12
также их продажи; реализация собственных затрат на строительство,
исследования и разработки; на реализацию инвестиций, приобретение ценных
бумаг других организаций, предоставление займов другим организациям и
другие».
Инвестиционная деятельность так же предполагает движение денежных
потоков, полученных в результате финансовых вложений с приобретением
дочерних компаний, а также продажей с продажей ценных бумаг, основных
средств и других внеоборотных активов, выдачей акционерам дивидендов и
других.
6
«Финансовая деятельность – это движение денежных средств, связанных
с доходами полученными от выпуска акций и других долевых ценных бумаг; с
поступлениями от кредитов и займов, предоставленных другими
организациями, а также погашением займов и кредитов(без учета процентов),
погашением обязательств по финансовой аренде и других».
Организация финансовой деятельности на предприятиях и в
организациях зависит от их формы собственности, организационно-правового
статуса (ООО, ОАО, ЗАО и т.д.), отраслевых и технологических особенностей,
характера продукции (работ, услуг), размера (масштаба) бизнеса и других.
Организация финансовой службы на предприятии, в организации может
представлена в виде:
- финансового менеджмента - на крупных предприятиях;
- финансовым отделом - на среднем предприятии
- или только финансовым руководителем или главным бухгалтером,
который занимается не только вопросами бухгалтерского учета, но и
формирует финансовую стратегию для малых организаций.
На крупных предприятиях организация финансовой деятельности
сложнее, чем на малых.
В наиболее общем виде она изолирована в двух отделах:
6
Ковалев В.В. Введение в финансовый менеджмент. – М.: Финансы и статистика. 2014. 768 с.
13
- отдел планирования и анализа
- отдел учет и контроля.
- первый отвечает за прогнозирование, планирование, организацию и
финансовые потоки;
- второй отвечает за учет, финансового контроль и осуществляет
информационную поддержку различных сторон, заинтересованных в бизнесе.
В крупных организациях и предприятиях, за организацию финансовой
деятельности, отвечают следующие отделы:
- отдел главного бухгалтера,
- аналитический отдел,
- отдел финансового планирования,
- отдел оперативного управления,
- инвестиционный отдел.
При такой организации финансовой деятельности предприятия,
каждый отдел выполняет определенные функции, а общее руководство
финансовым менеджментом, обеспечивает финансовый директор, который не
только устанавливает политику и общее направление финансовой
деятельности организации, но также контролирует соблюдение финансового
законодательства.
Управляющий финансовой деятельностью организации,
придерживается принципов методологии и формы управления финансами
организации (предприятия), обеспечивает общее руководство финансовым
планированием.
Аналитическая служба направляет отчеты руководству предприятия,
для принятия стратегических решений в области финансов и другие.
Бухгалтерская - финансовая служба составляет бухгалтерский баланс
(за квартал и за год) и формирует публичную финансовую отчетность в
соответствии с установленными стандартами и требованиями.
Аналитический отдел занимается анализом и оценкой финансового
состояния организации, выявляет резервы для повышения эффективности
14
производственно-хозяйственной и финансовой деятельности и разрабатывает
меры по улучшению финансового состояния компании.
Его задачи могут также включать прогнозирование финансовых
результатов на основе рыночных условий, деятельности предприятий-
конкурентов и контрагентов и других.
Отдел финансового планирования осуществляет планирование
финансовой деятельности организации на будущие периоды, разрабатывает
стратегию финансирования организации, предоставляет руководству компании
отчеты о реализации планов. Кроме того, выполняет налоговое планирование
и другие.
7
Отдел оперативного управления – производит:
- операции со счетами, счетами-фактуры;
- отслеживает их оплату, а также своевременность и полноту получения
средств из организаций – контрагентов, подрядчиков, страховых компаний и
т. п.;
- контролирует полную и своевременную уплату налогов и сборов в
бюджетные и внебюджетные фонды;
- обеспечивают отношения с банками по кассовым и расчетным услугам;
- участвуют в разрешении споров между договаривающимся
предприятием, правительством о выплате штрафов, штрафных санкций и
других меры за влияние на организацию, возникающую от условий договоров
и законодательства, регулирующих деятельность хозяйствующих субъектов.
При работе с инвестиционным отделом, занимается разработкой
общей инвестиционной политики организации, которая проводит анализ и
отбор инвестиционных предложений; анализирует эффективность
инвестиционных проектов, организует разработку инвестиционных и
инновационных проектов; подготавливает предложения по выпуску ценных
бумаг, покупке ценных бумаг других эмитентов, занимающихся портфельными
7
Ковалев В.В. Введение в финансовый менеджмент. – М.: Финансы и статистика. 2014. 768 с.
15
организациями инвестиционного менеджмента, участвует в валютных и
фондовых биржах для обеспечения потребностей организации в иностранной
валюте и рублевых средствах.
8
Основой для организации финансов предприятий всех форм
собственности является наличие финансовых ресурсов в суммах, необходимых
для осуществления хозяйственной и коммерческой деятельности предприятия.
Первоначальное формирование этих ресурсов происходит при создании
предприятий путем формирования источников уставного фонда.
Формирование уставного капитала может быть: акционерный капитал,
долевые взносы, собственные средства предпринимателя, долгосрочный
кредит, бюджет и т. д.
Система управления основана на организационной структуре, то есть
серии взаимосвязанных и интерактивных структурных и функциональных
единиц.
Важнейшей частью общей системы управления компанией является, без
сомнения, финансовый менеджмент.
В зависимости от размера компании и объема ее деятельности
финансовое управление организационной структурой может значительно
варьироваться.
В случае малого бизнеса эта структура может отсутствовать, и директор
может рассмотреть все финансовые вопросы вместе с главным бухгалтером.
Кроме того, в соответствии с Федеральным законом «О бухгалтерском учете»
руководители зависят от объема бухгалтерского учета.
Организация финансовой деятельности включает следующие пункты:
- создать бухгалтерский отдел в качестве структурного подразделения,
возглавляемого главным бухгалтером;
- определить функции бухгалтера;
- передавать на договорной основе учет централизованного учета,
8
Крутик А.Б., Хайкин М.М. Основы финансовой деятельности предприятия – Спб: Бизнес-пресса, 2014.
16
специализированной организации или бухгалтера-эксперта;
- вести учет лично.
Таким образом, это не исключает ситуации, когда какая-либо
независимая финансовая услуга отсутствует, и все решения, принимаемые
руководителем финансового характера сами по себе.
9
Что касается крупного предприятия, то подобная служба в
организационном плане обязательно обособляется и, в наиболее общем виде,
имеет схему, представленную на рисунке 2.
*** ***
Финансовый анализ и планирование
Финансирование инвестиций Финансовый учет
Управление источниками финансирования Управленческий учет
Управление денежными средствами Информационное обеспечение
Кредитная политика деятельности
Управление налогами Составление отчетности
Организация внутреннего аудита
Рисунок 2 - Организационная структура управления финансовой
деятельностью предприятия
9
Крутик А.Б., Хайкин М.М. Основы финансовой деятельности предприятия – Спб: Бизнес-пресса, 2014.
СОВЕТ ДИРЕКТОРОВ
Вице президент
по производству
Вице президент
по финансам
Вице президент
по маркетингу
Ст. финансовый
менеджер
Гл. бухгалтер
Исполнительный директор
17
На схеме структурной части выделены два основных подразделения
предприятия финансовых услуг: планирование, аналитический и бухгалтерский
контроль.
Первый блок отвечает за прогнозирование, планирование и организацию
финансовых потоков.
Второй организует бухгалтерский учет, финансовый контроль и
информационную поддержку со стороны различных заинтересованных сторон
экономики.
Очевидно, что оба подразделения должны тесно сотрудничать - по
крайней мере, они имеют общую информационную базу, основанную на
данных системы бухгалтерского учета и основной целевой сообщества (в
частности, по эффективной работы компании и получения прибыли).
Организационная структура не может быть установлена раз и навсегда в
неизменной форме, поэтому процессе ее формирования и оптимизации
продолжается в течении длительного времени.
В этом случае необходимо стараться следовать ряду принципов.
Принцип центров ответственности реализуется наиболее эффективно.
Под ответственностью центра понимается разделение хозяйствующего
субъекта, управление которым осуществляется на определенные ресурсы и
полномочия, достаточные для достижения поставленных целей.
В этом случае:
- высшее руководство определяется одной или несколькими базовыми
(базовыми) и критериями, установленными планом их значений;
- мнение об эффективности центра ответственности основано на
целевых показателях эффективности для системно важных критериев;
- управление единицами управления ресурсами в согласованной сумме,
достаточной для выполнения обычных задач;
- ограничения ресурсов достаточно общие, т. е. Responsibility Center
Management имеет право свободно принимать решения о структуре ресурсов,
организации производства и технологического процесса, системах снабжения и
18
маркетинга и т. д.
Роль изолирующих центров ответственности - поощрять инициативы
среднего менеджмента, повышать эффективность единиц, получаемых от
экономии производственных и распределительных расходов.
В зависимости от того, какой из критериев - затраты, доходы, прибыль,
инвестиции - определяется как система, можно выделить четыре типа центра
ответственности.
10
Основные типы центров ответственности
1) подразделение, производящее МПЗ, в котором есть потребление
ресурсов и накопление соответствующих затрат.
Цель менеджера по затратам - минимизация долгосрочных
производственных издержек. Его эффективность оценивается на основе
бюджета и фактического отчета о расходах;
2) Сервисные центры ( Котлы ) - цель: непосредственно предоставлять
услуги, необходимые для эффективного осуществления производственного
процесса, в соответствии с их компетенцией;
3) центры прибыли - центры ответственности, от которых в большей
степени зависят основные определяющие элементы прибыли, т. е. объем
продаж, отпускная цена, переменные и постоянные издержки.
Менеджер несет ответственность за задачи, возложенные на него путем
формирования прибыли и, следовательно, на полный контроль над тем, как
получать доход от продажи продукции, поэтому объем ее производственных
издержек.
Центры прибыли оцениваются посредством разработки отчетности, они
имеют много общего с отчетами о прибылях и убытках, на уровне предприятия
для реализации запланированного объема продаж и запланированных затрат;
4) инвестиционные центры - центры, ответственные за формирование и
использование активов компании.
10
Стоянова Е.С. Финансовый менеджмент. Российская практика. – М.: Перспектива. 2015. 208 с.
19
Менеджер отвечает за эффективность инвестиций в бизнес в центр
оборудования и оборудования.
Оценивается так же, как и центры прибыли. Основным контрольным
индексом в этом случае является уровень отдачи от инвестиций. Таким
образом, инвестиционные центры и мониторинг затрат и доходов, а также
инвестиций.
Факторы, определяющие структуру промышленной организации
центров ответственности - объем деятельности предприятия, универсальность
этой деятельности, количество сотрудников, организационная структура и т. д.
Этапы системы управления строительством, основанные на центрах
ответственности
1) изучение функционирования отдельных структурных единиц;
2) определение основных типов центров ответственности в контексте
структурных подразделений предприятия;
3) формирование системы прав, обязанностей и подотчетности
руководителей центров ответственности;
4) развитие и привлечение к ответственности центров текущих
бюджетов деятельности;
5) обеспечение контроля за соблюдением установленных центров
ответственности бюджетов путем получения соответствующих отчетов, их
анализа и установления причин отклонений.
Преимущества формирования структуры наряду с финансовой
организацией:
- Менеджеры центров ответственности нуждаются в лучшей
информации о местных условиях, в то время как зачастую это недостаточно для
централизованного принятия решений. Более того, информация передается по
уровням управления, может быть неполной, и это преднамеренно искажено;
- руководители центра ответственности могут принимать своевременные
решения;
- активность менеджеров центров ответственности становится все более
20
мотивированной, если они могут проявить свою инициативу;
- небольшая единица имеет преимущество «доброжелательного
персонала» при решении конкретных задач;
- высшее руководство, освобожденное от бремени ежедневных решений,
может сосредоточиться на стратегическом планировании всего предприятия.
Недостатками управления центрами ответственности могут быть
признаны некомпетентные решения в случае, когда использование единиц
размещается выше, чем польза предприятия в целом.
Основные проблемы реализации:
- отсутствие систематического подхода к разработке и внедрению
управленческого учета, несмотря на наличие в отечественной практике
основных элементов управленческого учета (драйверы затрат, опыт
калькуляции, планирования и учета затрат)
- недостаточное внимание к аналитическим функциям системы учета и
ее ориентация главным образом на запросы внешних пользователей,
- отсутствие внутренней отчетности, обеспечивает обратную
информационную связь в управленческом учете,
- наличие практических трудностей в классификации затрат на
фиксированные и переменные, поскольку некоторые виды расходов могут быть
полувариантными (полупостоянными)
- двусмысленность в интерпретации концепций, используемых в
западном управленческом учете, который скрывает предлагаемые
методологические подходы и решения.
11
1.3 Оценочные показатели управления финансами в организации
«Метод оценки финансового менеджмента предприятия - это
диалектический метод познания, способ изучения его предмета, то есть
финансовых процессов и явлений в их взаимосвязи и взаимозависимости».
11
Финансовое управление фирмой / Под ред. В.И. Терехина. М.: Экономика, 2013 - 98 с
21
М. Н. Крейнин указывает, что все методы можно разделить на две
основные группы: качественные и количественные.
Качественные методы включают аналитические методы и методы,
основанные на логическом мышлении, на использовании профессионального
опыта аналитика.
Основной целью анализа финансовой деятельности организации
является своевременное выявление и устранение недостатков финансовой
деятельности и резервов принимающей стороны для улучшения финансового
состояния организации и ее платежеспособности.
Необходимо:
1) на основе изучения причинно-следственной связи между различными
показателями промышленной, коммерческой и финансовой деятельности для
оценки реализации плана по потоку финансовых ресурсов и их использования с
точки зрения улучшения финансового состояния организации;
2) прогнозировать возможные финансовые результаты, экономическую
рентабельность на основе фактических условий экономической деятельности и
наличия собственных средств и долговых ресурсов и финансовых моделей,
разработанных государством в различных вариантах использования ресурсов;
3) разработать конкретные меры, направленные на более эффективное
использование финансовых ресурсов и усиление финансового состояния
организации.
12
Согласно логике системы изучения финансов, разумное отражение
наиболее важных аспектов существования и развития системы через группы
показателей:
1) производительность системы;
2) показатели эффективности и внешние отношения системы;
3) Показатели эффективности работы системы.
1. Структурные показатели системы
12
Крейнина М.Н., «Финансовое состояние предприятие. Методы и оценки». – М., ИКЦ «Дис», 2015 г., - 224 с.