессе, допускают при составлении бюджетов
так называемый «люфт», который выражается в завышении их затрат и
занижению плановых доходов. Системе бюджетирования ООО «Прометей»
также присущи недостатки эффекта бюджетного зазора и порождены они тем
же фактором – желанием руководителей отдельных структурных
подразделений обезопасить себя от невыполнения бюджетных показателей.
9. Интересы разных участников бюджетного процесса бывают
различны, а, зачастую, и противоположны. При консолидации бюджетов всех
подразделений возможен конфликт участвующих в бюджетном процессе
менеджеров. Чтобы устранить данный недостаток, система бюджетирования
должна быть организованна в виде вертикальных потоков, без согласования
между структурными подразделениями.
10. Проблема выполнимости бюджетов и нормативов является всегда
наиболее насущной. Особенно это касается крупных организационных
организация. Выполнив работу, сотрудник ждет, что она будет проверена и
оценена. Но в том случае, если руководитель организации использует
систему бюджетирования лишь в качестве принуждения специалистов,
наказывая тех, кто не выполнил плановые показатели, это создает в
коллективе нерабочую атмосферу, которая никак не способствует его
продуктивной деятельности. Не миновал этот недостаток и бюджетную
систему ООО «Прометей». «Недотягивание» до плановых показателей по
продажам и перерасход по отдельным статьям затрат также создают в
организации атмосферу напряжённости.
11. Перекладывание ответственности менеджерами друг на друга
возникает в связи с распределением личной ответственности между ними.
Участие в процессе бюджетирования, а также связанная с ним система
контроля – самый яркий пример межличностных взаимодействий на
40
предприятии. Ведь все бюджеты выполняют люди, они самостоятельно
принимают решения и сами обозначают, как достичь цели, поставленной
перед ними. А там, где вопрос затрагивает человеческие взаимоотношения,
всегда остается место для факторов, которые не зависят от человека.
12. Вопрос доверия данным бюджета также присущ системе
бюджетирования ООО «Прометей». Объясняется это, в основном,
«молодостью» бюджетной системы организации и её масштабами.
Таким образом, дальнейшее игнорирование выявленных автором
недостаткам может привести к значительным проблемам:
1. Отказ систем управления
- без систематической и полной информации об имеющихся
финансовый ресурсах и обязательствах, компания может потерять часть
своих активов;
- искаженная калькуляция затрат может привести к неверным
решениям по ценообразованию;
- расходование средств не скоординировано с поступлением средств;
- затраты, которых можно было бы избежать.
2. Ограниченные инвестиции – при отсутствии эффективного
управленческого учета предприятию трудно привлечь надежного
стратегического инвестора.
3. Проблемы управления ростом бизнеса – без четкого определения
планов и результатов работы развивающиеся российские компании часто
распадаются или переживают периоды тяжелого финансового кризиса.
Исходя из вышесказанного, в кратчайшие необходимо разработать
методику устранения выявленных недостатков системы бюджетирования
ООО «Прометей».
Выводы по второй главе:
Проведенное исследование особенностей организации финансового
планирования в ООО «Прометей» позволяет сделать следующие выводы:
1. Предприятие является государственным садово-парковым
41
предприятием, ответственным перед государством за содержание зеленых
насаждений общего пользования города Ростова-на-Дону. Кроме того,
предприятие осуществляет стороннюю коммерческую деятельность по
озеленению в городе Ростове-на-Дону.
2. Финансовое планирование на предприятии осуществляется в четыре
этапа: финансовый анализ; составление финансового раздела бизнес-плана и
прогнозных документов; корректировка текущих финансовых планов;
составление оперативных финансовых планов.
3. Основные недостатки, отмеченные в процессе финансового
планирования предприятия, заключаются в следующем:
– отсутствует стратегическое планирование и, соответственно, его
связь с финансовым планированием;
– в основе лежит система лимитирования расходов, имеющая ряд
недостатков, в частности, отсутствие стимулов для повышения
эффективности производства и рационального расходования финансовых
средств;
– не разработаны единые плановые (бюджетные) формы для
подразделений, не указаны сроки их заполнения, согласования и сдачи,
отсутствует перечень ответственных лиц и санкций за нарушение сроков;
– используется трудоемкая процедура балансировки планов и
сопутствующее ей большое количество итераций согласования;
– система финансовых планов, составляемых на предприятии неполна,
что не позволяет в ее рамках применять принципы бюджетирования.
В целом, система финансового планирования ООО «Прометей» требует
совершенствования, для чего может быть разработана и применена система
бюджетов и методы бюджетирования.
42
Глава 3. Мероприятия по повышению совершенствованию
организации бюджетирования на предприятии
3.1 Основные направления совершенствования организации
финансового планирования в ООО «Прометей»
Первое направление улучшения системы бюджетирования заключается
в обеспечении доставки до линейных руководителей стратегии руководства в
формализованной форме, а не с помощью «пожеланий» руководства. Без
конкретных количественных целей линейные руководители не имеют
ориентира, относительно которого им предстоит принимать решения.
Ни выполнение, ни перевыполнение плана (бюджета) в этом случае не
означает достижения целей. Никто в компании не может обоснованно
сказать, пошло ли освоение бюджета на пользу компании или, напротив,
ухудшило положение ее бизнеса.
Смысл производственно-хозяйственной деятельности определяется
именно на уровне стратегии. Хорошая работа на оперативном уровне вовсе
не гарантирует приемлемых для высшего менеджмента финансовых
результатов.
Таким образом, в рамках первого направления необходимо ввести
практику составления стратегического плана и разработать его физическую
форму представления, которая будет детализироваться до уровня
подразделения, и передаваться всем линейным руководителям.
Вторая ошибка состоит в недостаточной формализации бюджетного
процесса. Хоть система бюджетирования и присутствует в деятельности
предприятия (в виде составления планов (бюджетов), лимитирования
расходов и контроля), отсутствие сроков разработки промежуточных планов
и их типовых форм создают дополнительные затраты времени субъектов
планирования.
43
Таким образом, вторым направлением улучшения бюджетирования в
ООО «Прометей» является формализация бюджетного процесса, которая
предполагает разработку:
а) регламента бюджетного процесса;
б) структуры главного бюджета;
в) унифицированных бюджетных форм.
Эти документы установят правила формирования, контроля и анализа
бюджетов, определят порядок взаимодействия подразделений в процессах
планирования и бюджетирования, разграничат полномочия и
ответственность между участниками бюджетного процесса.
Третья ошибка, допускаемая руководством при планировании, состоит
в пренебрежении вариантами развития рыночной, производственной или
иной ситуации. Это приводит к тому, что компания получает единственный
вариант бюджета. Если события начинают развиваться не по задуманному
сценарию, компания теряет управляемость и вынуждена принимать
неподготовленное решение.
Таким образом, разработка многовариантных бюджетов, в которых
будут расставлены приоритеты деятельности при тех или иных рыночных
обстоятельствах должна стать третьим направлением.
Еще одно (четвертое) важное направление совершенствования
финансового планирования на предприятии: для качественного,
оперативного и точного составления финансового плана важно поддерживать
высокий уровень автоматизации финансовых расчетов, поскольку
трудоемкость расчетных работ и вероятность допущения ошибки при
бюджетировании весьма велики.
Особенно критическим временем в процессе исполнения бюджетов
является оперативный контроль, который отнимает время бухгалтера от
основных обязанностей. Именно на этом этапе степень автоматизации
должна быть максимальной.