13
Теперь перейдем к рассмотрению этапов бюджетирования. Это нам
поможет сделать следующая блок-схема:
Рисунок 1.1 Блок-схема последовательности формирования основного
бюджета
10
.
Итак, первым шагом является составление начального баланса, который
будет давать информацию о состоянии компании на начало бюджетного года.
Баланс является прогнозным, потому что процесс планирования начинается за
несколько месяцев до начала следующего года.
10
Ковалева, Н.В. Орга
ᡃ
низация про
ᡃ
цесса бюдже
ᡃ
тирования на пре
ᡃ
дприятии / По
ᡃ
требительская
кооперация. 2017. № 1 (56). С. 36-41.
14
Так как баланс прогнозный, то возможно будут некорректные данные по
причине недостоверности или отсутствия информации, на основе которой он
создавался. Нужно учесть, что на этапе внедрения бюджетирования
предприятие сталкивается с двумя основными группами проблем:
методические проблемы и организационные.
Вторым этапом является составление бюджета продаж, который
представляет собой операционный бюджет, содержащий информацию о
запланированном объеме продаж, цене и ожидаемом доходе от реализации
каждого вида продукции. Так как это начальный этап, то качественное
составление этого бюджета особенно важно для положительного влияния на
процесс бюджетирования и успешную работу компании.
При составлении данного бюджета могут возникнуть следующие
проблемы. Необходимо учитывать нюансы, касающиеся компании и рынка в
целом, ошибки и достижения прошлого периода. Следует рассчитать
показатели по каждому ассортименту товара и точкам продаж. Самое важное
заключается в постоянном контроле эффективности реализации плана, потому
что при отсутствии результатов, нужно будет предпринимать соответствующие
меры, направленные на улучшение ситуации.
Следующим этапом является формирование бюджета производства. Для
этого создается производственная программа, которая позволит определить
запланированную номенклатуру и объем производства в бюджетном периоде,
выраженные в натуральных показателях. Это делается для последующей
возможности координировать сбыт, производство и товарные запасы.
Все бюджеты, представленные выше, являются предварительным этапом,
далее идет формирование отчета о прибылях и убытках, который является
первой составляющей основного финансового бюджета. Данный отчет
отражает информацию о результатах планируемой деятельности, которые
позволяют впоследствии определить и учесть выплату налога на прибыль в
оттоке денежных средств в бюджете денежных средств. На этом этапе важно
правильно провести оценку себестоимости.
15
Одним из самых важных и сложных этапов в бюджетировании является
формирование бюджета денежных средств. На его основе формируются
будущие платежи и поступление денег. Данный бюджет включает в себя
приход и расход. Менеджеры рассчитывают сальдо данных показателей для
того, чтобы сравнить полученную разницу с минимальной суммой денежных
средств, которая должна постоянно поддерживаться. Соответственно,
полученный итог будет означать либо неизрасходованный излишек денег, либо
недостаток денежных средств
11
.
Денежные потоки отражают по нескольким видам деятельности:
основному, финансовому и инвестиционному. Такое разделение очень удобно и
наглядно представляет денежные потоки. На этом этапе определяется основный
критерий эффективности для предприятия по направлению денежные потоки, а
именно обеспечение положительного ДП от основной деятельности
12
.
И, наконец, на завершающем этапе строится прогнозный баланс,
отображающий информацию о будущем состоянии предприятия на конец
прогнозируемого периода. Полученная информация позволит заранее
определить и ликвидировать отдельные неблагоприятные финансовые
проблемы, решением которых руководство заниматься не планировало
(например, снижение ликвидности предприятия). Такая форма финансовой
отчетности является основой качества контроля всех остальных бюджетов на
предстоящий период, потому что баланс должен “сойтись”, при условии, что
все бюджеты составлены методически правильно.
Так как баланс строится на основе прогноза, то, вероятно, он будет
содержать неточные показатели. Чтобы решить эту проблему, необходимо
11
Ковалева, Н.В. Орга
ᡃ
низация про
ᡃ
цесса бюдже
ᡃ
тирования на пре
ᡃ
дприятии / По
ᡃ
требительская
кооперация. 2017. № 1 (56). С. 36-41.
12
Ковалева, Н.В. Орга
ᡃ
низация про
ᡃ
цесса бюдже
ᡃ
тирования на пре
ᡃ
дприятии / По
ᡃ
требительская
кооперация. 2017. № 1 (56). С. 36-41.
16
нанять квалифицированных специалистов для расчетов. Решение позволит
сформировать представление о будущем предприятия.
На основе рассмотрения всех этапов ниже приведена сводная таблица, в
которой показаны проблемы, возникающие последовательно на основных
этапах бюджетного процесса (Приложение 4).
Последовательно рассмотрев все этапы бюджетирования, в следующей
главе мы обратим внимание на основные проблемы бюджетирования, и
возможные их решения. Кроме того, выясним, что требуется для создания
эффективной системы бюджетирования, которая поможет ликвидировать эти
проблемы и наладить функционирование на предприятии.
1.3 Проблемы бюджетирования и пути их решения
Существует множество проблем, возникающих на бюджетировании,
рассмотрим основные из них. Одной из самых очевидных и актуальных
проблем является слабый менеджмент или слабый контроль за реализацией
бюджетирования. Бюджетированию в современных инновационных условиях
необходимо уделять больше внимания.
На сегодняшний день сложно решить задачи новой экономики, применяя
традиционный бухгалтерский и управленческий учет. Для того чтобы
адаптировать бюджетирование или управленческий учет, их необходимо
связать с изменяющейся управленческой структурой и средой, тогда это
принесет ожидаемые результаты. Невозможно учесть современные изменения
путем адаптации старых учетных систем, которые были разработаны еще для
условий индустриальной экономики.
На мой взгляд, основная проблема заключается в большом объеме
некачественной информации. Для решения управленческой задачи развития
17
предприятия важно иметь объективную аналитическую, прогнозную и
фактическую информацию
13
.
Еще одним недостатком бюджетирования является его дороговизна. Во-
первых, для того чтобы процесс бюджетирования был эффективным,
необходимо детально отражать информацию по всем подразделениям
организации, в связи с этим требуется наличие специалиста в каждом
подразделении. Во-вторых, чтобы не потерять актуальность данных,
необходимо постоянно корректировать бюджеты всего бюджетного периода,
для этого понадобится большой штат специалистов.
Некоторые предприятия формируют бюджеты с учетом плановых
показателей прошлого периода, делая при этом определенную корректировку.
Это является очень большой и опасной ошибкой, которая может привести к
замедлению роста стоимости организации, а в результате оказать губительное
воздействие и на ее деятельность, потому что процессы производства и
управления теряют свою направленность.
Наиболее важной проблемой при построении бюджетов остается
человеческий фактор. Многие менеджеры стремятся достичь краткосрочных
целей, снижая плановые показатели по отношению к фактическим, рассчитывая
за реализацию плана получить вознаграждение от руководства. Другой вариант,
когда менеджеры часто закладывают в бюджеты больше расходов, чем
фактически ожидается, и меньше доходов, чем возможно реально получить.
Например, можно специально завысить закупочную цену товарно-
материальных ценностей, а потом сами ценности приобрести по более низкой
цене. В результате менеджер не только зарабатывает, поделив возникшую
разницу с поставщиком, но и снижает расходы на закупку, тем самым получая
похвалу от вышестоящего руководства. Сложность этой проблемы в том, что
такого рода махинации очень трудно отследить. Кроме того, на проверку
13
Ковалева, Н.В. Орга
ᡃ
низация про
ᡃ
цесса бюдже
ᡃ
тирования на пре
ᡃ
дприятии / По
ᡃ
требительская
кооперация. 2017. № 1 (56). С. 36-41.
18
потребуются дополнительные средства, а чем крупнее организация, тем больше
будут данные затраты. Такую проблему очень важно предотвращать заранее.
Еще одним препятствием при постановке бюджетирования является
выбор бюджетов для формирования. Это происходит потому, что не
существует нормативно закрепленного, определенного списка бюджетов для
организаций конкретных отраслей, то есть здесь требуется индивидуальный
подход. Следовательно, проблемой для предприятия будет определить, какие ей
требуются бюджеты, потому что, опираясь только на теоретические сведения,
это достаточно сложно сделать. В результате либо выбираются лишние формы
бюджетов, либо игнорируются бюджеты, необходимые для организации
14
.
Наиболее частым проблемам относят плохую реализацию финансовых
планов (30%). Это связано, главным образом, с плохим контролем
осуществляемых затрат, поэтому необходимо использовать реальные
нормативы расхода сырья и материалов, которые будут обоснованы на
практике.
Следующей по важности проблемой является неоперативное составление
(20%). Очевидно, что если план не составлен к определенному времени, то это
приводит к недокументированным взаимоотношениям между отделами. Кроме
того, за это время ситуация на рынке может кардинально поменяться и тогда
этот бюджет уже будет не актуален.
Третья по значимости проблема- это отсутствие “прозрачности” планов
для руководства (20%), что, несомненно, приводит к недоверию и увеличению
возможных рисков
15
.
Ключевыми проблемами в области управленческого учета являются
низкая достоверность (30%), оперативность получаемых данных (30%) и
отсутствие понимания задач сотрудниками (20%).
14
Ильин, А.И. Пла
ᡃ
нирование на предприятии: уче
ᡃ
бное пособие. 8-е изд., испр. и доп. Мн.: Но
ᡃ
вое знание, 2018.
700 с.
15
Иванова, Н. Е., Приступа, М. Э. Осо
ᡃ
бенности бюдже
ᡃ
тирования в стро
ᡃ
ительной о
ᡃ
трасли // Мо
ᡃ
лодой ученый. -
2017. - №14. - С. 360-363.
19
Теперь после выявления проблем при построении системы
бюджетирования, попробуем найти пути для их решения. Сначала необходимо
разработать и внедрить в качестве нормативной базы определенный стандарт
бюджетирования, для того чтобы было проще описывать основные принципы
бюджетирования, технологии и этапы выполнения данного процесса. Также
нужно использовать документ, который будет определять права и обязанности
участников процесса бюджетирования, их полномочия и ответственность, а
также формы и сроки предоставления информации. Этот процесс лучше
довести до автоматизации, тогда будет возможно контролировать
достоверность предъявляемой информации, ликвидировать мошенничество.
Необходимо обеспечивать своевременную и оперативную корректировку
бюджетных показателей, чтобы своевременно реагировать на изменения как
внутренней, так и внешней среды организации. Это признак гибкости
бюджетирования.
Для высшего руководства очень важно объяснить сотрудникам, в чем
сущность и первостепенность значения процесса составления бюджетов, цели и
задачи бюджетирования должны быть ясны и понятны для них
16
.
Ко
ᡃ
мпания до
ᡃ
лжна уде
ᡃ
лять бюдже
ᡃ
тированию до
ᡃ
статочное ко
ᡃ
личество
времени, по
ᡃ
тому что по
ᡃ
том она о
ᡃ
щутит по
ᡃ
ложительный эффект. На
ᡃ
личие да
ᡃ
же
са
ᡃ
мого про
ᡃ
стого бюдже
ᡃ
та да
ᡃ
ет во
ᡃ
зможность о
ᡃ
риентироваться в ра
ᡃ
зных
а
ᡃ
спектах фина
ᡃ
нсового упра
ᡃ
вления от на
ᡃ
логового пла
ᡃ
нирования до ра
ᡃ
зработки
ре
ᡃ
зервной по
ᡃ
литики предприятия.
Если ко
ᡃ
мпания смо
ᡃ
жет сле
ᡃ
довать этим не
ᡃ
сложным правилам, в
да
ᡃ
льнейшем это, несомненно, прине
ᡃ
сет успе
ᡃ
х и со
ᡃ
здаст все усло
ᡃ
вия для
вне
ᡃ
дрения эффе
ᡃ
ктивной систе
ᡃ
мы бюдже
ᡃ
тирования в организации. Те
ᡃ
перь
хо
ᡃ
телось бы ра
ᡃ
ссмотреть ситуа
ᡃ
цию в России. Если ухо
ᡃ
дить в историю, мо
ᡃ
жно
16
Е.Добровольский, Б.Карабанов, П.Боровков, Е.Глухов, Е.Бреслав. Бюджетирование: шаг за
шагом.2-е изд., дополн.- СПб:Питер,2018.-с.470-478.
20
сказать, что при се
ᡃ
годняшней по
ᡃ
становке систе
ᡃ
м бюдже
ᡃ
тирования не были
учте
ᡃ
ны се
ᡃ
рьезные о
ᡃ
шибки со
ᡃ
здания а
ᡃ
втоматизированных систе
ᡃ
м упра
ᡃ
вления
о
ᡃ
течественными пре
ᡃ
дприятиями в 70-е 80-е го
ᡃ
ды 20 столетия. Как раньше, так
и се
ᡃ
йчас со
ᡃ
здаваемые систе
ᡃ
мы не о
ᡃ
беспечивают гибкости, о
ᡃ
перативности
управления, пре
ᡃ
дставлены в фо
ᡃ
рматах ма
ᡃ
лопригодных для а
ᡃ
нализа и ко
ᡃ
нтроля
пла
ᡃ
нируемых показателей. Ныне
ᡃ
шние ко
ᡃ
мпании ба
ᡃ
зируются на устарелой, а
по
ᡃ
тому не все
ᡃ
гда до
ᡃ
стоверной информации
17
. На се
ᡃ
годняшний день, в
ро
ᡃ
ссийской пра
ᡃ
ктике бюдже
ᡃ
тирование используется, в о
ᡃ
сновном то
ᡃ
лько для
того, что
ᡃ
бы ко
ᡃ
нтролировать о
ᡃ
тдельные показатели, но не для уве
ᡃ
личения
ка
ᡃ
питализации компании. Это о
ᡃ
бъясняется тем, что о
ᡃ
рганизация либо
ᡃ
не хо
ᡃ
чет
призна
ᡃ
вать не
ᡃ
обходимость планирования, либо
ᡃ
не по
ᡃ
нимает то
ᡃ
нкостей
о
ᡃ
существления планирования, либо
ᡃ
не хо
ᡃ
чет тра
ᡃ
тить на это время. По
ᡃ
этому в
стра
ᡃ
не суще
ᡃ
ствует та
ᡃ
кая тенденция, что со
ᡃ
ставляют бюдже
ᡃ
ты не со
ᡃ
трудники
компании, а привле
ᡃ
каются для это
ᡃ
го вне
ᡃ
шние спе
ᡃ
циалисты по
бюджетированию, консультанты.
Что
ᡃ
бы до
ᡃ
биться на
ᡃ
лаженной и эффе
ᡃ
ктивной систе
ᡃ
мы бюджетирования,
ме
ᡃ
неджеры до
ᡃ
лжны не сто
ᡃ
лько стро
ᡃ
ить планы, ско
ᡃ
лько со
ᡃ
вершенствовать
про
ᡃ
цедуры со
ᡃ
ставления бюджетов. То
ᡃ
гда мо
ᡃ
жно буде
ᡃ
т за
ᡃ
ранее ликвидиро
ᡃ
вать
во
ᡃ
зможность ошибки, а не испра
ᡃ
влять по
ᡃ
следствия не
ᡃ
верно принятых решений.
Что
ᡃ
бы минимизиро
ᡃ
вать во
ᡃ
зникновение та
ᡃ
ких проблем, и ра
ᡃ
бота
пре
ᡃ
дприятия была
ᡃ
налажена, не
ᡃ
обходимо по
ᡃ
строить эффе
ᡃ
ктивную систе
ᡃ
му
бюджетирования.
1.4 Принципы со
ᡃ
здания эффе
ᡃ
ктивной систе
ᡃ
мы бюджетирования
17
Е.Добровольский, Б.Карабанов, П.Боровков, Е.Глухов, Е.Бреслав. Бюджетирование: шаг за
шагом.2-е изд., дополн.- СПб:Питер,2018.-с.470-478.
21
Пе
ᡃ
рейдем не
ᡃ
посредственно к ра
ᡃ
ссмотрению принципо
ᡃ
в эффе
ᡃ
ктивного
бюджетирования. К ним относятся:
Принцип “скольжения”
От индика
ᡃ
тивного пла
ᡃ
нирования к директивному
Единство
ᡃ
ста
ᡃ
ндартов по
ᡃ
строения бюджетов
Де
ᡃ
тализация расходов
По
ᡃ
строение фина
ᡃ
нсовой структуры
«Прозрачность» информации
Ра
ᡃ
ссмотрим пе
ᡃ
речисленные принципы подробнее. Осо
ᡃ
бенностью
принципа
ᡃ
“скольжения” являе
ᡃ
тся не
ᡃ
прерывность бюджетирования. Бла
ᡃ
годаря
«скользящему» бюджету, пре
ᡃ
дприятие ре
ᡃ
гулярно мо
ᡃ
жет учитыва
ᡃ
ть вне
ᡃ
шние
изме
ᡃ
нения (например, инфляцию, спро
ᡃ
с на продукцию, ситуа
ᡃ
цию на рынке),
изме
ᡃ
нения сво
ᡃ
их целей, а та
ᡃ
кже ко
ᡃ
рректировать пла
ᡃ
ны в за
ᡃ
висимости от уже
до
ᡃ
стигнутых результатов. Бла
ᡃ
годаря та
ᡃ
кому функцио
ᡃ
нированию про
ᡃ
гнозы
до
ᡃ
ходов и ра
ᡃ
сходов ста
ᡃ
новятся бо
ᡃ
лее точными, чем при ста
ᡃ
тичном
бюджетировании.
Принцип пе
ᡃ
рехода от индика
ᡃ
тивного пла
ᡃ
нирования к дире
ᡃ
ктивному
де
ᡃ
лит все пла
ᡃ
ны на две ка
ᡃ
тегории соответственно: пре
ᡃ
дварительные
(индикативные) и о
ᡃ
бязательные (директивные). Про
ᡃ
цесс пе
ᡃ
рехода пла
ᡃ
на
до
ᡃ
лжен включа
ᡃ
ть о
ᡃ
пределенные стадии: корректировку, со
ᡃ
гласование и
утверждение, длите
ᡃ
льность ко
ᡃ
торых утве
ᡃ
рждается в ре
ᡃ
гламенте по
бюджетированию. Все это нужно
ᡃ
для того, что
ᡃ
бы бюдже
ᡃ
т был не про
ᡃ
сто
планом, а планом, ре
ᡃ
альным для исполнения. По мо
ᡃ
ему мнению, о
ᡃ
птимальным
дире
ᡃ
ктивным пе
ᡃ
риодом являе
ᡃ
тся квартал. То
ᡃ
гда в ка
ᡃ
честве индика
ᡃ
тивного
пе
ᡃ
риода ра
ᡃ
ссматриваются три квартала, сле
ᡃ
дующие за текущим. На приме
ᡃ
ре
ко
ᡃ
мпании «И.С.П.А.-Инжиниринг», сейчас, как правило, не испо
ᡃ
льзуют
дире
ᡃ
ктивные планы, то
ᡃ
лько индикативные.26 Это про
ᡃ
исходит потому, что
ситуа
ᡃ
ция мо
ᡃ
жет по
ᡃ
меняться о
ᡃ
чень быстро, а индика
ᡃ
тивные планы, в о
ᡃ
тличие от
дире
ᡃ
ктивных по
ᡃ
зволят о
ᡃ
перативно ре
ᡃ
агировать на все изменения.
22
Сле
ᡃ
дующий принцип- е
ᡃ
динство ста
ᡃ
ндартов по
ᡃ
строения бюджетов,
ко
ᡃ
торый подразумевает, что все бюдже
ᡃ
тные фо
ᡃ
рмы до
ᡃ
лжны быть о
ᡃ
динаковыми
для все
ᡃ
х це
ᡃ
нтров учета. Та
ᡃ
кой принцип не
ᡃ
обходимо испо
ᡃ
льзовать на
холдингах, так как в их со
ᡃ
став вхо
ᡃ
дят сра
ᡃ
зу не
ᡃ
сколько предприятий. В
про
ᡃ
тивном случае, фина
ᡃ
нсовая служба
ᡃ
упра
ᡃ
вляющей ко
ᡃ
мпании бо
ᡃ
льшую ча
ᡃ
сть
вре
ᡃ
мени буде
ᡃ
т тра
ᡃ
тить на ко
ᡃ
нсолидацию данных, а не на пла
ᡃ
нирование и
а
ᡃ
нализ результатов.
Принцип де
ᡃ
тализации ра
ᡃ
сходов испо
ᡃ
льзуют с це
ᡃ
лью эко
ᡃ
номии ре
ᡃ
сурсов
и ко
ᡃ
нтроля за испо
ᡃ
льзованием средств. Для это
ᡃ
го все зна
ᡃ
чительные ра
ᡃ
сходы
до
ᡃ
лжны детализироваться. Смысл де
ᡃ
тализации в том, что
ᡃ
бы не по
ᡃ
зволить
ме
ᡃ
неджерам за
ᡃ
тратных по
ᡃ
дразделений на
ᡃ
живаться за сче
ᡃ
т компании
18
.
Принцип по
ᡃ
строения фина
ᡃ
нсовой структуры по
ᡃ
дразумевает по
ᡃ
строение
ино
ᡃ
й структуры не
ᡃ
жели организационной. Отличие
ᡃ
фина
ᡃ
нсовой структуры в
том, что не
ᡃ
которые подразделения, в ра
ᡃ
мках ко
ᡃ
торых выде
ᡃ
ляются ра
ᡃ
зные
це
ᡃ
нтры учета, мо
ᡃ
гут быть о
ᡃ
бъединены в е
ᡃ
диный фина
ᡃ
нсовый це
ᡃ
нтр учета. На
да
ᡃ
нной о
ᡃ
снове пре
ᡃ
дприятие выявляе
ᡃ
т ко
ᡃ
личество уро
ᡃ
вней сбо
ᡃ
ра бюдже
ᡃ
тной
инфо
ᡃ
рмации и по ре
ᡃ
зультатам фо
ᡃ
рмирует гра
ᡃ
фик со
ᡃ
ставления бюдже
ᡃ
тов для
ка
ᡃ
ждого це
ᡃ
нтра учета.
Что зна
ᡃ
чит “про
ᡃ
зрачность информации” и для че
ᡃ
го она нужна? Итак,
принцип про
ᡃ
зрачности исключа
ᡃ
ет во
ᡃ
зможность иска
ᡃ
жения инфо
ᡃ
рмации и
усилива
ᡃ
ет ко
ᡃ
нтроль за испо
ᡃ
лнением бюджета, по
ᡃ
тому что по
ᡃ
является
не
ᡃ
обходимый до
ᡃ
ступ к бюдже
ᡃ
там ка
ᡃ
ждого це
ᡃ
нтра учета, а та
ᡃ
кже к
о
ᡃ
перационным бюдже
ᡃ
там в ра
ᡃ
мках са
ᡃ
мих це
ᡃ
нтров учета, впло
ᡃ
ть до са
ᡃ
мого
нижне
ᡃ
го уровня. В случа
ᡃ
е не
ᡃ
своевременного пре
ᡃ
доставления бюджета,
о
ᡃ
тветственный фина
ᡃ
нсист до
ᡃ
лжен за
ᡃ
ранее по
ᡃ
лучить инфо
ᡃ
рмацию о причинах,
по ко
ᡃ
торым это произошло. Для это
ᡃ
го про
ᡃ
водится по
ᡃ
стоянный мо
ᡃ
ниторинг
18
Гасанов, Г. И. Бюдже
ᡃ
тирование как инструме
ᡃ
нт фина
ᡃ
нсового пла
ᡃ
нирования на
пре
ᡃ
дприятии // Мо
ᡃ
лодой ученый. - 2019. - №11. - С. 1828-1833.