36
- краткосрочные (тренинги для новых сотрудников, тренинги
направленные на повышение квалификации и развитие компетенций –
тренинги длятся от одного учебного дня до недели);
- долгосрочные (проекты «Наставничество» и «Кадровый резерв» -
проходят на протяжении всего года).
По месту:
- на рабочем месте (производственный инструктаж, работа с
наставником и деловые игры);
- вне рабочего места (круглые столы, тренинги).
Для дальнейшей оценки эффективности организации дополнительного
обучения в ООО «Сфера» разберём подробно методы обучения, исходя из
места проведения обучения, потому что именно этот критерий охватывает
максимальное количество характеристик, выделенных в описанной
классификации. По этому критерию мы и поделим методы обучения,
используемые в ООО «Сфера».
Производственный инструктаж представляет собой краткое введение
сотрудника в должность, разбор должностной инструкции, а также изучение
правил трудового распорядка и дисциплины, пожарной безопасности. Его, как
правило, проводит наставник, либо руководитель для каждого нового
сотрудника в автосалоне и производственных участках в период его
испытательного срока и адаптации в компании. Также, раз в полгода
проводится повторный производственный инструктаж для действующих
сотрудников и назначается тестирование по его итогам.
Кроме того, на каждой позиции для приступившего к своим
обязанностям сотрудника существует период адаптации. Он длится три месяца
и соответствует датам испытательного срока нового сотрудника. Во время
данного периода за сотрудником закрепляется наставник, проводятся
различные тренинги, формируются обучающие и вспомогательные курсы (на
рабочем месте и вне него). То есть, для нового сотрудника создаются условия, в
которых он сможет чувствовать себя комфортно, а также не будет ощущать
37
себя «брошенным» один на один, например, с клиентами, программным
обеспечением или массой новой информации.
Также, на данном этапе формируется индивидуальный план развития,
следование которому подразумевает направленное приобретение опыта. Он
помогает новому сотруднику не только включиться в рабочий процесс, но
определить для себя, совместно с руководителем, цели и компетенции к
развитию, выразить своё мнение по поводу его карьерного развития, что в
дальнейшем поможет ему стать профессионалом и продвинуться по карьерной
лестнице. Дальнейшее составление ИПР проводится раз в год (в январе), а
оценка по нему раз в полгода (в августе и декабре).
Наставничество подразумевает закрепление за сотрудником (не
обязательно только за новым) наставника. То есть, более опытного человека,
который сопровождает на протяжении трёх месяцев, передаёт свой опыт и
обучает в рамках необходимой должности, а также, даёт рекомендации и
обратную связь для более эффективного и комфортного прохождения периода
адаптации, как нового сотрудника, так и действующего, но на новой для него
позиции.
Деловые игры проводятся ежемесячно. В ООО «Сфера» они
называются «бизнес-симуляциями». В них участвуют не только специалисты,
но и менеджеры. Для каждой симуляции выбирается актуальная проблема, с
которой сталкиваются сотрудники центра в повседневной жизни.
Одной из тем для бизнес-симуляции, например, послужило наличие
конфликтных и проблемных клиентов. Целью подобных мероприятий является
проигрывание сложных ситуаций, которые могут возникнуть в работе и их
разрешение в ходе игры. В игре часть сотрудников примеряют на себя роль
клиентов, у каждого из которых свой сценарий, вторая часть продолжает быть
сотрудниками. После проигрывания и обсуждения ситуации «сотрудники» и
«клиенты» меняются ролями.
Важно, чтобы в результате подобной симуляции обе стороны (клиенты и
сотрудники) чувствовали себя комфортно даже при возникновении
38
нестандартных ситуаций. Также, сотрудники должны понимать, как
действовать и реагировать в случае возникновения конфликтных моментов.
Кроме того, подобные деловые игры имеют командообразующий
характер. Так как на бизнес-симуляции приглашаются сотрудники из разных
отделений, они знакомятся, общаются между собой, а также командно
разрабатывают план действий в заданной тренером ситуации, за счёт чего
происходит сплочение коллектива.
Круглые столы, также как и деловые игры, проводятся раз в месяц. Как
правило, в них участвуют финансовые консультанты и менеджеры по работе с
вип-клиентами, менеджеры по продажам. То есть, тот персонал, который
взаимодействует с приоритетными и премиальными клиентами, а также
работает с более сложными банковскими и страховыми продуктами (например,
крупные авто-кредиты, страхование КАСКО, ОСАГО и т.д.).
Соответственно, на подобных мероприятиях сотрудники не только
делятся опытом и обсуждают рабочие моменты, но и дискутируют на заданную
тему, связанную с внешней средой, которая влияет на деятельность автосалона
и активы клиента. Таким образом, в результате данного мероприятия персонал
повышает свой профессионализм и финансовую грамотность и, как следствие,
наращивает свою эффективность и авторитет в работе с клиентами.
Кейсы применяются в рамках долгосрочных обучающих мероприятий. К
таким мероприятиям относятся проекты «Кадровый резерв» и
«Наставничество».
Кадровый резерв заключается в ежегодном отборе претендентов на
менеджерские позиции (заместитель руководителя, руководитель) на основе
выявленных в ходе работы компетенций, которые необходимы на руководящей
должности.
Формирование кадрового резерва происходит в результате итоговой
оценки по индивидуальному плану развития, а также по рекомендациям
менеджерского состава отделения и обратной связи специалистов по обучению.
В кадровый резерв может попасть сотрудник, который работает в автосалоне не
39
менее шести месяцев, мастера и выше. В течение года сотрудников попавших в
кадровый резерв обучают на различных тренингах, направленных на развитие
компетенций, дают рекомендации по прочтению литературы и различных
статей. Также, для успешного прохождения проекта кадрового резерва и
возможности получить дальнейшее продвижение по карьерной лестнице,
участник должен выполнить ряд кейсов и представить отчётную презентацию
по итогам проекта.
Кейсы для кадрового резерва представляют собой различные непростые
ситуации, которые могут возникнуть в любом автосалоне по продажам любых
марок автотранспортных средств. Например, невыполнение плана центром,
появление новой или сложной автомобильной продукции (дополнительное
оборудование, сигнализации и т.д.), в которые команда не очень верит,
конфликтные ситуации, которые расстраивают трудовую дисциплину и влияют
на командный результат и т.д. Соответственно, сотрудник, претендующий на
позицию менеджера, должен аргументировано предложить одно или два
решения ситуации, а также расписать алгоритм своих действий с точки зрения
руководителя.
Проект «Наставничество» в некоторой мере схож с кадровым резервом.
В него аналогично раз в год отбираются кандидаты и проходят обучение в
течение года. Это могут быть сотрудники, которые хотят получить карьерное
развитие на позиции заместителя руководителя, специалиста по обучению, а
также, развить тренерские компетенции.
Для того, чтобы попасть в наставники необходимо также работать не
менее шести месяце в ООО «Сфера» и занимать позицию не ниже специалиста.
Кроме того, необходимо написать эссе на тему «Я – наставник», в котором
будут изложены такие моменты как: краткая характеристика кандидата, почему
кандидат хочет стать наставником, почему кандидат может стать наставником,
для чего ему этот проект, что хочет получить в результате и что будет для этого
делать.
40
Специалистам по обучению персонала выбирается 10-12 сотрудников,
которые в течение года посещают различные тренинги, читают
рекомендованную тренером литературу и статьи, закрепляются за стажёром на
период его адаптации, выполняют «домашние» задания в виде кейсов, а также,
в конце презентуют свой проект по итогам обучения.
Кейсы в проекте «Наставничество» заключаются в решении ситуаций,
возникающих во время адаптационного периода новых или действующих
сотрудников. Например, отсутствие мотивации, проблемное усвоение
необходимого в работе материала, формирование индивидуального плана
развития, умение давать обратную связь высокого качества и т.д. Аналогично
участникам кадрового резерва, потенциальный наставник должен предложить
план действий для разрешения ситуации, описанной в кейсах.
Вне зависимости от проекта, в котором участвует сотрудник, кейсы
позволяют поставить себя на место руководителя или наставника и
попробовать решить ситуацию для начала «на бумаге», чтобы понять все
нюансы, выявить потенциальные ошибки и отработать их. В дальнейшем в
момент возникновения подобных моментов на практике выбрать наиболее
оптимальное решение.
Последний метод дополнительного обучение, который мы рассмотрим
на основе ООО «Сфера» это тренинг.
Тренинги в графике обучения занимают большую часть времени. Их
проходят как новые сотрудники в период адаптации, так и действующие, в
соответствии с их индивидуальным планом развития, а также участники
проектов «Кадровый резерв» и «Наставничество».
В программе обучения выделяют тренинги, направленные на изучение
техники продаж и повышения КПД специалистов, например, «Стандарты
продаж», «Холодные звонки», «SPIN-технология» и т.д. А также
специализированные профессиональные тренинги, направленные на развитие
тех или иных навыков, например, «Управление отношениями», «Гибкость и
41
готовность к изменениям», «Советник, которому доверяют», «Модель
лидерских компетенций» и прочие.
Вышеуказанные тренинги, посещают сотрудники, которые
непосредственно взаимодействуют с клиентами (специалисты, менеджеры-
консультанты, менеджеры по продажам, менеджеры по работе с вип-клиентами
и т.п.) и менеджеры (руководители и заместители руководителей). Кроме того,
абсолютно все сотрудники проходят адаптационный тренинг, тренинг по
банковским продуктам (выдача кредитов на приобретение автотранспорта) и
тренинг, посвященный стандартам сервиса «KIA Motors».
Для менеджеров по продажам, которые получили повышение, также
предусмотрено обучение, которое длится неделю. Оно включает в себя
обучение программному обеспечению, в котором производятся все этапы
формирования заказ-наряда на обслуживание автомобиля и обслуживание
клиентов, установки дополнительного оборудования и т.д..
После его прохождения, специалист получает сертификаты,
необходимые для работы с программным обеспечением, а так же именные
сертификаты.
Проведя анализ системы дополнительного обучения персонала в ООО
«Сфера» можно сделать вывод о том, что она очень насыщена различными
методами, которые используются как на рабочем месте, так и вне него. Как
новый, так и действующий сотрудник могут получить профессиональное
развитие, которое в дальнейшем позволит ему получить карьерный рост как в
вертикальном, так и в горизонтальном направлении.
В следующем параграфе будет оценена эффективность системы
дополнительного обучения персонала в ООО «Сфера».
42
2.3. Оценка эффективности системы дополнительного обучения
персонала в ООО «Сфера»
Эффективность работы системы дополнительного обучения персонала в
ООО «Сфера» тесно связана с эффективностью работы каждого сотрудника в
отделении, а также с работой специалистов по обучению.
Перед каждым сотрудником, отвечающим за обучение персонала и
работающим в автосалоне официального дилера KIA Motors выставляются
определённые KPI. При чём, KPI специалистов по обучению персонала и
сотрудников отделения пересекаются между собой и в некоторой мере зависят
друг от друга.
То есть, перед специалистом по обучению персонала стоит задача
провести мероприятие, в результате которого специалисты получат
определённые знания, умения и навыки, а также, будут замотивированы после
прохождения обучения применить их в работе.
Перед сотрудниками автосалона, помимо выполнения личных планов и
плана центра, стоит задача иметь определённый уровень знаний и качества
сервиса.
Для того, чтобы оценить на сколько эффективно было проведено
мероприятие по обучению персонала используются три инструмента:
1) Оценка по индивидуальному плану развития. Проходит в формате
беседы с руководителем и заместителем руководителя отделения два раза в год.
В августе производится подведение промежуточных итогов. В некоторых
случаях вносятся коррективы в план развития (например, если сотрудник
сменил должность или неудачно прошёл промежуточную оценку). Даются
рекомендации, обратная связь и выставляется промежуточная оценка. В
декабре подводятся итоги за год. Какие цели были достигнуты, каким образом,
если какие-то цели остались в планах, то чего не хватило для их достижения.
Кроме того, повторно оцениваются действующие компетенции и компетенции,
выставленные к развитию. Каждый сотрудник должен не просто проработать
43
год, но получить определённое профессиональное развитие. Существует три
оценки, которые выставляются сотрудникам после беседы с руководителем –
«требует доработки», «соответствует ожиданиям» и «превосходит ожидания».
Для успешного прохождения оценки по ИПР, сотрудник должен получить
оценку не ниже, чем «соответствует ожиданиям».
2) Анкета тайного покупателя (Приложение 4) – осуществляется раз в
месяц. Проводится по сегментации (в зависимости от занимаемой должности
специалиста и категории клиентов, с которыми он работает). Имеется ряд
критериев, которые обязательных к выполнению (например, внешний вид,
структура ведения беседы с клиентом, знание строения автомобиля, продуктов
дополнительного оборудования, корректная консультация, умение подобрать
подходящее для клиента решение и т.д.). Уровень прохождения анкеты должен
соответствовать оценке не менее 95%.
3) Анкета обратной связи – осуществляется после каждого
проведённого обучения. Её заполняют специалисты, присутствовавшие,
например, на тренинге, круглом столе или деловой игре. Путём получения
обратной связи оценивается эмоциональное отношение, перспективная
полезность, соответствие ожиданиям того или иного обучающего мероприятия.
Сводный результат по анкете обратной связи должен соответствовать оценке не
менее 90%.
В параграфе 2.2 мы отметили, что большую часть графика обучения в
ООО «Сфера» составляют тренинги, поэтому с точки зрения эффективности
рассмотрим именно их.
Соответственно, для оценки эффективности тренингов рассмотрим
результаты вышеперечисленных мероприятий за 2016 год.
Первым показателем эффективности будет оценка по индивидуальному
плану развития. Как уже указывалось выше, оценка по данному инструменту
производится два раза в год: в августе – промежуточная оценка, в декабре –
итоговая. Итоги оценки по ИПР влияют на карьерное развитие персонала, а
также на размер его базового ежемесячного вознаграждения (БЕВа).
44
В ООО «Сфера» индивидуальный план развития имеет абсолютно
каждый специалист, соответственно, 52 человека.
Существует три оценки, которые может получить сотрудник по итогам
беседы по индивидуальному плану развития:
- «требует доработки», то есть сотрудник на 80-90% соответствует
описанию уровня знаний, умений, навыков и развития компетенций в ИПР;
- «соответствует ожиданиям» – 90-100% совпадение с описанием уровня
, умений, навыков и развития компетенций в ИПР;
- «превышает ожидания» – 100% и более соответствия уровня умений,
навыков и развития компетенций в ИПР.
По сотрудникам, получившим оценку «требует доработки»,
принимается решение в индивидуальном порядке в отношении их дальнейшей
деятельности в организации. Сотрудники, получившие оценку «превышает
ожидания», как правило, получают повышение, либо зачисляются в «Кадровый
резерв».
По итогам промежуточной беседы были получены следующие
результаты, представленные в таблице 5 и на рисунке 3.
Таблица 5
Результаты по итогам оценки промежуточной беседы
Вид оценки
Численность, чел.
Удельный вес, %
1. Требует доработки
6
11,5
2. Соответствует
ожиданиям
36
69,3
3. Превышает
ожидания
10
19,2
Всего:
52
100
45
Рис.3. Результаты по итогам оценки промежуточной беседы
Шесть человек, получившие промежуточную оценку «требует
доработки», были оставлены в штате ООО «Сфера», с условием, что к годовой
оценке они повысят свои результаты до отметки «соответствует ожиданиям».
Также был скорректирован их индивидуальный план развития, назначен ряд
тренингов и прочих обучающих мероприятий для того, чтобы сотрудники
смогли улучшить свои текущие показатели до желаемого уровня.
По итогам годовой оценки ситуация несколько изменилась. Результаты
декабрьской оценки по индивидуальному плану развития отражены в таблице 6
и на рисунке 4.
Таблица 6
Результаты итоговой годовой оценки
Вид оценки
Численность, чел.
Удельный вес, %
1. Требует доработки
3
5,8
2. Соответствует
ожиданиям
38
73,1
3. Превышает
ожидания
11
21,1
Всего:
52
100