32
способствует своевременное планирование хозяйственных операций, матери-
альных и финансовых потоков и контроль за их реальным прохождением.
2.2. Оценка организационных основ бюджетирования на предприятии
В соответствии с результатами проведенного анализа финансового со-
стояния ООО «Технопроект» и учитывая особенности хозяйственной деятель-
ности предприятия, можно выделить следующие целевые и контрольные по-
казатели для построения системы бюджетирования:
1. Формирование системы координат для деятельности предприятия,
создание базы исходных данных для проведения финансового анализа и фи-
нансового менеджмента; соблюдение финансовой обоснованности в процессе
принятия управленческих решений.
К контрольным показателям можно отнести:
- объем продаж;
- норматив запасов;
- норма и масса балансовой и чистой прибыли.
2. Повышение эффективности использования ресурсов предприятия.
Контрольными показателями в данном случае являются:
- доходность активов;
- оборачиваемость активов;
- нормы затрат наиболее важных видов ресурсов;
- размер кредиторской задолженности.
3. Контроль над изменением финансовой ситуации; улучшение финан-
сового состояния и финансовой устойчивости предприятия.
Так как предприятие малое, имеет несложную организационную струк-
туру, и руководство предприятия не готово к децентрализации управления, то
система бюджетирования будет организована по принципу «сверху вниз».
33
Для постановки системы бюджетирования в ООО «Технопроект» пред-
ставляется важным не просто оптимизировать существующую организацион-
ную структуру, а перейти на формирование финансовой структуры, которая
обладает рядом значительных отличий. В первую очередь, за основу построе-
ния финансовой структуры взяты экономические отношения между подразде-
лениями, а за основу организационной - функциональная специализация под-
разделений. Финансовая структура отражает иерархию ответственности за до-
стижение целевых показателей, а организационная структура - иерархию под-
чиненности. При построении организационной структуры могут учитываться
«политические» компромиссы, а также влияние личностных факторов. При
построении же финансовой структуры в расчет берутся только реалии бизнеса,
что способствует повышению его эффективности и росту рыночной стоимо-
сти.
Таким образом, для постановки системы бюджетирования в ООО «Тех-
нопроект» необходимо в первую очередь в соответствии с организационной
структурой предприятия, определить типы центров ответственности (ЦО) на
данном предприятии и установить, к какому типу может быть отнесено каждое
подразделение в зависимости от его функционального назначения.
Центр ответственности - это подразделение компании, руководитель ко-
торого имеет полномочия принимать решения в пределах зоны своей ответ-
ственности. Связав исполнение функциональных обязанностей с уровнем по-
лучаемых доходов или затрат, можно превратить подразделение в ЦО.
Обычно выделяют четыре вида центров ответственности: центры за-
трат (расходов), центры доходов (продаж), центры прибыли и центры инвести-
ций. Тип центра ответственности определяет, как правило, организационная
структура.
В таблице 7 представлен результат выполнения данной процедуры для
ООО «Технопроект».
34
Таблица 7
Центры ответственности ООО «Технопроект»
Подразделения, структурные
единицы
Тип ЦО
Центр
прибыли
Центр
доходов
Центр
затрат
Центр
инвести-
ций
Предприятие ООО «Технопроект»
+
+
Отдел учета
+
Отдел продаж
+
Отдел снабжения
+
Технический отдел
+
Транспортно-хозяйственный отдел
+
Источник: составлено автором
Центр затрат ответственен только за расходы, понесенные с целью осу-
ществления соответствующего вида деятельности. Контроль затрат в данном
центре осуществляется в соответствии с запланированными показателями
(бюджетом). В основу учета затрат по центрам ответственности лежит внут-
рифирменная бухгалтерская отчетность, которая включает прямые затраты
центра ответственности и распределенную часть косвенных расходов.
В зону ответственности центра дохода входит достижение целевого
уровня дохода. Необходимо отметить, что контроль в данном центре следует
осуществлять в соответствии с суммарным лимитом расходов. Это связано с
тем, что сотрудники данного центра, в частности отдела продаж, могут стре-
миться к получению своих процентов с продаж, не учитывая понесенные на
это затраты, что может привести к получению маржинального дохода, не по-
крывающего постоянные затраты, включаемые в регулярные продажи. В дол-
госрочной перспективе необходимо обеспечивать устойчивый уровень опера-
ционной прибыли и соответственно цены на продукцию должны покрывать
все затраты.
На центр прибыли возлагается ответственность за получение макси-
мальной прибыли или минимизация затрат. Соответственно, данный центр от-
вечает одновременно за доходы и за расходы. Финансовый результат деятель-
ности одного из подразделений представляет собой очевидный результат ра-
35
боты, который отражает решения, принятые как на уровне центра ответствен-
ности, так и на уровне всей компании в целом. Можно проследить тесную
связь между понятием «центр прибыли» и понятием «рентабельность», что
указывает на то, что центры прибыли представляют достаточно высокий уро-
вень ответственности. В случае, когда доходы центра затрат не покрывают по-
несенные им расходы, данный центр ответственности не преобразовать в
центр прибыли. При определении же доходов, которые относятся на центры
прибыли, будет правильным основываться на цене услуг или материалов, до-
бавленных к продукту. При возникновении сложностей объективного распре-
деления дохода, полученного сразу несколькими подразделениями, представ-
ляется целесообразным оставить подразделения в качестве центров дохода.
После выделения центров ответственности необходимо присвоить им
соответствующие наименования, а также установить ответственность в соот-
ветствии с функциональными обязанностями структурных единиц и постав-
ленными перед ними задачами. В таблице 8 представлены ЦО ООО «Техно-
проект».
Таблица 8
Центры ответственности ООО «Технопроект»
Подразделение
(структурная единица)
Типы ЦО
Наименование ЦО
ЦП
ЦД
ЦЗ
ЦИ
ООО «Технопроект»
+
+
ЦП ООО «Технопроект»
Отдел учета
+
ЦЗ «Администрация»,
Отдел продаж, транс-
портно-хозяйственный
отдел
+
ЦД «Продажи»
Отдел снабжения, техни-
ческий отдел
+
ЦЗ «Снабжение»
Источник: составлено автором
На следующем этапе следует распределить ответственности должност-
ных лиц по соответствующим центрам ответственности. Как и в любом струк-
турном подразделении, в каждом центре ответственности должно быть управ-
ляющее лицо. Таким образом, можно сформировать финансовую структуру
предприятия, посредством которой происходит управление по центрам ответ-
ственности (рисунок 8).
36
Рисунок 8. Финансовая структура ООО «Технопроект»
Посредством формирования финансовой структуры предприятия ма-
лого бизнеса упрощается процедура выявления слабых сторон его организа-
ционной структуры, улучшается взаимодействие и информационный обмен
между центрами ответственности, а также значительно усиливается контроль
результатов деятельности в целом по малому предприятию, так и отдельно по
центрам ответственности.
Следующим этапом является закрепление подбюджетов (статей бюд-
жетов) за конкретными центрами ответственности (таблица 9).
Таблица 9
Распределение и закрепление исполнения статей бюджетов
по центрам ответственности в ООО «Технопроект»
ЦО
Бюджет
ЦП ООО «Технопроект»
Бюджет доходов и расходов
ЦЗ «Администрация»
Бюджет Доходов и Расходов в части расходов предпри-
ятия
ЦД «Продажи»
Бюджет продаж
Бюджет движения денежных средств в части поступле-
ния денежных средств
ЦЗ «Снабжение»
Бюджет Доходов и Расходов в части расходов на за-
купку
Источник: составлено автором
Далее необходимо перейти к разработке бюджетного регламента. Бюд-
жетный регламент - это совокупность внутрифирменных документов и прика-
зов, описывающих бюджетный процесс на предприятии.
ЦП ООО «Технопроект»
ЦЗ «Администрация»
ЦД «Продажи»»
ЦЗ «Снабжение
37
Ответственным за ведение управленческого учета был назначен глав-
ный бухгалтер. Бюджеты составляются главным бухгалтером, по данным по-
лучаемым из заключённых договоров, подписанных актов выполненных ра-
бот, запросам из центров финансовой ответственности и пр. Все данные соби-
раются в установленные регламентом сроки, и составляются бюджеты на те-
кущие месяц, квартал, год. После истечения отчетного периода составляется
отчет, анализируются планируемые и фактические показатели. Проводится
анализ отклонений бюджетных статей утвержденного финансового плана.
В ООО «Технопроект» необходимо разработать приказ о бюджетиро-
вании, который будет включать следующие положения:
1) определение целей и задач бюджетирования;
2) выделение центров финансовой ответственности;
3) закрепление ответственных в центрах финансовой ответственности;
4) утверждение форм бюджетов:
- бюджет движения денежных средств;
- бюджет доходов и расходов
5) сроки представления первичной документации в бухгалтерию;
6) сроки представления данных для составления бюджетов;
Бюджеты составляют на месяц, квартал и на год. Данные для составле-
ния бюджетов представляются для ежемесячных бюджетов - до 26 числа
предыдущего месяца, для квартальных -до 3 числа текущего квартала
7) сроки составления бюджетов;
Срок для составления ежемесячных бюджетов 28 число предыдущего
месяца, для квартальных - до 5 числа текущего квартала.
8) исполнением бюджетов;
Исполнение бюджетов включает в себя получение фактических показа-
телей и сравнение их с плановыми данными. Сбор фактических данных осу-
ществляется до 5 числа месяца, следующего за отчетным. За исполнением
бюджетов возлагается также на главного бухгалтера. По итогам отчетного пе-
38
риода все плановые и фактические показания сводятся в бюджетах. Ежемесяч-
ная окончательная отчетность. Представляется до 7 числа месяца, следующего
за отчетным.
9) контроль и анализ бюджетов.
Генеральный директор осуществляет текущий контроль и анализ откло-
нений бюджетных статей утвержденного финансового плана регулярно в пе-
риод с 7 по 10 число каждого месяца. Проведение регулярной выборочной про-
верки фактической управленческой отчетности проводится по необходимости.
Рассмотрение результатов исполнения годового бюджета осуществляется раз
в полгода.
В ООО «Технопроект» предлагается к внедрению следующий регла-
мент, представленный в таблице 10.
Таблица 10
Бюджетный регламент ООО «Технопроект»
Статья Регла-
мента
Комментарий
Срок исполнения
Ответственный
1
2
3
4
1. Сбор данных для составления бюджетов
Сбор данных для
составления бюд-
жетов. Сбор пер-
вичных докумен-
тов. Представле-
ние планируемых
данных.
Центр Затрат
Ежемесячно до
26 числа
предыдущего
месяца, квар-
тальный - до 3
числа текущего
квартала.
Гл. бухгалтер,
Начальник
склада, Началь-
ник производ-
ственного отдела
Центр Дохода
Заместитель ди-
ректора
Центр прибыли и
инвестиций
Директор
2.Составление бюджетов
Составление бюд-
жетов
БДДС на текущий
месяц
Ежемесячно до 28
числа предыду-
щего месяца
Гл. бухгалтер
БДР- на текущий
месяц
Ежемесячно до 28
числа предыду-
щего месяца
Гл. бухгалтер
3. Исполнение бюджетов, контроль и анализ бюджетов
Исполнение бюд-
жета
Сбор текущей
управленческой
финансовой от-
четности
До 5 числа ме-
сяца, следующего
за отчетным
Гл. бухгалтер
Ежемесячная от-
четность
Каждое 7 число
месяца, следую-
щего за отчетным
Гл. бухгалтер
39
Продолжение таблицы 10
1
2
3
4
Контроль и ана-
лиз бюджетов
Текущий кон-
троль и анализ
отклонений бюд-
жетных статей
утвержденного
финансового
плана
Регулярно в пе-
риод с 07 по 10
число каждого
месяца
Директор
Проведение регу-
лярной выбороч-
ной проверки
По необходимости
Директор
Рассмотрение ре-
зультатов испол-
нения годового
бюджета
Раз в полгода
Директор
Источник: составлено автором
Неизбежно стает вопрос о создании информационной базы для получе-
ния данных для составления бюджетов, для этого выбран самый оптимальный
вариант - это получение данных из бухгалтерского учета. Этот путь сокращает
затраты на внедрение проекта (системы бюджетирования), а также успокаива-
ющее действие на главного бухгалтера, снижая вероятность возникновения
конфликтов между бухгалтерией и другими сотрудниками, несущими ответ-
ственность по учету затрат в своих ЦФО.
2.3. Разработка бюджетов на предприятии
Следующим этапом работы является последовательное выполнение про-
цедур, направленных непосредственно на формирование генерального бюд-
жета ООО «Технопроект».
В рассматриваемой организации небольшая номенклатура работ и услуг,
она разделена на группы проектные работы и сопутствующее услуги (строи-
тельные, земляные работы и пр.). Бюджет продаж рассчитаем по группам но-
менклатуры. Информацию по продажам используем за 2017 и 2018 гг. На
предприятии рассчитан индекс сезонности продаж, который имеет тенденцию
40
роста с начала к концу года, значительное увеличение продаж происходит с
мая по октябрь.
Следующим этапом в разработке бюджета является составление бюд-
жета запасов на конец планируемого периода.
Бюджет запасов взаимосвязан с бюджетом реализации товаров и выте-
кает из него. Уровень товарных запасов должен быть оптимальным.
При планировании бюджета запасов нужно учесть необходимый запас
товара для своевременного пополнения товаром. Для этого необходимо рас-
считать бюджет продаж (таблица 11) и себестоимость работ и услуг, планиру-
емых к реализации в 2018г.
Бюджет запасов рассчитывается в количественном выражении, но так
как номенклатура работ и услуг очень небольшая наименее трудоемким будет
расчет бюджета запасов для рассматриваемой организации в стоимостном вы-
ражении.
Таблица 11
Бюджет продаж ООО «Технопроект» на 2018 г.
Период
2018 г.
Проектные работы
Сопутствующие
работы
индекс
Архитектур-
ные реше-
ния
Конструктив-
ные решения
Технологиче-
ские решения
индекс
план
продаж
(тыс. руб.)
план продаж (тыс. руб.)
январь
1,08
274
157
98
1
45
февраль
0,92
234
134
83
1,35
61
март
1,85
470
269
168
1
45
апрель
1,13
287
164
103
1,23
55
май
1,46
371
212
133
1,28
58
июнь
0,95
241
138
86
0,81
37
июль
0,98
249
142
89
1,09
49
август
1,29
328
187
117
0,94
42
сентябрь
0,78
198
113
71
1,37
62
октябрь
0,97
247
141
88
1,06
48
ноябрь
0,91
231
132
83
0,84
38
декабрь
1,13
287
164
103
0,94
42
Итого
3418
1953
1221
582
Источник: составлено автором
Бюджет закупок товаров является третьим этапом формирования бюд-
жета. Для его планирования воспользуемся формулой:
41
П = Р - Он + Ок, (1)
где П - поступление (закупка) товаров за планируемый период;
Р - реализация товаров за планируемый период;
Он - остаток товаров на начало планируемого периода;
Ок - остаток товаров на конец планируемого периода.
Таблица 12
Запланированная себестоимость работ и услуг
ООО «Технопроект»
Период
2018 г.
Проектные работы
Сопутствующие
работы
Архитектурные
решения
Конструктив-
ные решения
Технологиче-
ские решения
январь
54
31
20
12
февраль
50
29
18
16
март
92
53
33
16
апрель
104
60
37
19
май
152
87
54
24
июнь
144
83
52
20
июль
141
81
51
22
август
182
104
65
20
сентябрь
142
81
51
28
октябрь
138
79
49
29
ноябрь
126
72
45
25
декабрь
142
81
51
23
Итого
1465
837
523
250
Четвертый этап составления бюджета - бюджет расходов. Доходы в
бюджетировании прогнозируются, так как определить точный уровень дохо-
дов сложно и фактический доход наверняка с прогнозом разойдётся. Расходы
можно планировать, мы можем влиять на их величину и можем соблюдать
намеченный план по расходам. В настоящее время в бюджетировании расхо-
дов предлагают несколько методов планирования расходов:
1. планирование прямым счетом;
2. планирование на базе ставки прямых расходов;
3. планирование на базе ставки переменных расходов;
4. планирование на базе наценки;
5. планирование на базе норматива с последующим факторным анали-
зом;
6. планирование на базе коэффициента связи с доходами.